20世纪90年代的中国电子工业，正处于一个关键时期。TCL在当时把所有的资源都投到超速发展之中，这虽然不大合理，因为一步走错，很可能满盘皆输，但是，如果当时不抓紧，肯定不会有今天的TCL。
早在1992年，TCL在电话机上获利之后，就投资2000万进军彩电行业。李东生抓住当时市场上大屏幕彩电短缺的机会，开始生产28英寸大屏幕彩电。
当时彩电行业的市场背景是供过于求，国内彩电厂将重点放在18英寸与21英寸这两种型号上，25英寸以上大屏幕彩电百分之八十以上的市场被价格高昂的进口品牌占领。由于收入有限，大多数国内消费者对大屏幕彩电无购买能力。这是一个市场难题，但这也正是TCL的一个商机。抓住这个商机的惟一办法就是在保证质量的前提下，生产价格低廉的大屏幕彩电。
在开始的几年里，TCL彩电并没有自己的生产基地，先是与熊猫电子合作，TCL电器销售有限公司选择了国内区域市场中有代表性的中心城市，进行有计划的市场推广战略。
为了便于市场推广与宣传，1993年5月，李东生、吴柯、郑传烈、黄平初及TCL的有关决策者在一次专门召开的会议中给TCL的大屏幕彩电起了一个响亮的分商标——“TCL王牌”。这一分商标道出了TCL高层领导的共同心愿：不打则已，要打就打出震慑商界的王牌，打出中国民族工业的气魄！
对于当时的TCL来说，能有效地利用的资源主要是：TCL品牌及遍布全国50多个大城市的销售网络，这是其长处。但进军彩电业，TCL又存在技术与生产资源的不足，这是其短处。如何补短，补短到什么程度，成为能否取得成功的关键。
TCL没有走自建工厂的传统路子，而是在1992年租用厂房和生产线，生产出首批29英寸TCL彩电。当然，这种进入方式难以形成规模。为解决这个问题，TCL决定采用合资生产的方式。这时候，合作对象的选择又成了关键。TCL经过调查分析，盯住了香港彩电行业的一家上市公司——香港长城电子集团为合作伙伴。该公司当时在香港和海外都有一定的销售网络，在中国内地却没有自己独立的品牌，缺乏独立开拓中国大陆市场的能力，但在内地拥有相当规模的彩电生产工厂，这正是补TCL之短的理想伙伴。
通过与长城电子集团合作生产后，TCL终于有了高性能价格比的产品。
接下来，市场推广成了TCL的当务之急。在中国，当时企业时髦的市场推广方式是公关策划、出点子、广告炒作等，电子大王、策划大师以及后来的标王等也就应运而生。TCL有计划的市场推广，就是在这一时期萌发的。
他们选择的第一站是首都北京。在这个中国的文化、政治中心，国外的著名家电品牌以及国内有名的家电厂商云集。北京成了一块检验自己产品是否受消费者欢迎的试金石。1994年11月，李东生亲自挂帅出征，与自己的爱将——销售公司总经理杨利一起踏上了征战京城的道路。
前景不容乐观。当时北京的大街小巷只见进口品牌彩电的广告铺天盖地，西单和王府井商业圈的灯箱和路牌也已被“老外”占尽。而一家外国公司在中国每销售500万元人民币的彩电，就配置30万美元的广告费。
“TCL王牌”要想在北京登堂入室，首先要进驻北京人的心灵属地。所以，TCL人尽管白天吃的是方便面，晚上睡的是地铺，但硬是挤出了80万元，在北京电视台黄金时段和《北京晚报》黄金版位展开了宣传攻势。
北京市场上的彩电品种当时不下50种，而各大商场、超市又寸土寸金，要想把“王牌”摆上各大商场的专柜，可谓困难重重。杨利当时与一家商场谈判，商家提出条件：6平方米的柜台，但要保证一个月销售30万元，少一分钱你就给我出去。条件的确十分苛刻，但杨利还是咬牙与王府井、西单、新街口、复兴路、地安门等14家特大商场，签下了每平方米柜台每月销售低于5万元则给予赔偿的“不平等条约”。
一场豪赌开始了！当然，TCL此时已经胜券在握，因为他们制作了自己特有的销售专柜，派出了自己训练有素的营销员，亮出了比外国名牌低2/3的价格，再配以凌厉的广告攻势，结果，“王牌”一炮打响，上市第一个月就在北京各大商场取得了平均每平方米专柜高达30万元的销售额的好成绩，等于原协议的6倍。
优质的产品、低廉的价格、广泛的销售渠道、灵活有效的促销方式，TCL王牌彩电通过有计划的市场推广很快就在京城站稳了脚跟。
1994年底，TCL北京分公司成立，凭着王牌彩电创下的猛烈势头，一次又一次地冲击北京市场。同时，TCL在除新疆、西藏、宁夏、广西、台湾之外的地区也设立了二十多家经营部和分公司。但是地处中原的全国第二大省河南却还不在该范围之内。“得中原者得天下”，李东生何尝没有想到，中原是中华文化的摇篮，是中国商战的发源地，有着广阔的农村市场，有着四通八达的交通和强大的辐射力。但正是这一古往今来的兵家必争之地，多少彩电商家已打拼数年。TCL能否一鼓作气挺进中原，立于不败之地呢？
