当头的人，必须技压群雄，才能使人心服口服，领导力才能自然产生。
每个人，不管是否当领导，都必须具备领导力。领导力是人的基本能力之一。
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领导才能的涵义：小小的胜利可以由一个人单枪匹马夺得，但那种带来最后成功的伟大胜利就不可能靠单干夺得了。要取得这种胜利，必须有其他人参与。当你开始动员其他人一道为达到某个目的而工作时，你就跨进了领导者的行列。事情的成败，全赖领导者的领导水平了。
领导才能究竟是什么？领导才能就是把理想转化为现实的能力。一个领导者不但通过自己的努力，而且通过别人的努力实现理想。以为自己是领导人，但没有追随者，不过是空想。
许多人以为领导人是从他的地位或头衔中得到权力的。一个只会在自己位置的狭窄范围内指挥别人的人，不能算作真正的领导人员。人们追随的不是某个计划，而是能鼓舞他们的领导人物。
领导才能就是影响力。真正的领导者是影响别人，使别人追随自己的人物，他能使别人参加进来，跟他一起干。他鼓舞周围的人协助他朝着他的理想、目标和成就迈进，他给了他们成功的力量。
领导才能的要素：领导才能首先是一个人的个性和洞察力——他作为一个人的最核心的东西。领导人物走在队伍前-面，并且一直走在前面。他们用自己提出的标准来衡量自己，并且也乐意别人用这些标准来衡量他们。最好的领导人物就是能不断成长、发展、学习的人。他们愿意付出当领导人物的代价：为了能不断提高自己的水平，扩宽自己的视野，增加自己的技巧，发挥自己的潜能，他们会做出种种必要的牺牲。大多数领导者是以追随者的资格开始的。他们之所以成为杰出的领导者，是因为他们开始是聪明的追随者。不能够机智地跟随领导者的人，是不可能成为有能力的领导者的，很少有例外情况。能最有效地跟随领导者的人，往往是能最快发展为有领导才能的人。一位聪明的追随者有很多优势，其中包括他从领导者那里获得学习的机会。
在竞争激烈的事业发展的战场上，一个称职的领导，就必须具备有弹性、勇敢不凡、胆大心细、掌握细节，及通晓敌我、掌握游戏规则的能力，一般来讲，领导人物必须有下列一重重要素质特征：
良好的控制力：不能控制自己行为的人永远不能控制其他人。自我控制为追随者树立了榜样，他们会更聪明地进行仿效。
强烈的正义感：没有公平的正义感，任何领导都不可能指挥和获得下属的尊敬。
坚定的决心：犹豫不决的人，他不能肯定他自己，就不能成功地领导他人。
具体的工作计划成功的领导者必须计划好他的工作，并按计划进行工作。靠临时推测移动，没有现实具体计划，领导者就像一条没有舵的船，他的船迟早要触礁。
无私的奉献精神：领导者的不利后果之一是需要奉献，它要求领导者干的工作超过他要求下属所干的工作。
迷人的个性：没有哪个懒散粗心的人能成为成功的领导者。领导人物需要受到尊重。跟随者不会尊重一位性格上各种因素档次不高的领导者。
掌握详细情况：成功的领导人需要掌握领导职位的详细情况。体察部属：成功的领导者必须同情他的下属。另外，他必须理解他们和懂得他们的困难。
勇于承担责任：成功的领导者必须愿为下属的缺点和错误承担责任。如果他尽量推卸责任，他不会继续担任领导职务。如果他的下属犯了错误，这显示他不称职，领导者必须考虑失败的是他本人。
富有协作精神：成功的领导者必须懂得和运用合作力量的原则，能劝导下属也去这样做。领导人物需要力量，力量需要合作。
果断的决策能力：领导者的一项重要的必备条件是具有快速下决断的能力。
