引导案例
为了攻克某项产品的技术难题，作为项目经理的李君带领下属经过讨论，为该项目制定了规划，包括项目目标、项目里程碑等。该规划获得公司评定委员会评审通过后，于2001年3月正式投入了运作。同时，李君不断参加项目管理方面技巧的培训和自行学习，如团队建设、有效沟通等。李君作为一位不错的项目经理，从项目启动那天开始，项目组成员个个精神抖擞、意气风发，气氛也一直好于其他项目组。但是，项目从2001年3月启动，一直持续到2002年1月份，就是不见成效，而这个日期就是公司给项目组下达的最终日期。怎么办？以李君为首的项目组全体成员陷入了困境。“项目还要不要做下去？要做，从哪里寻找突破口？项目到底存在什么问题？”针对一系列问题，项目组成员认真冷静地进行了讨论和分析。结果，令所有项目组成员吃惊的是“项目的假设前提有问题”，再做下去也是毫无意义的。整整10个月，为攻克该技术问题，项目组耗费了公司大量的人力、物力、财力资源。那么，对于他们的绩效应该如何评价？
讨论题：
1.李君带领的团队工作努力吗？
2.该团队工作效果如何？
3.你是如何理解绩效的？
一、如何理解绩效、绩效管理和绩效评价
1.绩效对于一个团队而言，如何有效地调动团队与团队成员的积极性和创造潜力，持续地提高他们的绩效水平，是非常重要的。对于绩效，不同的情境下有不同的理解。有人认为：“绩效指的是完成工作的效率与效能”；也有人认为：“绩效是员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分”；更有人认为：“绩效是个人知识、技能、能力等一切综合因素通过工作而转化为可量化的贡献，包括有形、无形两部分”等。绩效是一个多义的概念，从管理实践的历程来看，人们对绩效的认识是不断发展的：从单纯的强调数量到强调质量再到强调满足顾客需要；从强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效”。从上面种种说法可以看出，绩效实际上反映的是员工在一定时期内以某种方式实现某种结果的过程。我们认为绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果，也就是说绩效包括了工作行为、方式以及工作行为的结果。
2.绩效管理绩效管理是管理者和员工就目标及如何达到目标而达成共识，并辅导和发展员工绩效的过程。如果把绩效考核的结果同薪酬结合起来，那么它就是一种管理员工贡献的方法。绩效管理不仅仅是评价方法，而是对工作进行组织，以达到最好结果的过程、思想和方法的总和。绩效管理是一个过程，是一个包括若干环节的系统。管理者在绩效管理中要对开始阶段、实施阶段到反馈阶段的全过程进行辅导。在整个管理过程中，体现管理者对员工的沟通、激励、反馈和辅导。绩效管理不仅仅关注结果和任务的完成，更关注人们的行为表现和努力程度。
3.绩效评价绩效评价就是指根据员工个人的绩效标准，来对其当前以及过去的绩效进行评价。绩效评价结果能够为薪酬决策提供信息，为员工职业生涯发展规划提供依据，为企业管理者改善组织绩效提供可靠的参考信息。
二、影响员工绩效和团队绩效的主要因素
（一）影响员工绩效的主要因素现代科学技术与心理学的研究表明，员工的绩效主要是由以下几个因素决定的。影响绩效的主要因素模型技能（S-skill）；机会（O-opportunity）；激励（M-motive）；环境（E-environment）；绩效（P-performance）。可以用以下的公式来表示：P=f（S，O，M，E）这个公式表明：绩效是技能、机会、激励、环境这四个变量的函数。在其他因素不变的情况下，员工的技能越高，绩效越显著，因此技能与绩效成正比。而技能的高低又取决于多种因素，这些因素包括个人的体质、智力、受教育和培训的状况、本人已经具备的知识和经验等因素。激励是指员工的工作状态，也就是他的积极性如何。员工的积极性和团队的激励机制密切相关。关于团队激励机制，我们在本书的前面章节有过介绍，这里不做过多阐述。机会，对于团队成员来讲，主要有以下几个方面：职位的晋升、学习培训机会、收入提高的可能性。如果员工觉得，能力强就能获得机会，员工会感觉到比较公平，会积极地通过提高个人绩效来获得这些机会；相反，如果员工觉得能力强也不能获得机会，员工会感到明显的不公平，从而失去提高绩效的积极性。环境包括员工工作的软、硬两方面的环境。软环境是团队绩效管理制度、人际关系、领导方式与团队文化等。硬环境主要是工作条件，比如路桥行业——建设高速公路的施工团队，工作环境往往比较荒僻，虽然收入较高，但环境因素成为从业人员辞职的重要原因。良好、舒适的工作环境，会让员工提高工作效率，从而有利于自身绩效的提高；相反，一个员工处于相互猜疑与妒忌、安于现状、彼此之间不提供任何帮助的团队中，他的个人绩效肯定会低。当然，影响员工绩效的因素比较多，除了我们上面谈到的几个方面之外，还有员工个人兴趣、对岗位的适应性等因素。兴趣是工作的内在动力。如果员工对一份工作感兴趣，做起来就会主动高效；相反，如果员工对一份工作缺乏兴趣，做起来就会草率应付。例如，同样是做营销，员工A对营销非常感兴趣，那么他就会主动地去学习营销方面的知识，主动地去联系已有客户和挖掘潜在客户，在遇到挫折时也不会轻易地放弃；员工B对营销工作缺乏兴趣，他在开拓市场及联系客户方面的积极性与主动性就会明显低于A，遇到挫折时可能也会轻易放弃。那么在月末或季末进行绩效考核时，谁的得分高就显而易见了。每个人的性格都是不同的。有的人性格外向，善于言谈，人际关系能力强，喜欢在公众面前发表自己的言论；有的人则性格内向，忠厚老实，喜欢独立地思考问题。不同性格的人所适合的岗位也就不同，比如喜欢与人打交道的人，我们就应该把他安排在销售或公关的岗位上；对于比较保守、比较内向、比较细心的人，我们就应该把他安排在会计或审计的岗位上；而对于善于独立思考的人，安排他去搞学术则是比较适合的。其实对于不同的人来说，没有能力高低之分，只有适合与不适合之分。也许在某岗位上，甲的能力低于乙，但在另一岗位上，甲就可能高于乙。我们要做的是，在适当的时间把适当的人安排在适当的岗位上，使人尽其才。同等情况下，性格不适合某一岗位的员工和性格适合某一岗位的员工，他们的工作绩效会有较大差异。