经过一番深思熟虑之后，李东生派出了出生于河南，成长于广东的杜健君，让他担当起了挺进中原的重大使命。
TCL人不会忘记，从1995年4月13日郑州分公司成立，到6月24日，短短三个月的时间里，仅郑州几大商场的零售数量就已近3000台，远远超出了TCL当初对市场的估计和对产品销售的设想。对于一个刚刚出道的新品牌，能在介入区域市场这么短的时间内取得如此骄人的成绩，这不能不说是中国企业史上的一个奇迹。
为TCL挺进中原立下汗马功劳的杜健君说，TCL王牌彩电能在百花盛开的春天燃起一把火，走俏中原绿城，靠的是独辟蹊径、扬长避短的市场谋略。
一、以弱胜强的“豆腐分割理论”
杜健君解释说，一个市场的消费总量基本处于标准基数内。打个比方，这个基数相当于15千克豆腐，其中10千克属于旺季、5千克属于淡季。TCL进入市场盯准的正是这5千克淡季的“豆腐”。春季，其他竞争者经过旺季酣战的兴奋期之后，基本处于休整期，也放松了随时“应战”的警惕。TCL人正是利用这一机会，花费较小的财力、人力即达到了轰动效应，上市几个月就销出了几千台，大致占了5千克豆腐中的4千克，而其他几家共切去了约1千克，每家不过几百克分量。
假如TCL在此花费了C级的财力、人力，那么随着TCL王牌的深入人心，C级的效用一直在延续，消费者对TCL王牌彩电的评价已达到了绝对的A级水平，A级也仍在延续，而且一直延续到旺季的到来和结束。其他厂家如果想在旺季夺回市场，就必须花费超过A级的财力、人力。事实上，要想切到已被TCL所占据的4千克“豆腐”，基本上不大可能，而王牌彩电只需用B级或A级的财力、人力便可继续保持优势，再稳稳地切到4千克以上的豆腐。15千克豆腐就这样被TCL巧妙地切去了8千克左右。
“豆腐分割理论”正是TCL以少胜多、以弱胜强的强力武器。
二、“打造一条水泥渠”
杜健君把“通过各种途径建立产品与消费者之间的通道关系，并保持和发展新客户源的营销工作”比喻为修建水渠引水浇田。TCL集团在全国实行“有计划的市场推广”，所以在营销上的目标是：建立比较四通八达的市场营销网络，是要“打造一条水泥渠”，而不是那种流失严重的“土渠”。
利用TCL的品牌效应，抢占产品零售制高点是杜健君执行的第一套方针。他首先借此切入郑州亚细亚、华联商厦、商城大厦、商业大厦、郑州百货大楼、紫荆山百货大楼、花园商厦、郑州市工业品采购供应站等八大商场，名曰：“名品进名店”，从而实现了产品品牌对消费群的直接冲击。TCL在和八大商场合作谈判时，坚持要布置TCL王牌的红色展柜，从而在保证销售环节上打造了一条“水泥渠”——统一的展柜硬件有利于保持统一的服务，便于开展新的营销手段。
同时，王牌彩电从进军中原就定位于高品位的消费档次，自觉站在制高点上对大众亮相，同时接受挑战，从而在气势上赢得了消费者的关注。
售后服务环节上是家电企业争奇斗艳的关键所在，TCL的“水泥渠”谋略在此体现得尤其明显。TCL与各大商场谈判时，必须确认它们是否有家电联保。同时，杜健君还专门设立了独立于商场的售后服务中心。这个举措所造成的影响和潜在意义，让TCL王牌彩电在以后的营销活动中占据了主动。
三、“穿着短裤跳舞”
所谓“穿着短裤跳舞”，即高度的透明度和节奏感。这是TCL郑州分公司在启动郑州市场的广告中采取的一大策略。
TCL王牌彩电的知名度当时在全国的确很高，但郑州的消费者对TCL却了解甚少。所以，在分公司成立之初，TCL人就扬长避短，自己创意、自己设计了几个具有轰动效应的广告。
1995年的“五一”劳动节，TCL《郑州晚报》上发了《TCL宣言》广告，主题词是：“劳动者最光荣，劳动者最幸福！”广告词中有这么一句：“我们愿意永远给消费者提供质优价惠的产品；我们愿意用自己诚实和辛勤的劳动，为社会和广大劳动者提供完善的服务。”这就是TCL对社会和广大消费者做出的承诺，它体现的是对消费者的尊重，对劳动者的关怀。号角吹响之后，TCL用优质的产品一步步给消费者展示他们的承诺，而且从TCL分公司一开业便展开了一个多月的优惠活动，并相应确立了中原市场彩电零售价格的定位。TCL以步步为营，层层递进的销售手法，很快就让那些潜在的消费者从几个有特色的广告中见识了TCL王牌彩电的“王牌风采”。