有人在分析过16000多人之后，可以发现一项事实，颁袖人物一向都是具有快速决断能力的人，即使是在并不太重要的小事中也是如此；追随者却永远不会拥有快速的决断能力。
追随者——不管在哪一行业——通常就是那些根本不知道自己想要什么的人。他优柔寡断，犹豫不决，而且拒绝做出决定，即使是极为微小的事情他也不愿这样做，除非有一位领袖诱导他这样做。
而一位领导者不仅拥有一项明确的主要目标，而且还有达到那项目标的十分明确的计划。同时，还具有坚不可摧的自信心，因而在任何情况下，他都能果断地做出决定。
良好的沟通技巧：所谓沟通是一个人向另一个人传递信息并获得理解的过程，领导每天依靠他来发布命令和指令，建立集体意识并回收反馈信息，领导必须在员工、上司、别的领导和组织外围重要团体之间保持沟通关系，领导为了与员工有效沟通，提高办事效率，必须掌握良好的沟通技巧。
巧妙的指令艺术：不要为了显示权威而进行争吵。如果你头脑中存在着典型的“我要你看看谁是上司”的想法，你很快就会把部门闹得不可开交。设法将自己和员工的注意力集中在必须面对的问题上。这是客观环境要求的，而不是主臂个人的怪念头。
避免撒手不管的态度。如果你要员工认真地对待任务并严格地遵守指令，有时偶尔开个玩笑是可以的，但是要清楚并把握那些重要的事情。
注意言辞。多数员工接受这样的事实：领导的工作就是传达命令和指令。由此引发的争吵可能与传达命令的方式有关，因此，选择能清楚表达思想的言辞，并且注意说话的语调。
不能假设员工已经理解。鼓励员工问问题，并且解释这些问题。通过重复或演示来巩固员工的理解。
反馈。给那些报怨指派工作的员工提供机会这样去做，在有时间去纠正前，发现员工的抵触和误解。
不要发出太多的命令。滥用指令将会自食其果，所以对发出的命令要有选择，命令要简短、中肯，如果可能的话，等到员工完成一项命令后，再发布另一个命令。
提供正好需要的材料。做好不同工作所要求的复杂程度有所不同，员工对他们所需的材料也不尽相同。年岁稍长的员工认为是不必要的资料，可能正是新员工渴求的有利材料。所以考虑考虑，对谈话的对象有选择地提供材料。
防止指令不一致。检查一下，明确在你打算告诉员工一项指令时，临近部门的主管是否正在告诉他们另一项指令。另外，对提供的指令要使时间和对象不相矛盾，保持一致。不要只选择那些配合的员工。有些人天生就是适于合作者，另一些人则不是每次让他们做事都没有问题的。不要计情愿干的人超负荷而忽视难办事的人，以避免对抗。
尽量不要批评人。通过员工完成令人不快的工作来惩罚他们是冒险。尽量不要这样干。员工有权期望分配合理的卫作。
最重要的不要玩火。新上任的主管有时爱痃耀自己的权威。年龄大的主管比较有信心，他们知道强制员工合作和尊重自己可能反过来引火烧身。
不要假设任何事情。不要猜测别人要对你说些什么，并且不要让员工认为你了解他要说的事情，即使你真的知道。
不要打岔。让人把话说完，如果你很忙，要么限定时间要么另找时间保证你了解整个事情的过程。
明白倾听的必要。弄清楚员工要你注意的真实用意，这时常与你所想的有很大不同。不要反应太快。对听到的事情不要急于回答，避免仅仅因为事情没说清楚或用词不当而感到心烦。在理解别人的看法时，耐心将会使你收益匪浅。
无论如何，认真倾听不应取代明确的行为和回答。当你感觉到员工正在漫不着边地说话时，可以用机智的提问来把话题引回到主题上来。如果员工对事实的真正目的和单位的政策理解不正确，就设法使其清楚。当集体讨论陷入毫无意义的聊天时，你必须撇开话题并采取措施。当员工给你出难题且真正用意是想让你用你的知识和经验来解决它时，就直接给予回答。只要你和员工对帮助他人提高解决困难的技巧比直接解决困难更有兴趣的话，你应该避重就轻，帮助人们达到目的，但这可能很费时间。
