（一）战略管理力的内涵及特点
1.含义
当前，许多企业对战略管理存在认识误区，战略管理水平较低，归根结底这是企业缺乏战略管理力造成的。究竟什么是战略管理力呢？所谓战略管理力，就是以企业战略管理为对象，对企业战略研究、决策、实施、控制等管理流程各个环节运行力的总概称，具体表现为战略预见力、决策力、规划力、执行力、调控力等。
2.特点
综合性—战略管理力是预见力、决策力、规划力、执行力、调控力等诸能力要素的有机结合。
延伸性—战略管理力伴随企业生命周期的全过程。
内生性—战略管理力根值于企业内部，是以内部因素为主导产生的。
开放性—战略管理力的培育不排斥外部智力和物质资源的参与。
可测性—战略管理力有一套明确的评价标准体系，能够对力值进行度量。
（二）战略管理力体系框架
要把企业战略管理力作为一个体系来研究，企业战略管理过程可分为两大阶段，五个环节。即战略研究与制订阶段（包括战略预测、战略决策、战略规划三个环节）和战略实施与调控阶段（包括战略实施、战略调控两个环节）。在战略管理各个阶段和环节中，为适应战略管理运行流程的内在要求，战略管理力均有不同的表现形式、支撑载体和评价标准。概括起来，战略管理力体系共分为预见力、决策力、规划力、执行力、调控力五大“力值”表现，包括若干构成要素。在战略研究制订阶段，以决策力为主，预见力、规划力为辅；在战略实施调控阶段，以执行力为主，调控力为辅。
1.战略预测环节
战略预测主要目的是确定企业未来的发展方向和目标，提出战略构想。其运行流程包括企业外部环境分析、企业竞争对手分析和内部条件分析，进而确定企业的使命和目标几个方面内容。本环节战略管理力表现为预见力。
预见力的主要支撑载体有：企业领导者，是企业战略酝酿、研究、编制过程中选择方向目标的总设计师；内部研究机构和职能机构，是外部专家的协作者与信息提供者；外部专家机构，是企业内外部环境分析的主要承担者。
预见力的“力值”评价标准是及时、准确、明晰、创新、前瞻。
及时—战略预测要迅速地反映企业的实际情况和客观发展需要。
准确—对企业内外环境的分析和对未来的预测要客观、全面、正确。
明晰—战略思路要清晰明确，易于理解。
创新—战略思路不随波逐流，有独到之处。
前瞻—战略有前瞻性，能预测到未来规划期内社会、经济、产业、科技、市场诸多方面的变化趋势，并考虑相应对策。
2.战略决策环节
战略决策环节要确定企业前进的最优路径，是一个线路选择的问题。战略决策流程包括制订战略选择方案、评估战略备选方案、选择战略三个步骤。本环节战略管理力表现为决策力。
决策力的主要支撑载体有：企业领导者，是企业战略方案的最终拍板决定者和决策过程中的总协调人；领导团队，是决策的参与者，对战略方案进行分析判断并提出意见；外部专家机构，利用其专业知识和客观地位对战略方案制订、评估、选择提出合理的建议意见。内部研究及其职能部门，在外部专家协助指导下，对战略方案进行制订、评估的具体操作者。
决策力的“力值”评价标准是科学、适时、可行、周密、有效。
科学—战略决策能够充分发挥企业的优势，扬长避短，利用市场机会，能保证企业战略方向及目标的正确。
适时—战略决策能够在恰当的时机做出，既不超前，也不滞后。
可行—是指企业所选的战略方案可以依靠自身的物力、人力、财力等资源进行成功实施。
周密—战略决策充分考虑与企业有利害关系的组织、人员的利益，企业利益相关者对推荐的战略较为满意，并给予配合支持。
有效—企业的战略决策能通过未来企业实践活动的良好检验，达到预期目标。
3.战略规划环节
战略规划是将优选的战略方案进行深入研究细化，形成具备实践操作性的规划方案。其流程包括确定规划内容、进行战略规划编制、战略规划发布三个步骤。本环节战略管理力表现为规划力。
规划力的主要支撑载体有：企业领导者和领导团队，是企业战略规划制订过程中的指导者和协调人；外部专家机构，是战略规划制订过程中的协助参与者及建议者；内部研究机构，是战略规划过程的牵头部门和总体规划的编制者；其他职能部门和实体单位，是战略规划分项编制工作的具体操作者和资料提供者。
规划力的“力值”评价标准是客观、全面、具体、重点、连贯。
客观—战略规划建立在对外部环境及内部的资源条件进行严谨分析的基础之上，切合企业实际，也与外部环境及其发展趋势相适应。规划编制必须实事求是，遵循客观规律。
全面—战略规划内容要全面周到，能涵盖企业未来发展的各个方面。
具体—在战略规划中，其发展目标、措施要具体可行，能够得以贯彻实施。
重点—在全面规划的同时要突出重点，既要明确长远发展中的重点，更要明确近期阶段发展中的重点，做到以重点带一般。
连贯—企业战略规划一经确定或批准，应具有长期指导性、连续承接性和严肃性。除非遇到不可抗力事件或未预测到事件的严重影响。
4.战略实施环节
战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称。其流程内容主要包括实施计划编制、组织机构配套、工作任务落实、推动实施四个步骤。本环节战略管理力表现为执行力。
执行力的主要支撑载体有：企业领导者，是战略实施的推动人和指导者。实施管理者，即贯彻实施战略规划的管理者、协调人，一般为企业的总经理，负责统筹安排各种资源，沟通协调各种力量，推进发展战略的实施工作。各职能部门、实体，是战略实施工作的具体承担者、实践者，按照实施计划要求严格执行。
执行力的“力值”评价标准是量化、强力、配合、持续、高效。
量化—将目标层层分解和落实，使计划目标定量到单位、部门和个人，达到人人肩上有指标，个个身上有责任。
强力—在明确任务分工，建立责任的前提下，要迅速强力推动，形成全方位、全员贯彻执行战略的局面。
配合—战略实施主体既要各负其责，又要相互理解，相互支持和配合，形成全局一盘棋的合力作用。
持续—战略实施要持续不断地推进与完善。
高效—实施中一切工作都要体现高效率、优质量、低成本、安全性、高收益和永续发展的要求。
5.战略调控环节
战略调控就是对战略的科学性和有效性进行评价控制，并根据客观变化及时对原有战略进行调整。其流程包括信息反馈、战略评价、战略调整三个方面内容。本环节战略管理力表现为调控力。
调控力的主要支撑载体有：企业领导团队，从宏观上和战略实施进程效果方面进行指导，及时进行战略调整，使企业战略保持正确的方向；有关职能部门和研究机构，负有实施主体检查、督导、评价和调控的使命，并提出调整建议；各实体单位，是战略执行信息反馈的主体和战略调控的对象。
调控力的“力值”评价标准是快捷、务实、适当、有序、严明。
快捷—战略实施过程中企业内外各种信息的收集反馈要迅速及时，渠道通畅。
务实—对各类信息及其对战略实践影响程度的评判要实事求是，准确客观。
适当—根据评判结果对战略相关方面的调整要适宜得当。
有序—调整主次、重轻和先后要有条不紊，有序推进。
严明—对战略实施情况的评估和奖惩要严肃公正，透明公开。