随后，他们又发出《TCL王牌彩电为何魅力无穷》的广告。广告中有一个用较大字号列出的公式：TCL=质优+价惠+服务。在注解中，TCL说出了“质优”的铁证：“现售开箱合格率99.8%，现售换机返修率0.8%。”正是这些平淡的数字，使得消费者怦然心动，从而突破了销售淡季的封锁，从其他品牌的竞争漩涡中浮现出来。
让郑州的消费者最后吃下定心丸的，是TCL发在《郑州晚报》上标题为“热烈祝贺郑州市金水区技术监督局质量保证中心暨TCL电子集团郑州售后服务中心隆重成立”的广告。如果说，此前对质量的保证是“拉拢”客户的必要条件，那么，这一次对后续服务的承诺则是稳固已有阵地、扩大战果的有力手段。TCL在广告中诚恳征求广大消费者对产品的意见，从而对诸如质量、外观、性能价格比、售前服务、售后服务等实现摸底调查。而TCL的真正用意，则是让用户反思，他们是否买到了一台值得自豪的彩电？这正是“穿着短裤跳舞”的真正内涵：
将产品的一切展示给消费者，让消费者感受到“肌肉的力量”和“青春的活力”。
四、“编织大篮筐”
杜健君喜欢将体育术语引入商业范畴。“编织大篮筐”就是借用篮球场上的术语，即在提高进球率的方法上，首先是提高球员的技术和球队的配合能力，这里用来比喻自身管理和队伍建设；然后是“变小篮球”，总公司先上大屏幕彩电，直接以超前姿态加入市场竞争，利用大屏幕这个专项优势（小篮球），提高竞争力。对于区域市场的开发，杜健君则采取“编大篮筐”的谋略。
“编大篮筐”，就是通过各种手段加强公众对产品的印象，拓宽市场范围，增加销售渠道，搞好服务项目。在具体实施步骤上，既有以上所说的“穿着短裤跳舞”、“打造一条水泥渠”、“抢占制高点”，又有其专项的组织实施手段。
郑州地区的TCL王牌攻势所造成的红色冲击力，有如在中原地区开放出一枝独秀的花朵。而为了“编大篮筐”，郑州分公司又向河南省的周边地区迅速拓展。洛阳、开封、新乡、信阳、三门峡、安阳……一个中原遍地开花的局面很快就形成了。
之后，TCL利用洛阳牡丹花会的时机，制造了一个大市场的“加油站”，许多厂家还没有反应过来，虚招已变实招，TCL王牌彩电在洛阳消费者心中也已成为真正的“王牌”了。
TCL不战而屈人之兵，步步为营，用正面宣传自己，以大家风度稳占市场。当年7月份，郑州分公司回款额在集团公司26家分公司（经营部）中名列第七，8月份一跃而升至第二位。TCL王牌大屏幕彩电在郑州地区零售市场总占有率一直保持在40%左右，个别大屏幕机型占有率更是高达65%，排名第一。这是“编织大篮筐”的结果。
五、坚信“100-1=0”
“100-1=0”是李东生的座右铭。在李东生看来，消费者即使对公司产品99%满意，但很可能会因1%的不满而使企业的信誉毁于一旦。作为营销者，郑州分公司一直把抢救1%作为其售后服务的行动纲领。
他们先成立了“金水区技术监督局质量保证中心暨TCL电子集团郑州分公司售后服务中心”，在每次的广告中都要公布售后服务的联系方式；然后又提出了“60天内保换、3年保修、终身维修、免收服务费”等一系列售后服务措施。
“世上做事就怕‘认真’二字，TCL人最讲认真”，TCL郑州分公司在一篇广告中直白。他们说到做到，先后与《质量时报》、郑州消费者协会、金水区技术监督局合作，做过无数次详细的用户情况调查，并把调查结果公之于众。
在挺进中原不到半年的时间，TCL王牌大屏幕彩电就被河南省工商局、省技术监督局、省消费者协会推荐为“’95消费者信得过产品”，被郑州市消费者协会评为“商品质量、售后服务双佳企业”。
李东生认为，中国日前国内市场竞争已是国际竞争，中国企业最主要、最现实的优势是市场网络优势。他说：“坦率地讲，我不敢说我们的产品比索尼、松下的好，但我们的产品的确卖得多。为什么？因为我们可以把销售网络渗透到中国的最基层，连乡村都有TCL的广告和专卖店。”
的确，TCL在疾速奔跑的同时，从未停止过到处建立自己的“根据地”，编织自己的市场网络。
早在1991年，TCL就在中国最大的城市上海建立了第一个销售分公司。而从1993年进军彩电业开始，随着TCL在各个区域市场中心城市的突破成功，TCL大规模的网络建设也迅速展开了。
TCL在国内企业中，率先在区域市场建立二级独立法人性质的真正意义上的分公司；率先在分公司设立服务中心，由厂家而非商家或特约维修点为顾客实施服务；率先在传统商业渠道中引入促销小姐。
在三年的时间内，TCL河南分公司的年销售额从3000万猛增到3个多亿，就是TCL营销网络发挥巨大作用的一个明证。
