13.3企业组织结构的形式
企业组织结构的形式是多种多样的，传统的有直线制、职能制、直线职能制；现代的有事业部制、矩阵制、多维立体型、控股型、虚拟企业组织结构等。
1.直线制的组织结构
直线制是工业发展初期的一种最简单的组织结构形式，其指挥与管理职能，基本上由经理执行，机构简单，职权明确，但对经理在管理知识和专业技能方面要求较高。
一般是适用于小规模、生产过程简单，业务单一的企业。
2.直线职能制的组织结构
直线职能制组织结构被称为“U型结构”（U-form Structure），是现代工业中最常见的一种结构形式。这种组织结构的特点是以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政领导人逐级负责，高度集权。
直线职能制组织结构比直线制和职能制组织结构更具有优越性。它既保持了直线制结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能制结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。它具有权力集中，决策迅速的优点，职能部门和职能专家的作用能得到进一步的发挥，有利于培养职能专家的组织指挥才能，发挥各专业人员的优势。
直线职能制组织结构的主要缺点一是权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；二是分工过细、各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和隔阂；三是建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间容易产生矛盾；四是信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。
直线职能制组织结构所存在的问题是经常产生权力纠纷，从而导致直线人员和职能参谋人员的摩擦。为了避免这两类人员的摩擦，管理层应明确他们各自的作用，鼓励直线人员合理运用职能参谋人员所提供的服务。
这种组织结构，相对于产品单一、销量大、决策信息少的企业很有效。在企业规模不大、外部市场环境比较单一的状况下适宜采用。当企业规模扩大以后，此种组织形式会同市场经济条件下的现代企业要求存在较大的差距。19世纪，许多著名的公司多采用直线职能制组织结构，如日本松下电器公司和美国通用汽车公司，但后来均进行了组织变革。
3.事业部制的组织结构
事业部制亦称M型结构（Multidivisional Structure），简称（M-form），就是把生产经营活动按照产品和地区的不同来划分，建立经营事业部，并使之成为利润中心，实行单独核算的大公司内部的生产经营单位。
事业部没有独立的法人地位，是企业集团母公司的一个组成部分。在横向关系方面，各事业部为集团公司的利润中心，实行单独核算，每个事业部都有自己的产品和特定的市场，能够完成某种产品或服务的生产经营全过程。事业部之间及事业部与集团公司的子公司、分公司之间的内部经济往来，也遵循等价交换的原则。在纵向关系方面，仍按职能制结构进行组织设计，不必强调上下对口。
事业部的优点一是较好地解决了企业集团关于集权与分权的关系，使集团公司摆脱了具体的经营事务，成为名副其实的投资决策中心，又能使各事业部在集团公司既定政策和控制下，发挥经营管理的主动性和创造性；二是每个事业部都拥有自己的产品和市场，当市场变化时能及时改变经营战略而不必作全面调整，表现出较高的适应性和稳定性；三是事业部作为利润中心，经营责任明确，既有利于建立衡量各事业部及经理的工作绩效标准，建立科学的考核制度，又促使各个事业部降低成本；四是事业部是一个相对独立的经营单位，经理人员要负责经营管理的全过程，是一个培养高级经理人员的理想场所。
事业部制的缺点是各事业部都要设一套职能管理部门，因而用人较多，管理费用较高；由于各事业部单独核算、自主经营，容易从本部门利益出发，从而有损于集团公司的整体利益。
到20世纪初，通用汽车公司针对直线职能制结构的缺陷，首先在企业内部进行组织结构的变革，于是就产生了现在的事业部制组织结构。此后，各大公司相继仿效。至20世纪70年代末，采用事业部制组织结构的公司的比例在美国为15%，日本为47%，德国高达80%。事业部制已成为当今世界大公司广泛采用的一种典型的“分权式”结构。目前在我国，美的、康佳、海尔等规模较大的电器公司采用了此种结构。
4.矩阵制组织结构
矩阵制结构（Matrix Structure）是为了改进直线职能制横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上。这是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能系统，另一套是为完成某一任务而组织的横向项目系统，力图做到条块结合。
不少施工企业采取矩阵制组织结构，实行项目经理负责制。
