作为管理者，只有切实做到奖罚分明，公平公正地实施赏罚，团体的制度才能获得有效的维护，团体中的每一个人也才能尽心尽力地去工作。相反地，一手软一手硬或者两手都不硬，总有一些人放心大胆地胡作非为，那么整个团队纪律及秩序都将会遭到破坏，整个团队就会失去战斗力。
上司运用批评和惩罚的手段时，应更具有技巧性。“打一巴掌”很重要，但一定要得响，打得绝。具体说，打这一巴掌要有如下要求：
打的要“稳”。采用强硬手段，惩罚一个人，也是要冒险的。这主要在于，被惩罚者有时有良好的人际关系，有时掌握者关键技术或信息，有时有着很硬的后台，等等。
拿这样的人开刀，就要对其背景多加考虑，慎重行事。惩罚不当，终会带来抵制和报复。因此，在动手之前首先应想到后果，能够拿出应付一切情况反生的可行办法。
打得要“准”。批评、惩罚都要直接干脆，直指其弱点，直刺痛处，争取一针见血。
有时，某人总是范一种同样的错误，或者代表一类人的错误，这时的惩罚一定要选准时机，待其犯错最典型、最明白、最有危害性时方痛下杀手。这时，切忌无事生非，不明事实。也切忌小题大做。这才会做到让受罚人口服心服，也才会真正让众人引以为戒。
打的要“狠”。一旦认准时机，下定决心，便要出手利落，坚决果断，毫不留情。切忌犹豫不定，反复无常，拖沓累赘。
一些杰出上司的经验是：“一旦采取坚决措施，便变得冷酷无情。”即使不得不解聘某人时，也不因强烈的内疚而变得犹豫不决。这样做，也是在向众人显示，自己的做法完全正确、适宜，对自己的做法毫不后悔，充满信心，这是最好的选择。
要加强对下属的约束，又强化纪律的书面规范，保证下属受到公平的对待，避免一时冲动给他们严厉的惩罚。下面是强化纪律的四个阶段：
第一次犯错，口头警告。必须让下属知道他自己哪里错了，并记下给他们警告的时间、地点和周围环境。
第二次犯错，书面通知他们，并警告说下次犯错误就要受罚，扣工资或者降职甚至解雇。这封警告信一式三份，一份给犯错的员工，一份给上司，一份存档。
第三次犯错，临时停止工作，根据你们达成的协议和所犯错的性质程度，给予长短不同的停工时间，停发一切报酬。
面对一个犯错的部属，你要在众人面前责备他，抑或在私下斥责他呢？既然都是斥责，在公开的情况下进行较妥当。
若有一件事，可以很明显地看出是王某过错，同事都认为客场应该会对他发相当大的脾气，然而科长却只是对王某说“要小心一点”，便原谅了王某的过错，为此大家颇感失望。不难想象，此时同事一定会议论纷纷：“为什么王科长不生气？”“我做错时被他骂的好惨！”
你一旦采取温和的做法，那下一次其他人犯错时，也就无法斥责他了。渐渐地，你的权力也慢慢地消减了，最后你会落得谁也不敢斥责的下场。而无法驾驭你的下属，所以，在需要斥责时，就必须大声地斥责才行。
在众人面前斥责某位部属，其他的部属亦会以为戒，此即所谓的“杀鸡给猴看”，其用意就是要让部属信服你。
管理下属要恩威并施，应该强硬的时候必须强硬，而该温情的是也必须温情，形成自己的管理风格，使下属在感到被尊重的同时，又必须承认自己的领导地位。假如上司只想通过铁面掌权来为自己杨威立信的话，那么他就很有可能让下属敬而远之。因为，一个因严厉易怒而出名的上司，虽然可以迅速形成一种让下属必须服从的气氛，也可以让自己的权威在短期内急剧上升，但是这样做的结果会让下属磨去锐气，下属会觉得自己是在一个“暴君”手下工作，稍有差池就会粉身碎骨，从而小心翼翼、如履薄冰地过日子。所以，上司单凭冷面和严厉来树立威信还是远远不够的。
恩威并施，就是说既要用硬规定来约束下属，又要以情动人、以理服人。既有严格的制度和严厉的惩罚，又要不忘对下属多做思想工作，表示上司的关心和爱护。有经验的上司，对下属即会用强硬的手段树立威信，又有温情善后的本事。既能铁面无私，又能通情达理，从而使管理工作既威严又灵活而且充满人情味。
曾任武汉钢铁集团总经理的刘本仁说：作为一个领导，要掌握恩威并施的良好运用。‘威’太多，下属认为你不近人情，缺乏理解，从而产生逆反心理，消极怠工，不愿干出成绩。‘恩’太重，下属会感到你比较软弱，缺乏应有的威慑力，对你的命令或批示执行不力，甚至是置若罔闻。
通过一些管理者的经验中，他们得到的是：地位和交流同等重要，在下属面前整天板着脸，并不能增加领导魅力，要给下属有效的赞扬，赞扬和认可。还要不定时得给大家惊喜，在他们都想不到的时候请大家吃饭、开个聚会、出去旅游。当然，这些活动不要过多，否则下属会以为你这是刻意收买人心，反而容易误会。只有学会了恩威并施的上司，才能形成让下属佩服又感动的好领导。