在早期的发展过程中，TCL采用的是大户制的营销网络模式，可是，他们很快就发现大户制经常带来厂家与商家的利益冲突：家电业内许多企业出现“水冲渠道”的事，如价格混乱；如企业只管厂里的货出去，至于如何走，走到哪里等全都不管，这就相当于把销售渠道搅乱了。而对于大户制的营销网络模式，不管采取何种方式处理都是技术层面的运作，并不能从整体上实现对市场的控制。
因此，从1997年开始，TCL下决心建立自己的全国销售渠道，开始坚决斩杀大户。坚决不与“郑百文”合作，就是其中最具代表性的例子。当时“郑百文”是中国最大的彩电经销商，TCL与其相比真是小巫见大巫，“郑百文”拿出一大笔钱要TCL的货，但TCL还是拒绝了“郑百文”。这样做的目的就是为了建立自己的销售渠道，维持自己对营销网络的控制。TCL没有批发商，各销售公司就是最大的批发商，这样可以控制整个物流、价格。
在斩杀大户的同时，TCL转而扶植中小经销商。不过，在发展经销商时，TCL只选择那些认同TCL文化、管理的公司。但有时也有个别经销商不顾全局，完全以自己的利益为准则，触犯TCL的规定，TCL对这样的经销商坚决封杀。总部签发了对某经销商的封杀令后，谁再给他货就取消谁的经销资格，严肃处理。这样做了几次后，市场就慢慢规范可控了。
从1997年开始，TCL提出“销售网络航空港”的概念。李东生总裁解释说：“销售网络就像是航空港，集团下属各产品制造公司就像是航空公司，航空港与航空公司在特定的游戏规则下各司其职，实现令顾客满意的优质服务和高效运转。而TCL的每一个产品都是冲天而上的飞机，它们都是从航空港中配置资源，才能飞上蓝天的。”
“航空港”的提出其实是经过了一番周折的。当初，TCL在早期产品推广过程中，主要是由各产品的营销部门建设销售渠道，进行产品推广，这在当时尽管有利于发挥各个产品生产经营公司的积极性与主动性，但是同时又存在着严重的资源浪费问题。而且，随着公司的发展，庞大的销售网络更是暴露出机构重叠、效率下降的端倪。
同时，从基层营销单位的实际情况来看，存在着“不怕不卖货，就怕货不全”的规律，如果某一种家电产品满足不了顾客的要求，造成大量销售机会的流失，就会导致单一产品经销商的效益低下。所以基层营销部门认为，多元化经营是营销网络长期生存发展的客观需要，只有达到了一定的多元化经营水平，在市场上有相当的控制能力，才可以称得上是成熟的营销网络。
TCL的“销售网络航空港”，就是在这种局势下提出来的。
在具体实施上，TCL利用音响、彩电、VCD、家庭影院、电冰箱、洗衣机、空调等产品在资源、渠道、文化的共通性上实现共享。当然，搭建航空港并不是简单地用一个营销网点销售的多种产品，也不是说各个产品生产经营公司不需要发挥自己的主动性了。从IT、通讯、家电、电工四大产业成长来看，必须充分考虑产品特性和消费差异，培养专业销售管理人员，提高四大产业各自的营销能力。
建立“航空港”的主要目的，就是要充分利用销售公司的资源管理平台，实现通讯、家电、信息、电工四大产业在分工操作的前提下的合作。
当时，TCL在国内拥有约6000万电话用户（接触面达1.8亿人次），约2000万彩电用户，还有电脑、电工、手机等用户。在以前，四大产业群之间既没有实行客户交换资源，也没有统一策划对这些用户群开展公关活动，这就导致了资源的浪费。自从推出了“航空港”计划后，这类问题迎刃而解。而且，TCL的各种销售费用率下降，而销售效益却有了大幅改善，从而进一步增加了TCL在同行中的竞争优势。
如今，回顾TCL在20世纪90年代得以取胜的“直营制”营销网络模式，我们还能看到当时中国家电流通领域秩序混乱、经销商的资信水平较差、金融管理不太规范、金融炒作盛行、家电制造商很难控制价格和物流状态的影子。TCL的“直营制”营销网络模式，正是在上述背景下建立的。可以说，当时的TCL正是凭借着这一长处驰骋于中国家电行业的。
然而，自20世纪90年代后期起，在示范效应的影响下，许多家电企业迅速模仿TCL销售网络的组织结构和运作模式，为此推行了大量的改革，也取得了良好的营销效率。在信息化日渐明显的今天，许多企业更是在信息化建设上投以巨资，以期能够赢得竞争的胜利，再加上家电行业连年不断的价格大战，这给TCL的销售网络也带来了不断的危机和挑战。
同时，新世纪所带来的巨大变革也使TCL的营销网络面临着严峻挑战。如何继续发挥网络优势，成了TCL决策者们的当务之急。
李东生明白：过去的成功不是引领企业走向未来的可靠向导。只有根据外部环境的变化主动变革，不断改变自身管理模式，才可能在未来的竞争中取胜。TCL新一轮的攻势又开始了，不过，这一次是从内部调整和变革开始的。