（二）影响团队绩效的主要因素
1.团队目标不明确指团队领导以及团队成员未能充分了解团队的整体目标和分阶目标，未能充分了解与目标相匹配的工作范围、质量标准、预算和进度计划等方面的信息。目标不清楚，将导致团队成员在工作过程中盲目和无所适从，遇到挫折容易妥协，最终影响团队绩效。
2.团队领导不力指团队领导不能充分运用职权和个人权力去影响团队成员的行为，带领和指挥项目团队为实现项目目标而奋斗。这是影响项目团队绩效的根本因素之一。团队领导不力使团队成员的信心降低，凝聚力下降，最终影响团队绩效。
3.团队成员的职责不清团队成员的职责不清是指项目团队成员对自己的角色和责任的认识含糊不清，或者存在团队成员的职责重复、角色冲突的问题。这同样是影响项目团队绩效的一个重要因素。职责不清容易导致集体卸责现象的发生，最终影响团队绩效。
4.团队内缺乏沟通团队内缺乏沟通是指团队成员对项目工作中发生的事情缺乏足够的了解，团队内部和外部之间的信息交流严重不足。这不但会影响一个团队的绩效，而且会造成项目决策错误和项目的失败。
5.团队激励不足团队激励不足是指团队领导所采用的各种激励措施不当或力度不够，使得团队激励不够。这也是影响团队绩效的一个重要因素，因为这会使团队成员产生消极思想和情绪，从而影响一个团队的绩效。
6.制度不全，约束不力指团队没有合适的规章制度去规范和约束项目团队及其成员的行为和工作，团队成员内部各行其是，松散无序。这同样是造成项目绩效低下的因素之一。
7.团队精神缺乏团队精神缺乏是指团队成员缺乏内在的工作热情和动力，团队成员没有积极的协作意愿，团队失去凝聚力。这将严重影响团队绩效。
三、实训技能与拓展罗云在航空食品公司担任地区经理近一年。她是工商管理硕士，在本公司总部做过4年多职能性管理工作。目前分管10家供应站，每站有一位主任，负责向一定范围的客户销售和服务。该公司不仅为航空公司服务，也向成批订购盒装餐的单位提供服务。该公司雇请所有岗位的厨房工作人员，采购全部原料，按客户要求烹制食品，不搞分包供应。供应站主任主要负责计划、编制预算、监控指定客户的销售服务员等工作。罗云上任的第一年，主要是巡视各供应站、了解业务、熟悉各站的工作人员，获得不少信息，信心大增。罗云手下的10个主任中，资历最老的是老马。老马只念过1年大专，从厨房代班长干起，3年后当上这个主任。老马很善于和他重视的人，包括部下搞好关系。他的客户都是铁杆，3年来没有一个转向竞争对手那里去订货的，他招来的部下，经过他的指点培养，好几位被提升当上了其他地区的经理。不过，老马不良的饮食习惯严重影响了其健康，他身体过胖，心血管加胆囊结石，这一年请了3个月假。医生早有警告，但他置若罔闻。另外，他太爱表现自己，做了一点小事，也要向罗云表功。他打给罗云的电话超过其他9个主任的电话总数。罗云还没遇到过这种人。由于业务扩展，需要给罗云添一名副手。老马公开说过，自己资格最老，地区副经理非他莫属。但罗云觉得老马若来当副手，实在令人受不了。两个人的管理风格太悬殊；而且老马的行为一定会惹怒地区和公司的工作人员。年终绩效评估到了。总体而言，老马这一年干得不错。评估表是10级制：最优10；良好7～9；合格5～6；较差3～4；最差1～2.罗云不知道该给几分：高了，老马更认为自己该提了；太低了，老马肯定会发火，会认为对自己不公平。老马自我感觉良好，认为与别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格豪迈，爱去走访客户，也喜欢跟手下人打成一片。他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。老马跟罗云谈过几次后，就知道罗云讨厌他事无巨细打电话表功，有时一天2～3次。不过，老马还是想让她知道自己的每项战绩。他也知道罗云对他不听医生劝告、饮食无节制有看法。但也认为罗云跟自己比，实际经验少多了，只是学了点理论，到基层干未必能玩得动。他为自己的学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得副经理非他莫属，而这只是他实现抱负过程中的一个台阶而已。罗云考虑再三，决定给老马打6分。她认为这是有足够理由的：他不注意健康问题，病假3个月。罗云知道这个分数远远低于老马的期望，但她要用充分的理由来支持自己的评分。然后她开始给老马的各项考评指标打分，并准备跟老马面谈，向老马传达所给的考评结果。
讨论题：
1.罗云对老马的绩效考评是否合理？为什么？
2.如果你是罗云，你会如何做？
3.如果你是老马，听了罗云的评分结果会如何反应？
4.如果你是罗云，对于老马的反应你会如何应对？