恰当的赞美激励：有时候冷酷和严肃给下属的鼓励往往适得其反。在这个时候，使用正确的激励法，主动地鼓励和表扬他们，你就能取得相当大的成功。正面激励法不仅对自己的下属有效，而且对任何人都很有效。当你说完这些话后，第二次他们办事一定会更加贴切，更加迅速了。
用命令和督促的口气催人办事，有时的确会有一股威严感，但不一定能办好事。因为表扬，特别是正面表扬，既给足了下属面子，又增强了他们的自信心，让他自己更加主动做好事。
很多人错误地认为鞭策别人很有效果，那就大错特错了，因为人都是不高兴处于被动地位的。
超前的冒险意识：在不确定性的环境里，人的冒险精神是最稀缺的资源。管理学理论认为：克服不确定性、信息不完善性的最优方法，莫过于组织内拥有一位具有冒险性的战略家。
世上没有万无一失的成功之路，动态的市场总带有很大的随机性，各要素往往变幻莫测，难以捉摸。所以，要想在波涛汹涌的事业征途上自由奔驰，又非得有冒险的勇气不可。甚至有人认为，成功的主要因素便是冒险，做人必须学会正视冒险的正面意义，并把它视为事业成功的重要心理条件。
在成功者的眼中，事业本身对于人生就是一种挑战，一种想战胜他人赢得胜利的挑战。所以，在成就事业上，人人都应具有强烈的竞争意识。“一旦看准，就大胆行动”已成为许多世界成功人士的经验之谈。
“幸运喜欢光临勇敢的人”，冒险是表现在人身上的一种勇气和魄力。唯物辩证法告诉人们：冒险与收获常常是结伴而行的。险中有夷，危中有利，要想有卓越的结果，就当敢冒风险。既有成功的欲望，又不敢冒险，怎么能够实现伟大目标？希望成功又怕担风险，往往就会在关键时刻失去良机，因为风险总是与机遇联系在一起的。从某种意义上说，风险有多大，成功的机会就有多大，由失败走向成功需要的是把握机遇，而机遇是平等地铺展在人们面前的一条道路。具有过度安稳心理的人常常失掉一次次成功的机会。所以人生就应当抓住稍纵即逝的机会，过度的谨慎就会失去它。
风险和利润的大小是成正比的，巨大的风险能带来巨大的财富。
与其不尝试而失败，不如尝试了再失败，不战而败如同运动员在竞赛时弃权，是一种极端怯懦的行为。作为一个成功的领导者，就必须具备坚强的毅力，以及“拼着失败也要试试看”的勇气和胆略。当然，冒风险也并非铤而走险，敢冒风险的勇气和胆略是建立在对客观现实的科学分析基础之上的。顺应客观规律，加上主观努力，力争从风险中获得效益，是成就事业者必备的心理素质，这就是人们常说的应当胆识结合。
科学激发创意：领导时时都要有新的创意，并激发员工去想一些新的点子。
除非领导常常带给大家新观念、新的刺激，否则团体难以有进步和发展。要是领导自满于现状，会使大家变得苟安，这样就会退步。假使你的领导者是这种人，真是悲剧。意识或潜意识专注到某个程度，从中就可产生创意。因此，创意不是浅薄的随意思考。不要以为灵感是刹那间涌现的，其实在你心中，早已酝酿很久了。
有创意的心追逐的是长远的理想。
在追求理想的过程中，领导一定要从深刻的思考、困苦和折磨里得到一些创新的想法。
领导的形式有两种。第一种，受到下属的赞成和同情，这是最有效的领导。第二种，没有下属的同情和赞成，它是靠权力来维持的领导。
无数历史事实证明，靠权力维持领导地位的领导是不能持久的。独裁者与国王的很快消失和倒台便是这方面重要的事实。他表明人民不愿意长期跟随无限地依靠权力管治的领导。
人们可能暂时地跟随权力的领导，但他们并不愿意这样做。