TCL根据市场形势，对管理体系的电子化、信息化改造就是一个主动变革的过程。早在1995年，TCL就在北京开始试点，接着，1996年进行项目论证，1997年企业资源计划ERP项目启动。具体到营销上，TCL将进销存系统从1.0版本升级到2.0版本、3.0版本。这种管理技术的改变，实质上就是管理方式的创新，它已经与传统的所谓“竞争优势”形成了矛盾。信息技术使得销售网络中的员工和分支机构的数量不再足以成为竞争优势的保证，而由信息技术决定的效率的高低才是企业成功与否的标志。
通过认真慎重的选择，1997年，TCL集团公司正式选定北京开思软件技术有限公司作为其企业管理信息系统的软件供应商与实施厂商，与其签订了金额高达6000万人民币的项目订单。开思公司负责TCL管理信息系统各项目的系统实施工作，并以开思软件产品为系统主干，涉及国际互联网、电子商务、企业资源计划ERP、客户/服务器技术，以及JAVA， LOTUS群件等国际流行的最新技术。
TCL正是凭借着“直营制”的营销网络加上先进的计算机管理手段，辅助以高性能价格比的产品和有效的市场推广，不断地在市场竞争的比赛中取得了竞争优势。
有效的销售网络像流水的“管子”一样，加快了物流速度。TCL视经销商的利益为自己的利益，为了加快产品流转，他们会派出自己的计划人员，帮助经销商改善其计划系统，减少库存。而先进的计算机管理手段则可以让TCL迅速接收到来自市场各个方面的需求和反应，从而以强大的科技研发力量迅速开发新产品，在市场竞争中占据主动地位。
当2001年的那场“彩电论斤卖”的价格大战打响，彩电产业普遍亏损的时候，TCL却仍赚取了3亿多元的利润。正如TCL电器销售公司总裁赵忠尧所说：“数量上多卖一点，资金周转加快一点，同时再节约几个点，一里一外算下账来，就有盈利了。”
经过十多年的辛苦经营，TCL的营销队伍已经拥有了8000多人，拥有了300多个销售机构，被业内人士称为一部“可以自我赢利的销售机器”。
实践证明，李东生关于中国企业在竞争中以销售网络取胜的断言是正确的。而随着形势的不断演变，相信TCL会不断发掘其潜在的优势，继续扬长避短，引领中国家电业的新潮流。
“春雷大行动”——价格战中的杀手锏“商场如战场”，这句充满血腥的话造就了一代又一代的中国民族企业，也淹没了无数曾经雄心勃勃的掘金者。TCL作为中国家电行业中的佼佼者，如今已走过20多年的风雨历程。它坚韧地存活了下来，靠的究竟是什么？
与当时日本松下的“画王”、东芝的“火箭炮”、中国康佳的“新彩霸”、长虹的“红太阳”等品牌分商标比起来，TCL王牌的确有王者的霸气。李东生他们当初或许并没有想几年之后，王牌就与国内的那些名牌彩电一起，卷入了一场你死我活的价格战中。
时间倒转到1994年春的一天，惠州市鹅岭南路6号TCL电子集团公司总部的会议室里烟雾缭绕，TCL家电产品领导小组的几位重要成员，正在为自己的大屏幕彩电制定“身价”，要在琳琅满目的彩电市场上为TCL的大屏幕彩电确立一个明确的定位。
对于当时的TCL来说，要想跻身彩电王国，只能在性能价格比上做文章。从早上8点到下午6点，会议的中心议题全部集中在如何降低性能价格比上。要降低售价，必然降低成本，但同时还得保证产品性能的优良不亚于当时统治国内彩电市场的进口彩电。经过缜密的综合分析，他们发现，进口大屏幕彩电无不片面追求国际上流行的全频道国际线路接收装置，而中国当时并未开放这一接收线路。“中国人不可能抱上彩电到国外去看。这华而不实的装置只会徒增成本，也增加了消费者不必要的花费，不符合中国国情，而这正是洋货致命的弱点。”李东生一语道破迷津。
难怪李东生在业界有“电子眼”之称，当时的中国彩电业虽然尚不成熟，但是也已经孕育出了诸如康佳、长虹、牡丹等知名品牌。与这些品牌比起来，TCL如同蹒跚学步的孩童。可正是这个不起眼的TCL向“洋货”发起了“挑战”，而且很快就将自己的构思大胆地付诸实施。他们抛弃了国际上流行的全频道装置，步入了符合中国国情的轨道，这对于中国的消费者来说，彩电的性能并没有降低，但是价格却大大降低了，这是一种性能价格比的提高，是对消费者的一种关爱。此外，当时中国居民的收入水平还较低，上万元的国外彩电对于大多数老百姓而言实在是一笔高消费，但是经过多年消费抑制的中国消费者又有着强烈的消费欲望。TCL的这一战略，既能满足他们的消费欲望，又降低了销售价格，肯定能够尽快抢占彩电市场。而且，TCL积极调动各种市场因素，尽量降低原材料采购成本，在降低价格的同时不降低性能。这样，“物美价廉”、低价格高性能的大屏幕王牌彩电的构思就在TCL诞生了。优越的性能价格比奠定了“王牌”出奇制胜的基础，消费者只需花费几千元就可抱回一台大屏幕彩电，且性能与上万元售价的洋货不相上下。