有功必赏，有过必罚，赏罚分明，此乃军中要律。领导用人与之同道，兵法之理，时刻记在心中。对于有突出贡献者，要及时奖励，尽管他口头说“这是应该的”，还是盼望领导给予奖励。
赏罚分明，体现了褒扬贬抑，指示了人们行动的方向。强化正当的进取，弱化错误的选择。赏罚分明，给人以精神上的满足或抑制，它通过奖赏，肯定了人才的劳动价值乃至人生价值。通过惩罚，否定了一些错误行为和消极因素。
赏罚分明，必须讲究科学方法，必须遵循以下几项原则。
1.赏罚据实
惩罚与奖励，是领导工作的两件利器。但是在做出惩罚决定时，其先决条件是弄清事实。只有事实清楚后的惩罚才会做到掷地有声，又稳又准。领导必须分清事实与怀疑之间的界限，必须创造让大家看来是公开、诚实、信任的气氛。我们很少能一眼看出事实的真相，所以必须从不同的角度去看，如果从单一的角度去看问题，难免出现偏差。
奖罚分明必须首先弄清楚事实，不受外界各方面的影响。如果故意误导，带有偏向，不将事实弄清，领导的威信将大受影响。不但受到惩罚的人满腹委屈，其他明白真相的人看在眼里，也会提他鸣不平。
事实与观点不同，很多人容易将这两者混淆。例如，他们喜欢将“某人懒惰”，“某人没有竞争性”等作为事实。某人很少主动帮助别人是事实，但这并不意味着他就是懒惰者。关键是要抓住核心事实，能够面对挑战和展开详尽的调查。弄清了核心的事实，才能更好地作出有效的决定。
核心的事实是存在的有形的东西，是实际发生的东西。这些有形的东西可以用确切的语言来描述，也可以用数字来衡量。某人上周迟到了3次，这是事实，但某人总不守时，却不一定是事实。某人昨天失去了一批订单是事实，但他干不成任何事情则不一定是事实。
弄清事实，也需要建立一种关系与信任。这意味着领导能准确地判断谁可信，同时也意味着不能以个人的信任和观点掩盖我们面前真切的事实。弄清事实才能下定决心是奖是罚，才会有的方矢，才会使人信服。
2.赏罚一致
惩罚和奖励的目的都是为使人更努力地工作。但有时候，由于某些制度或程序的障碍，造成所需要的行为与所惩罚或所奖励的行为之间不一致，因此也无法达到最初目的。
一位年轻的工程师想请3天假去陪家人郊游，但他的领导没有批准，因为部门最近的工作很紧，工人们每天都要加班，连星期六也不能休息。有一天，这位保持最高迟到纪律的工程师又晚到了30分钟。领导对此十分生气，警告他：“如果你再迟到一次，我将让你停职3天并扣除工资。”你猜第二天谁迟到了？还是这位工程师！那位工程师听到这一警告，为这一难得的机会而沾沾自喜。他终于可以实现自己郊游的愿望了。于是第二天，他故意去得很晚。如其所料，他被停工3天，扣除3天工资。但他可以出去与家人一起郊游了，满足了自己的需求。那位领导也自以为做的正确，他“正确”地维护管理制度，但部门的工作还是无法按时完成。
以上事例中领导者按常规办的做法，造成了惩罚行为与惩罚效果的严重脱节。这位领导者敲的警钟最后还是没有敲到实处，反而正中那位工程师的下怀。奖励也是一样，有时会出现奖励目的脱节的想象。
虽说赞扬与抚慰是经常性的行为，但也应注意不要奖励不应该奖励的事。如果那样，领导将不会得到自己所希望的东西。譬如不慎奖励了一个人，是他的投机取巧的工作瞒过了领导的眼睛，那么这种投机取巧行为就会被纵容滋长起来。
3.赏有信，罚必果
“信赏必罚”是领导者遵循的御人法则。信赏必罚的重点在及时和适度。立刻施行，大家才会知道效法或警惕。所谓“适度”，就是奖罚的程度要适当。大动大赏，小功小赏、大过严惩，小错薄罚。
在公平的范围内，奖罚才有意义。如果因为私心，小功给大赏，或是大过而薄罚，引起的后果可能比不处置还严重。
4.功过不抵
赏罚分明，不但指对不同的人该赏则赏，该罚则罚，还值对同一个人的不同事件改赏则赏、该罚则罚，绝不能功过相抵。因此，在实施奖惩时，有功则奖，有过则罚，功过要分明。绝不能因为某人过去工作有成绩或立过功，而对他所犯的错误姑息迁就，搞所谓的以功抵过。这样做对他自己、对集体都没有好处，而只有害处。同样，也不能因为一个人有了错误，而一笔抹杀他过去的成绩，或对他犯错误后所做的成绩不予以承认，予以奖励。这样做也是不利于犯错误者进步的。对于一个人犯错误以后做出成绩，更应该注意给予肯定和奖励，这样才能使他们看到自己的进步。