领导者的能力还有：
独立思考
我们都以为领导人特别忙碌，实际上他们真的很忙，但是我们往往疏忽了这一点。那就是领导人每天都要花很多时间来单独思考。
政治上呼风唤雨的领导人，不管善恶，都是由独居中获得极其罕见的洞察力。如果罗斯福总统未患小儿麻痹症，没有独居养病，就不一定有超人一等的领导能力了：杜鲁门总统在密苏里州的农场内，单独度过长期的青少年时代、杰出的领导人物都从独居中发现了超级的思考能力和领导能力。
那些无法忍受孤独的人，竭力使自己脑中一片空白。他们尽量避免动脑筋，在心理上已经被自己的思想吓坏了。随着岁月的流逝，这种人的心胸日益狭窄，眼光日益短浅，行为也幼稚可笑，当然更没有坚韧不拔、没着稳健的作风。他们忽略了自己大脑的思考能力。
你也可做到单独思考。经过清晰的思考以后，比以前更了解自己，更清楚自己的优点和缺点。
合理的独处时所做的决定或观察，“浓雾一旦消失，真相就水落石出”，因而得到了正确的抉择。合理控制情况之下的独处，实在是种值得我们采用的方法。
现在就开始每天拨出一点时间（至少30分钟）来静静思索。
每天凌晨，也说不定是深夜，就是最好的时间，反正头脑清醒，又没有干扰的时间就可以。
一旦选定以后，就可以利用两种方式来思考，亦即直接思考和间接思考。直接思考时，可以分析一下面临的主要问题，你的头脑会从客观的角度来研究，因而获得正确的答案。
间接思考时，让你的头脑自己去想就可以了。这时你的潜意识会自动地打开你的记忆宝库，适时供应所需的各种资料。在自我反省时思考也很有用，它会帮你想到许多基本事项，例如，我还要怎样才能做得更好？下一步应该怎么做呢？
领导阶层最主要的工作就是思考，迈向领导之路的最佳准备也是思考。因此请你每天都要花点时间来练习合理的单独思考，并朝成功的方向去做。
乐于合作
想要获得成功必须得到别人的支持和配合，而想要得到其他人的支持合作，则必须有领导能力。领导能力不是与生俱来，它是可以培养出来的。
成功与“领导能力”（使别人因你的领导而做出未来不会或无法去做的事）如形影相随。
我们要谈谈使别人乐于和我们合作的四个领导原则。这些原则可以应用在管理上、工作上、社交上、家庭生活上，以及有人的任何地方。
这几个领导方法是：
跟那些你想去影响的人交换意见。
考虑要周到。处理事情时要多思考还有哪些符合人性的方法？
尽量追求进步。相信还可以进步，更要推动帮助进步的行动。拨出一点时间和自己交谈、商量或从事有益的思考。
只要熟练地应用这些原则，就会产生良好的结果，还可以抓住“领导术”的奥秘。
交换意见
跟那些你想去影响的人交换意见。使别人（包括朋友、同事、顾客、员工）依照“你希望的那种方式”去做的秘方。
请细看下面实例。
泰德先生在一家广告公司担任撰稿员兼主任，当他们接到一个新客户（一家童鞋工厂）的合约时，泰德先生负责制作电视广告节目。
该广告节目推出一个月后，就发现它的效用极为有限，或者可以说根本没有用。结果大家都把注意力集中在对电视广告节目的检讨上，因为在部分都市里，除了电视广告以外没有别的选择。
在经过观众调查后，发现大约有4%的人认为它很好。他们说：“这是我们所见过的最好节目。”
其余96%不是不置可否，就是认为毫无价值。有几百个人甚至说：“这些节目好怪。它的节奏听起来好像是新奥尔良乐队的清晨三点钟演奏的声音。”“我的小孩都很喜欢看电视，但是这个广告节目一开始，他们就跑到浴室或冰箱那里去了。”“我认为这些节目太做作。”“我觉得有人想要试试‘神经过敏的滋味’。”
