我们天天在学习榜样，但效果往往不能令人满意。是我们学师不精，还是我们的学习方法不对头？榜样的力量是无穷的，但榜样也可能是害人的。榜样代表着成功、经验，人们趋之若鹜地去学习、研究，忘记了自己，记住了榜样。世界上没有两个物种靠同一种方式生存，同样，成功的经验是在特定的环境下形成的，具有不可复制的特殊性。
在生活中，成功的对手往往是学习的榜样。那么，学习的目的是模仿还是超越？显然，跟随着模仿对手过去的经验，不会给我们带来成功，因为对手的经验、方法不一定是我们最熟悉和最擅长的。对学习者而言，最有效的方法是学习对手并超越对手，找出适合自己的方法，走一条完全不同的创新竞争路线。
全世界，只有两个品牌学习可口可乐成功了，那就是百事可乐和非常可乐，而其他成千上万个可乐品牌都失败了。
可口可乐代表“正宗”的可乐，百事可乐如果突破不了可口可乐在消费者心中形成的认知壁垒，将永远是一个杂牌可乐。百事可乐没有盲目地学习对手，而是采取一个非常有效的人群切割策略：“新一代的选择”，让可口可乐的“正宗”变得老气，让后来者百事可乐变得“时尚”，从而大获成功。
无独有偶，非常可乐坚持有所学和有所不学，也取得了巨大成功。宗庆后认为，非常可乐的口味一定要和可口可乐一样，否则，就会被消费者认为是假可乐。而营销方法绝对要变，与可口可乐走强势的大城市市场不同，非常可乐避其锋芒地转走三线市场，利用娃哈哈集团的强势渠道与可口可乐和百事可乐竞争。
学习对手并超越对手是最理想的，但在现实中，由于种种客观存在的原因让我们无法超越，那就需要与对手并行。
比如长虹手机，其资本实力、品牌积淀、核心技术都无法与诺基亚、三星相抗衡，更难以超越对手。那怎么办？先与它们并行。诺基亚的产品战略采取长尾策略，从高端到低端全线覆盖，这是诺基亚成功垄断中国市场的本质经验。长虹采取学习策略，利用性价比在国产手机价格带上采取长尾策略，在手机性能上采取差异化竞争策略，最终在很多市场实现与诺基亚并行。
后来者学习榜样或对手，但又要突破榜样或对手的方法。反过来，榜样也要学习后来者的成功经验，并一定要按对方的方法来实行。毕竟，第一品牌比后来者掌控着更为巨大的资源优势，很容易覆盖后来者的市场声音，如果第二品牌不够强势很可能被第一品牌所斩杀。
很多企业往往只看到了榜样的成功表象，学到了很多花拳绣腿，而忽略了榜样的成功本质。而学习的正道一定要先把榜样或对手的成功本质弄透，然后在表现上一定要与榜样或对手差异化，这样才是成功的学习。那么，如何弄清榜样或对手成功的本质呢？
首先，要研究榜样或对手的本质。比如饮料市场，任何一个品牌的产品都必须满足“解渴”这一本质，然后再谈产品的其他附加值。农夫果园含有三种水果成分，有更多的维生素营养，营销手段也很凌厉，但在“非典”前后却走了下坡路，而打维生素概念的脉动却在“非典”期间乘势大红大紫。根本原因就在于农夫果园不解渴，而脉动解渴。
其次，学习对手的根本目的是找到生存之道。学到了“道”，就达到了及格线，接下来若想获得一百分，就要在表现上下功夫。肯德基抓住并复制了麦当劳标准化操作的连锁之道，采取了产品差异化表现策略，你卖汉堡，我就卖炸鸡。沃尔沃抓住了奔驰、宝马的技术集成之道，差异化地卖“安全”。耐克和阿迪达斯都抓住了运动本质，但耐克与篮球运动相结合，而阿迪达斯与足球运动相结合。
同在一个行业的成功者的本质是相同的，而表现却是异彩纷呈。相应的，同在一个行业的失败者也往往是相同的，要么是偏离了成功的本质，要么是表现乏善可陈。在生活中，我们也一定要找到一个优秀的竞争对手，学习是竞争中的唯一制胜之道：要学习人家的成功经验，并且一定不按人家的方法出牌。要随时警惕对手的一举一动，一旦发现可借鉴之处，要迅速采取拿来主义的学习策略。
紧盯优秀的对手，关注身边的对手，保持开放的胸怀，时刻吸收有用的经验，必将取得瞩目的成就。从这个意义上讲，学习无止境，优秀的对手越多越好。对手是最好的老师，这就是标杆的最大价值。