然而，TCL面临的市场形势一点都不容乐观。凡是对中国家电业的成长史稍有了解的人都知道，自从20世纪70年代末我国开始引进国外彩电生产技术以来，经过短短几年的发展，到90年代中期，我国的彩电生产企业已发展到上百家，生产能力己逾3000万台。但是，由于种种原因，国内市场彩电产大于销的供求关系十分明显，所以在这种情况下，一些家电企业开始以降价为手段，打响了国内家电市场的价格战。
1996年3月26日，这是一个令中国所有民族工业界人士都刻骨铭心的日子。这天，中国彩电大王——长虹集团突然发动闪电战，宣布大幅度降低彩电价格，降价幅度8%～18%。
长虹或许只是为了甩掉过多的库存，但他们没有想到，这一降价预示了中国彩电业的冬天即将来临。
1996年6月6日，一直保持沉默的康佳集团宣布所有彩电让利8%～20%，单机最大降价额为1200元，创下了国内彩电降价之最。
一时间，全国彩电市场掀起了一股降价大潮，90余个中国彩电厂都席卷到了这场价格战里去：大企业想以降价为手段，扩大既有的市场份额；中小企业为了自己的生存，也为了在彩电市场这块蛋糕上分得一块份额，也纷纷跟进。
但是，在1996年的降价大潮中，TCL没有盲目跟进，而是坚强地撑到了1997年，在那个颇具纪念意义的春季，他们在全国展开了“TCL春雷大行动”，高举品牌、质量、服务的大旗，以信得过的产品品牌、过硬的产品质量、让消费者满意的营销服务对抗降价企业，并以“家庭式”的服务措施和手段，引入了一种使家电行业的服务由简单的售后服务扩展到售前、售中、售后全过程服务的新方式，而且升华到品牌、质量、服务等全方位的“大服务”境界，从而使企业与用户更贴近，也使民族品牌与国民更亲近。
当消费者的眼睛不可逆转地盯上了打出“跳楼价”的其他彩电品牌时，TCL凭着他们的经营理念——为顾客创造价值，为社会创造效益，艰辛地拉拢着“上帝”们的心。李东生坚定不移地说：“企业就应该把为顾客创造价值、为社会创造效益作为第一目标，下大功夫在品牌、质量、服务上花大力气，寻求我们民族品牌的市场竞争优势，并将此作为企业的经营理念，贯彻于产品的开发、生产组织、市场推广和企业文化建设等企业经营管理过程的始终。”
从“春雷计划”的副题“TCL顾客服务大行动”中可以看出，TCL集团抵住了价格战的诱惑，也敏锐地洞察到彩电业市场情势的微妙变化，准确地、牢牢地抓住了“服务”这个关键环节，并将之提升到了前所未有的战略高度。在今天看来，TCL的这一行动也成为了中国彩电行业的营销主题开始由简单的价格战转向更高层次的服务战的一个里程牌。
TCL集团的“春雷大行动”从河南打响，并配合媒体宣传，在1997年4月3日的《人民日报》《经济日报》《中国青年报》《中国电子报》等全国及各地方主要报纸上同时以半版的广告篇幅发布气势磅礴的“春雷宣言”，正式揭开了TCL此次全国性服务进攻的序幕。
4月7日，春雷行动的第一大战役——“真情全接触”活动全面铺开，由各地分公司、经营部经理级人员带队，TCL王牌工程师陪同到全国各主要商场进行现场销售，接受消费者咨询、投诉和质疑，并将全年每月的第二个星期日定为“TCL王牌工程师特别服务日”，与用户真诚面对和交流。
4月14日，“家庭”式服务隆重推出。通过上门、电话回访等形式，使用户感受到TCL家庭般的温暖，增强他们对品牌的赞誉和忠诚度。
4月21日，回访经销商的“春雷”巡回服务行动粉墨登场。TCL在此行动中提出颇令人心动的两个口号：“买彩电不仅要买现在，还要买未来”，“价格受惠一时，品质受益终生”。可以说，TCL的这两个口号，是对当时打得不可开交的其他彩电品牌的一个致命的攻击。口号一出，人们纷纷开始思考和怀疑价格战的实质和结果。
而就在活动开展得如火如荼之际，TCL集团公司的高层领导人扮演的“TCL服务大使”奔赴全国各主要地区，亲自督战“三大战役”，将整个活动推向了高潮。
5月5日，“春雷”行动步入尾声，但1997年TCL为顾客服务的内容却没有就此收兵，而是持之以恒地坚持了下来，成为TCL优质服务战略的一部分。
“TCL春雷大行动”不论从观念的更新程度和规模投入程度上，在家电行业都是首次。TCL就是想通过优质服务引导彩电行业在激烈的市场竞争中实现良性循环，展现我国民族工业不断自我完善、自我升华的综合潜力，证明民族工业在市场经济大潮中向规范化、高层次方向发展的必然趋势。