分析了所有的意见之后，发生了一些非常有趣的事。那些4%的人在收入、教育、社会经验与个人兴趣方面，跟泰德先生非常相像；其余的96%则是不同阶层的人。
泰德的节目花了将近2万美元，却因为泰德只想到他自己的兴趣而糟蹋了。他在制作这些节目时，只想到他个人买鞋的方法，没有想到绝大部分的人。他的节目只能使他自己高兴，却无法博得大众的好感。
如果他能接纳大家的建议，结果可能大不相同。他可以问自己两个问题：“如果我是父母亲，哪种广告会打动我的心去为子女买鞋？”以及“如果我是一个小孩，哪种节目才使我喜欢那种鞋子，能缠着父母‘无论如何要买’？”要让别人替你做那些“你要他们为你做”的事情时，必须站在他们的立场，用他们的眼光来看。
当你征求别人的意见时，“如何影响别人”的奥秘就可以看出来了。
有一个年轻的单位主管，负责处理逾期不付款的客户催收信件。他们原有的催收函内容措辞强硬，甚至带点恐吓的意味，使人不敢恭维。我一面看一面想：“老大爷！假使有人寄这种信给我，我不发疯才怪！我绝对不付这笔钱。”所以我就写了一种会使人高高兴兴付账的信。结果真的很管用。我只是站在顾客的立场（姑且这么说吧），居然就使我们的催收业绩达到破纪录的水准。
下面的练习可以帮你做到：
指示某某人工作
站在新进人员的立场，我的指示是不是很清楚？
撰拟广告文案
如果你是个典型的顾客，对于这个广告有什么反应？
打电话的方式
如果你是接电话者，对于打电话人的语气有什么感想？
选购礼品
这个礼品是不是你想要的？或是不是他想要的？（通常个人喜好有极大不同）
你发命令的方式
如果他们用“我命令别人”的方式来命令你，你愿不愿意去执行？
你的衣着
如果你的老板也像你这样穿法，你会怎样想？
准备一次讲演
考虑到听众的背景和兴趣时，你作为听众对于这个演讲有何感想？
娱乐、嗜好
如果你是客人，喜欢哪一种食物、音乐和娱乐节目？
随时记着这个问题：“如果我和他易地而处，我会对这件事怎么想呢？”这样就能引导你找出更容易成功的行动。
“用那些我们想去影响的人的眼光来看”是我们在任何情况下都可采取的最好的思考原则。
这里有几条“跟别人交换意见”的具体做法：
要考虑并且体谅别人的处境。换言之，就是要设身处地为别人着想。别人的兴趣、收入、智慧与背景跟你大不相同。
接着问自己：“如果我是他，这件事情应该怎么做才好？”（不管什么事，一定要他替你做。）
然后就要实行“如果你是别人，别人会让你怎么做”的那种行动。
人性化管理
存处理事情时，要多考虑还有哪符合人性的方法呢？
人人都用自己的方法来领导别人，其中常见的一种方法就是扮演独裁者。
独裁者的每一个决定，都不会征求相关人士的意见。他不接受部属的意见，基本原因是害怕部属是对的，会伤他的面子或破坏他的形象。独裁者通常都维持不了多久，因为他的部属羽毛未丰时会暂时屈服，但是他们很快就感到不耐烦；优秀的人员也会远走高飞，留下来的大部分是二流角色，更会相互影响，不做正事。这时员工素质明显降低，处理事情更不顺手，甚至可能联合起来反抗，结果使公司的组织力量无法顺利发挥。此时，独裁者不得不严密防范能力比他强的人，企图挽回颓势，如此上下夹攻，愈演愈激烈，最后一发不可收拾。第二种领导方式是那种铁面无私、不通人情的刻板方式。这种领导人处理任何一件事情，都要引经据典。他并不了解每一个政策都只是一般情况的标准而已。最糟糕的是这种领导人都把别人看成机器，而人们最不喜欢的事情就是被看成机器。那些铁面无私、没有感情的效率专家并不是理想的领导者，因为帮他工作的那些“机器”只能发挥出一小部分潜能而已。真正卓越的领导人则使用第三种所谓“人性化管理”的方式。当一个远道而来的新员工初进他的部门时，想到这个人离乡背井、出外工作可能遇到的不便，尽量帮他找一个住处。适时地在上班时间替员工举办生日舞会。所花的“30分钟左右”的时间不是浪费，反而是加强员工向心力的有利投资。