施工企业往往同时有几个项目需要完成，每个项目要求配备不同的人员和资源，为了加强对各项目的管理和控制，每个项目在总经理的领导下同时由项目经理具体负责，即在直线职能制结构的纵向领导系统的基础上，又出现横向项目系统形成纵横结合的矩阵结构。矩阵制组织容易沟通信息，强化协调，提高效率，因此适合于需要对环境变化做出迅速而一致反应的规模较大的施工企业。
矩阵制组织结构的优点一是将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产；二是针对特定任务进行人员配置有利于发挥个体优势，提高项目完成的质量和生产率；三是各部门人员的不定期组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。
矩阵制结构的缺点一是项目负责人的责任大于权力，没有足够的激励手段与惩治手段；二是项目组成员来自各个职能部门，当任务完成后要回原单位，因而易产生临时观念和短期行为；三是要求项目负责人具有较强的协调能力和丰富的经验，但在现实中此类人才匮乏。
矩阵结构适用于横向协作和攻关项目，企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究院所等。
5.多维立体型组织结构
多维立体型组织结构是矩阵制组织结构形式和事业部制组织结构形式的综合发展，由三方面的管理系统组成：一是按产品（项目或服务）划分事业部，是产品利润中心；二是按职能如市场研究、生产、技术、质管等划分的专业参谋机构，是职能利润中心；三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心。
在这种组织结构形式下，每一个系统都不能单独作出决定，而必须由三方代表，通过共同协调才能采取行动，因此能促使每个部门从整个组织全局来考虑问题，减少产品、职能、地区各部门间的矛盾。
6.控股型组织结构
控股型组织结构也称H型结构（Holding Company Structure），是企业分权的一种组织形式，通过企业之间控股、参股，形成由母公司、子公司和关联公司组成的企业集团。各个分部具有独立的法人资格，是总部下属的子公司。母公司（或称集团公司）为集团核心企业，被母公司控制和影响的绝对和相对控股的企业为子公司，是集团紧密层。一般参股企业为关联公司，是集团半紧密层。通过长期契约和业务协作关系连接的协作企业为松散层。母公司凭借持股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过在股东会、董事会、监事会中发挥积极作用来影响子公司经营决策。
控股型组织结构的优点一是总公司对子公司具有有限的责任，风险得到控制，二是增加企业之间联合和参与竞争的实力。对于经营分散、产品多样、业务之间相互独立的企业比较理想，尤其适用于那些在基本战略中涉及结构重组的公司。有利于资本的集聚、税收筹划、企业内部整合和外部兼并重组以及多元化经营，因此为跨国公司、金融企业以及大型工商企业广泛采用。
其缺点一是战略协调、控制、监督困难，资源配置也较难，二是内部结构过分松散，往往子公司难以被控制，加大了控股公司的管理成本。因此，20世纪70年代以后，H型结构在大型公司的主导地位已逐渐为M型结构所取代。
7.虚拟企业的组织结构
虚拟企业是若干独立的企业为了响应快速的市场变化，共享技术、市场，共同承担成本而形成的松散的企业联盟。为了实现市场目标，虚拟企业从产品运作的整个过程中选取一些企业，以动态方式临时组成一个虚拟的团队，实现优势互补和资源的高效利用。其最大优势在于，它可以在保持单个企业独立性和灵活性的同时，将原本分散的技术、人力和管理等资源迅速集成一个高速快捷的生产系统。虚拟企业具有虚拟性、灵活性、伸缩性、松散性、成员的独立性和信息密集性等特点。
虚拟企业的组织模式主要有三种：
（1）星形模式或有盟主的虚拟企业组织模式
这类虚拟企业由一个占主导地位的企业（盟主）和一些相对固定的伙伴（如供应商）组成。盟主负责制定虚拟企业运行规则，并负责协调各个伙伴之间的关系，负责在伙伴之间出现冲突时作出合理仲裁。星形模式比较适合垂直供应链型的企业采用，其中由掌握关键技术或资产的企业充当盟主角色；该组织模式有利于核心能力统领整个虚拟企业的权力结构。例如，美国波音飞机公司可以看作一个有盟主的虚拟企业，大量的飞机零部件由成百上千家分散在不同地点的企业供应，由飞机总装厂装配成最终产品。
（2）平行模式或民主联盟组织模式
即虚拟企业中不存在盟主，所有的参与者在平等的基础上相互合作，参与者在保持自身独立的同时，为虚拟企业贡献出自己独特的“核心能力”。平行模式比较适用于基于某一市场机会的产品联合开发，以及出于长远考虑的企业间战略合作，但绝对的平行模式在实际中很难找到。
（3）联邦模式
即在平行模式的基础上，建立一个共同的、类似协调指挥委员会形式的协调结构，对虚拟企业的资源和技术力量实行统一计划和管理，从而实现联盟内资源的优化调度。联邦模式组织灵活，有利于不同伙伴之间的指挥和协调，是一种比较理想的虚拟企业组织模式，比较适用于母子公司和集团企业，也可应用于某种产品的快速联合开发。
上述虚拟企业的三种基本组织模式各有自己的适用情形，在实际工作中具体采用何种组织模式需要视具体情况而定，同时也不排除在不同层次上采用不同的组织模式，从而形成一种混合组织模式。