对于业界闻之色变的价格战，仁者见仁，智者见智。发起这场战争的长虹的的确确从中掘取了“一桶金”，而且，谁也不能否认，长虹的降价之举确实推动了中国企业市场经济的进程，使当时近百个生产厂的大半淘汰出局，资源的集中使中国彩电制造能力又迈上了一个新的台阶。评价长虹总裁倪润峰是非的人们，也大多是出于他们被推入市场汪洋时想寻求保护的一种本能反应。让我们看一组数字。
1996年，国内彩电年生产能力已逾4000万台，而市场需求包括出口部分在内，也只有3000万台左右，供需差距1000万台。造成供需不平衡的根本原因，无疑是重复建设，彩电生产企业最多时有200家以上。显然，在20世纪90年代中期彩电业从供不应求转向供过于求后，价格战便成了不可避免的趋势。
然而，值得反思的是，在那场史无前例的商战中，许多彩电厂家为了生存，以产品售价低于成本价销售。这种恶性竞争引起的轰轰烈烈的价格战，恐怕永远不会产生赢家。
既然优化资源配置并不是“自古华山路一条”，那么，以振兴民族工业为己任的中国家电企业，便开始跳出价格战的怪圈，寻求另一条出路。TCL选择的就是科技创新之路。当“春雷行动”告一段落之后，TCL独树一帜，又举起了科技创新的大旗。
为此，李东生指明了三个方向：做最好的产品；做最好的品牌；提供超值服务。
进入新的时代，决胜市场的根本性因素已经变成了新技术、新功能，价格则退居其次。同时，“当今社会不是一场技术的革命，也不是一场软件、速度的革命，而是一场观念的革命”，所以，一个企业只有在创新意识的指导下，不断地创新科技、创新产品，把眼光投向前沿技术，投向未知的领域，才有持续的前进动力。而死守降价一种办法，很可能会只注重节约成本，活力则不足，这与新时代的技术潮流是相悖的。无数的企业兴衰史也早已证明了这一点。
同时，现代市场营销理论认为，消费者的需求可以分为三个阶段，即“量和价的满足时代”、“质的满足时代”和“感性满足时代”。虽然我国家电业目前尚未完全脱离第一个阶段，但是，彩电产品的“时尚化”、“风格化”、“个性化”、“情感化”已渐成趋势，而这正是“情感满足时代”到来的标志。在这一时代，产品只有不断创新，才能赢得消费者的心理认同。
从市场反映和各大商场销售情况来看，各降价的品牌销量均有上升，但TCL新品也表现不俗，其推出的真正意义上的数字电视及独创的音响电视更是十分旺销。实践证明，顾客的消费意识是理性且超前的。在低价位的旧产品和价格稍高但功能、外观更新颖的科技新品之间，消费者自然会理性地进行选择。TCL提出的“科技创新”，就是要让消费者通过理性比较，转变观念，适应新产品，由此创造需求，从而把握市场营销主动权。
现代经济发展理论将劳动、资本和技术进步视为决定经济增长的三大要素，并且随着社会的不断向前发展，技术进步对经济增长的作用越来越大。特别是随着知本时代向信息时代的过渡，技术进步更成为企业的生命之路。TCL在价格战的漩涡中，深谙抢占核心技术制高点的道理。而它坚持新品研发并着力推广的做法，得到了消费者的认同，也树立了TCL品牌的高科技形象。仅2000年上半年，TCL王牌彩电科技新概念精品层出不穷，已经陆续推出了包括高清晰数字电视、单独听音响电视、百变星换壳彩电、超薄银佳彩电和超强防雷彩电在内的五大系列。这些高科技新品的上市，不仅使TCL抢占了技术和市场的制高点，同时也向国内家电市场注入了清新的空气，为国内家电市场的竞争规则和产品研发理念的转变提供了典范。一个有力的证据就是，TCL虽然没有跟进价格战，但是TCL王牌彩电库存量是同行中最少的，资金周转是同行中最快的，海外市场拓展的成绩在国内同行中也名列前茅。
或许是紧张激烈的价格大战使众厂家疲惫不堪、元气大伤，或许是TCL的明智商略给众厂家带来了启示，2001年，国内彩电业开始悄然孕育着多姿多彩的技术创新局面。曾在价格战中打得火热的各彩电企业又在研发和推广高科技新产品上展开了新一轮竞赛：长虹的“精显”彩电、康佳的“柔性”电视、创维的“健康”电视、海尔的“宝德龙”等新品相继问世。而此时的TCL显然早已成竹在胸，继新概念之后又隆重推出具有划时代变革意义的HiD——家庭信息显示器，将TCL的技术形象与业界地位提高到了一个新的台阶。
然而，价格战的烽火就在TCL的HiD势头迅猛时燃烧起来了。HiD因此大受影响，TCL的良好发展态势也被竞争对手打破。TCL该怎么办？商场如战场，被动只能挨打，TCL很快就确定了两大策略：一是坚决而积极地跟进，将此次降价可能造成的损失降到最低限度；二是加大HiD和新概念彩电的宣传力度，用TCL产品的高品质、高技术形象化解其他彩电的价格优势，避免因跟进降价而可能带来的品牌损害。