员工本人或家属生病时，抽空去探望，夸奖他们各种业绩成就。
应该爱护手下每一个人。我们有责任不聘用那些无法胜任的人，即使已经聘用了，至少也要帮他找一条出路才对。
员工离开之前，帮他找到另一个工作的做法，所有的员工真正感觉到“他的工作很有保障”。人性化管理方式使人们永远不会在私下批评他。得到部属忠诚不二的拥护。由于他使部属获得最大的工作保障，他本人也因而获得最大的工作保障。
鲍伯先生为人和蔼可亲，他在批评别人时的人道主义方式很高明。下面就是他的解释：我是个活人，看到什么事情不对劲就会赶快设法补救。但是关键在于补救时所采取的特殊方法。如果员工犯了错误或把事情弄僵了，我会格外小心，尽量自我克制，避免再去伤害他们，让他们无地自容。我采用下面几个很简单的步骤：
我只在私下跟他们说。
我会称赞他们已经做得很好的部分。
再一次称赞他们的优点。
这个公式很管用。当我按照这种方式做时，大家都很满意，因为这正是他们喜欢的方式。每当他们走出我的办公室时，确实会一起想着他们不仅做得很好，还可以更好呢！我对于那些我选定的人，向来很信任。鲍伯先生说，“我对他们愈好，我收回的东西也愈多。这是天经地义的事。老实说，我并没有要求什么回报，只是‘种瓜得瓜，种豆得豆’的必然结果而已。”
下面是使用“人性化管理”方式使你成为更好的领导人的几个方法。
遇到跟人事有关的难题时，要及时反问自己：处理这件事最合乎人性的方法是什么？当你的部属不能胜任工作、或某一个员工制造相当棘手的问题时，请记住鲍伯先生帮别人改正错误所用的方法。千万不要讽刺他们，不可做刻薄鬼，也不可把别人说得一文不值，更不可当场骂人。
处理人事问题时多想想“合乎人性的方法”，一定会有回报，不管快慢，都会使你喜出望外。
一个帮你使用“人性化管理”的方法是：把别人看得都很重要。要关心部属的工作成就。时常想到，一个人活着的最主要的目的，就是享受生活。这是一个很普通的原则：你愈关心一个人，他愈会努力为你服务，你的成就也就愈大。
尽量在每一个场合称赞你的部属，在你的上司面前称赞他的能力。设法夸奖地位比你低的人，这正是人性化管理所特别强调的，这样不但不会降低你在上司眼中的地位，反而会使你成为一个伟大又谦虚的人，比那些轻浮的人更受人尊敬。所以，即使是小小的谦虚都对你非常有用。
利用每一个机会赞美部属的个人成就，赞美他的合作，嘉奖他们额外的努力或尝试。赞美本身就是对于人最大、最好、最方便的鼓励，而且又不花钱，何乐而不为呢。
请练飞赞美的艺术。
对人要公正，管理要合乎人性。
激励他人
尽量追求进步。相信还可以进步，更要推动帮助进步的行动。
别人谈到你时，最好的恭维就是：“他很上进，真正是为了工作而工作。”
在每一行中只有精益求精的人才能升迁。领导人——尤其是真正的领导人非常缺乏，安于现状的人（认为每一件事情都很正常才需要再去改进）比激进人士（认为有待改善的地方很多，想些办法可以做得更好）多得太多。为加入领导人的行列，培养上进的决心吧。
为了鼓励你的上进心，有几件事情要做：
每一件事情都要研究如何改善。
每一件事情都要订出更高的标准。
认为可以改进，并已全力改进，成为一个卓越的领导人。
拿破仑·希尔就读一所乡村学校的八年级时，一个老师和40个学生挤在一间砖砌的教室里。每年学校来了新老师（尤其是女老师）都是引人注目的大事。七八年级的大孩子更会领头，想些花招来作弄老师。
