摩托罗拉作为一家全球跨国公司，向来十分重视本土化管理。当初，摩托罗拉（中国）电子有限公司树起了“一切融入中国文化”的大旗。当然，十年磨一剑，摩托罗拉能在中国取得如此骄人的成绩，得益于它十多年不屈不挠的本土化建设。
一、生产的本土化
跨国企业实施本土化，最重要的一个原因当然是降低成本。而在世界贸易关税壁垒日益减少，而非关税壁垒日益加强的今天，生产的本土化无疑是规避各种壁垒的最好办法。
摩托罗拉在中国建厂，看中中国劳动力资源丰富、廉价，配套产品成本相对较低，这当然是不容置疑的。
1992年在天津成立摩托罗拉（中国）投资有限公司，主要生产手机、对讲机、无线通信设备、汽车电子等。现在在中国已有26家分公司。摩托罗拉公司还将投资160亿人民币，建立起我国最先进的半导体集成生产中心。
二、研发的本土化
一个企业想要在市场激烈竞争中立于不败之地，必胜的法定只有一条——“创新”。因此，企业营销的本土化离不开研发的本土化。
摩托罗拉从1995年起就在中国设立18个研发中心（1999年成立的北京摩托罗拉中国研究院投资高达两亿美元），是跨国公司在中国设立中心最多的一个。1999年摩托罗拉在华一次性增资18亿美元用于产品的开发和发展。摩托罗拉（天津）公司拥有8000名中国员工，18个研发中心有国内科研人员800名。摩托罗拉公司总裁克里斯托夫·高尔文表示：“到2006年，我们期望中国有5000名研发和软件人员。”
三、人力资源的本土化
跨国公司在进行营销本土化的策略时，首先要考虑的必然是人力资源的本土化。套用一句广告词就是：“营销以人为本”。摩托罗拉公司一直信奉“最佳的员工来自本地”，因此力求从中高级管理层到普通员工全面实现本土化。摩托罗拉（中国）公司的员工90%以上是中国人，管理层中72%是中国人。
1993年7月，摩托罗拉在北京建立了摩托罗拉大学，这是公司的培训基地之一，开设了通讯技术、工商管理、市场营销等专业。在这里，公司对自己的员工进行培训，同时也为合资企业的中方伙伴、供应商、分销商、客户以及中国政府官员提供培训。学校的课程有专业人士设计，以保证其适应中国独特的文化和市场。新员工要进入摩托罗拉，首先要到这所大学参加“新员工入职培训”，了解公司的组织结构、企业文化、规章制度等。同时，每年支出相当于员工薪金总额3%的费用培训员工，每个员工每年必须接受不少于40小时的培训。为了更快实现管理人员本土化，还专门制定了一个特殊的中国强化管理培训计划，对有发展潜力的管理干部进行培训，培训的短期目标是使他们成为中级管理人才，长期目标是使他们成为高级人才。
摩托罗拉公司非常注重在国内各著名高校挑选人才，并送他们到美国长期培训。不仅如此，每年该公司还特意挑选清华大学、北京大学、对外经贸大学等院校的在校大学生来公司实习，学习有关业务知识及公司的企业文化。在摩托罗拉看来，这是在“告诉他们我们在做什么”，其实就是为自己开发本地人才。
四、品牌的本土化
品牌的本土化，也就是使品牌富有本土化的文化气息。企业要做的就是用品牌对当地的目标群体进行文化的本土化渗透，使产品品牌与当地的文化有机地融合起来，从而达到让顾客从心理消除对“外来货”的排斥感。
摩托罗拉一直进行着品牌的文化渗透。摩托罗拉的广告宣传把中国台湾地区消费者对摩托罗拉的昵称“MOTO”作为中国内地市场的宣传主题，试图拉近品牌和消费者之间的距离，让消费者备感亲切。另一方面，摩托罗拉也积极投身于中国的公益事业。比如2000年发起和组织回收各种废旧手机和电池的“绿色中国”活动、“我的西部我的家”征文活动、向中国高等教育事业捐款、每年拨款三百万元建立希望小学。这些公益活动树立了摩托罗拉良好的形象，通过本土文化和道德观、价值观念的渗透，品牌的本土化目的轻而易举地达到了。
回顾摩托罗拉（中国）电子有限公司的风雨历程，可以说，它的跨文化管理是有口皆碑的。
如今，摩托罗拉在中国的土地上已经生根发芽，其所面临的形势，还是那句话——机遇与挑战并存。广阔的市场到处商机无限，激烈的竞争燃起电子战的硝烟。摩托罗拉（中国）电子有限公司，依然在960万平方公里的土地上领跑。