有了应对策略，TCL对新世纪的第一场价格战变得坦荡从容，引用郑州分公司总经理甄龙的话说就是：“让暴风雨来得更猛烈些吧！”TCL的乐观和自信由此可见一斑。
近年来，不仅彩电市场上价格战频起，其他一起新兴产业，也从刚起步就走上了一条凭价格优势抢占市场的道路，比如手机市场。长期以来，国内的手机市场主要是由爱立信、诺基亚、摩托罗拉等一些国外品牌所把持。随着手机市场的繁荣，国内的科健、波导等品牌也率先大举进入。TCL手机作为TCL品牌中在1998年才诞生的后来者，面临的市场形势可想而知。一方面，洋品牌凭借财大气粗，以超低价压制国产品牌；另一方面，TCL手机初来乍到，面临着巨大的技术挑战。在这种形势下，一向以向用户提供高性能价格比为己任的TCL，只有通过自身实力的提高进行价格突围，才能占领市场份额。
2001年2月底，TCL移动通信公司总经理万明坚在TCL总部广东惠州宣布：从3月1日起，该公司主打产品TCL 999D的零售价将由原来的2380元降到2000元以内，在手机行业中率先突破高档机型售价2000元大关，降价后的TCL 999D将比国外品牌同类型同档次手机价格低30%以上。业界人士在评价TCL的降价行动时说：“以前国产手机对洋品牌的较量是放冷枪，分散而没有威力，现在TCL扛起了大炮。”
TCL之所以敢向洋货开炮，是因为它已经拥有了先进的高科技产品。TCL 999D是TCL移动通信公司于千禧年10月推出的一款具有自主知识产权的国产高档手机。该机采用国际流行的折叠式外观设计，造型美观，功能齐全，技术先进，是一款足以与世界著名品牌手机抗衡的国产手机。由于该手机造型和技术的成熟，一上市就成了成功人士的首选产品。“献给把事业当作生命的人”，这句核心推广语经中央电视台等全国权威媒体的反复传播，早已在消费者心中打下深深烙印。TCL 999D上市不久，就荣获由《中国青年报》《羊城晚报》等全国10多家权威媒体举办、中国100多万消费者参加评选的“中国首届手机消费倾向调查”中“最高档的国产手机”。同月，TCL 999D进京展示，受到国家领导人的高度赞扬。与此同时，TCL 999D也凭借得天独厚的优势和广阔的市场前景，受到中国最大的移动通信运营商中国邮电器材总公司的青睐，双方当即在京签订协议，达成了由中邮全部包销TCL 999D的决定，TCL 999D由此成为了中邮包销的第一款国产手机。TCL 999D很快就占据了国产第一高档手机地位，并为TCL移动通信立下赫赫战功：一举打破了只有国外品牌才有高档手机的神话；为TCL在国产手机中雄厚的产品开发实力迅速奠定了基础，并成为TCL开拓手机市场的“航空母舰”；TCL 999D是改写TCL历史的产品，成功地拓展了TCL在移动信息产业中的生存空间和发展空间。正是凭借着TCL 999D开拓的广阔市场，TCL移动通信成为2000年全国少有的国产手机赢利企业。
但是，不管对抗洋品牌，还是抢占市场份额，对降价一贯持谨慎态度的TCL移动通信公司突然对其主打产品进行大规模降价，自然引发了业界的一片哗然。人们不禁开始怀疑：一度坚守着不降价的阵地，以技术创新对抗价格战的TCL，难道就这样下水了吗？
万明坚总经理对此的解释是，TCL的此次降价大行动不是针对某一品牌和某一产品，而完全属于一种市场行为。TCL移动通信的所有行动，都以三个根本目标为指导，即生产最好的手机产品，打造最好的手机品牌，提供最好的手机服务。TCL一直以振兴民族工业为己任，所以有责任有义务为中国消费者提供最好（性能价格比最优）的产品。他对最好的产品的定位是：既不是最贵也不是最便宜的产品。他解释说，产品太贵了肯定是厂家在牟取暴利，如有的国外品牌手机入市时售价高达万元，可是几个月之后卖两三千元还可以赚钱。这实际上是对消费者的一种愚弄行为；相反，如果太便宜了，企业只能偷工减料，技术、质量都过不了关。TCL一向倡导的“三个最好”实际上就是对消费者的一种真正意义上的价值关怀和情感关怀。TCL手机本次降价就是要让中国消费者以最合适的价钱买到最好的产品，为消费者提供更多的增值服务。
毋庸置疑，价格战还会在中国市场上继续，这是由市场规律这只无形之手所操纵的，也是由各个企业的市场发展需要决定的。我们可以对它说三道四，却阻止不了它。与其如此，不如回过头来，看一看在价格战之后的幸存者，看看他们是如何在激烈的市场竞争中坚忍地挺过来并乘机抢占市场的。因为，价格战是中国企业最终走向良性发展的必经之路。