有一年实在闹得不像话，每天都发生10来个恶作剧，以及纸弹与纸飞机大战。后来，变本加厉，甚至，上课时把老师锁在门外，或把老师锁在教室里一连几个小时；还有一天高年级男生都把家里的狗带到校园。
当然，这些捣蛋鬼并不是恶意，像偷窃、斗殴，以及故意伤害等等都不是他们的目的，他们不屑为之。他们活泼好动，有乡下生活所需的那种用不完的活力，的确需要找些方法发泄发泄。
不管怎样，这位老师终于熬了过来，直到学期结束为止下学期开学又有一个新老师来接她的班，这是很自然的人事更替现象。
新来的老师注意引发学生精力的另一面。她特别注意他们的“个人荣誉”与“自尊自爱”。她鼓励大家独立自主。每一个学生都有任务，例如：擦黑板，清洁地板，或帮忙批改低年级的作业。这位新老师想出许多创造性的办法来发泄学生的精力，因为她的教育理想是塑造学生的人格。
这些学生为什么上一学期好像魔鬼，下一学期却像天使一般纯洁与善良呢？不同之处就是领导人，亦即老师不同而已。老实说，我们也不能责怪那些小鬼胡闹了一学期，因为老师的领导方式不同，结果才这么悬殊。
追根究底的说，第一位老师并不关心那些学生的进步，她没有订出一个目标，也没有鼓励他们。她无法控制自己的脾气，她不喜欢教书，所以学生也不喜欢念书。
第二位老师则订出许多较高、较积极的标准。她真的喜欢她的学生，更希望他们能成材，她把每一个学生都看成可塑性很强的个体。由于她做的每一件事情都有条有理，所以才能控制学生的秩序。
在每一种情况下，学生都会自动调整自己的行为来配合老师的要求。这种情形在成人社会中也每天都在发生。
大学生也从教授身上看到应该模仿的标准。某一个教授指导下的学生经常逃课、抄别人笔记，并且想尽办法敷衍过关；但同样的学生在另一个教授的指导下，却自动自发地加倍努力用功。
在商界也可以随时随地看到员工模仿老板一言一行的实例。你仔细看看某公司员工的行为，观察他们的习惯、举动、对公司的态度、伦理道德观念以及自律，然后跟老板相比，其中的相似使人大吃一惊。
请你记住这一点，当你领导一个团体时，团体的成员就会立刻自动调整，来配合你设定的新标准。这种情况在起初几周最显著。这时他们最关心的事项就是随时盯着你，以便试探你对他们的要求。他们随时随地都会观察你的一举一动，在心里暗想，他将带给我什么好处呢？想要获得他的好感我应该做些什么？万一我这样那样，他会怎么样？
他们一旦知道了，就会开始采取有利于他们的行动了。
请你用要求部属的“思想、谈话、行动与生活”的标准来要求你自己的“思想、谈话、行动与生活”，这样他们自然会跟着你去做。
经过一段时间，你的部属都会渐渐变成你的“翻版”，然而效果最好的简单办法，就是使母版确实值得“翻版”或“拷贝”。
改善机构
一个人之所以会成功，因为他不断地进步，不断地改善，有一个很重要的观念，也就是世界管理大师戴明博士所说的“每天进步一点点”。
只要你能够每天持续不断地改善，你终究会成功的。
一天改善百分之一，一年就有百分之几百的改善，也就是有好几倍的成长，只要你能够每天持之以恒去做，你就会成功。
一个组织的成功不是靠自己，先前我已经不知提过多少遍，一个人的成功也不是靠自己，而是靠别人。
如果我们能够建立一个改善小组，专门来负责改善公司的营运状况，改善组织的状况，这样的话，我们才能在每一方面都有重大突破和成长。
一个企业之所以吸引不到人才，是因为具备的条件还不够，要分析公司到底缺乏哪些条件，让这些改善小组来改善公司体质。
要让一辆汽车速度更快，你不断对车身打蜡是没有用的，最重要的是车子内部的引擎。
如果一个人体内的细胞是健康的，他的外在一定是健康的，相反，假如他体内的细胞不健康，他的外在也健康不到哪儿去，你说是吗？
我们一定要有一个改善的心态，成立一个改善小组，让我们可以不断的改善，同时让这个小组来督促我们哪里可以做得更好。
如此，品质也可以大幅度地提升，成功的速度也会加快。这不都是你我想要的吗？
从现在开始建立一个改善小组，如果有困难，那你自己就当改善小组组长。
产生共识
每一个组织都需要有共识，一个没有共识的组织是毫无动力的，每当我看到一个组织十分傲慢，就表示这个组织没有共识。
然而，要产生共识，几乎是全世界最困难的事情，如何让每一个人认同组织的理念，是一个领导者的责任。
组织的共识，来自于不断地沟通、不断地协调、不断地分享、不断地实践。当别人看到你的理念跟你所做的是一致的时候，他们自然会产生共识，那些跟你有不同理念的人也会自动离开。
时常有人问我，两个理念不一样的人，可不可以一起合作？我说：“这样的合作是注定尽早要分开的。”如果可以预见分开的结局，为什么不找理念一样的人呢？
也常常有人告诉我，理念一样的人太难找了，如果你的理念是对的，我认为你应该坚持到底。
如果，你目前的组织缺乏共识，你必须找出无法产生共识的真正原因，因为，没有共识就没有动力，没有动力就没有一切。
不妨多去想想，你可以用哪些方法，来让你的组织产生更大的向心力，更大的凝聚力。更大的共识，让大家可以真正朝一个目标，共同向前迈进。
当我发现一个组织没有共识的时候，通常是这个组织的使命不够明确，或是组织的每个人并不是十分认同这个使命，为什么呢？
因为，这个使命是由领导者自己设定出来的，没有经过人家的参与，每个人都会支持他所创造出来的东西，因为这个东西不是他创造出来的，所以他不支持，这是很正常的。你不妨思考一下，自己是否犯过这样的错误，我曾经犯过很多类似这样的错误，所以我现在有很多决定，都由一群人一起来决定。
一群人做出来的决定，并不一定是最好的，但是由大家创造出来的使命，会比较受到支持与认同，在行动上也会节省许多麻烦，你也可以试试看。
评估工作
很多人很喜欢讨论工作者，他的个性怎么样，他的特性又是什么，其实这些都不重要，重要的是他的表现到底好不好？
如果他所有的条件都很好，可是他的表现不好，你能接受吗？我想是不可能的。
假设我们只是研究这个人，你可能会说我不喜欢这个人的个性，就以此认为他的工作表现一定不好，或是因为不喜欢他做事的方法，而觉得他所做的事不好。
事实上，他的表现到底好还是不好，一个领导者最主要的工作，就是要让组织产生绩效，让大家愿意自动来做些事情，让他们做比平常还要多的事情。
当他们可以这样做的时候，事实上，他们已经是非常成功的。
有人曾经问过我：“领导者的好坏如何判断？”
我觉得有两个要素，第一，他是否可以不断地吸引大量的人才加入他的组织，假如他可以的话，就可以算是一个非常优秀的领导者。
第二，当他不在的时候，组织的绩效怎么样，如果一个领导者在的时候，组织的绩效就好，领导者不在，组织的绩效就差，这个领导可能不是一个很好的领导者，当然，这是我个人的意见。
我个人一直不断地朝着这两个目标和方面前进，当我了解到，我不在的时候才是真正评估绩效的时候，我会研究“有谁可以来做这个接棒的工作？”
这就需要用到我刚刚提到的，要适当地授权，或是培养可以被授权的人。
一般的领导者都在做这些事情，我之所以再次提起这样的观念，是让一些从来没有学过领导学的人，也可以有这样子的想法，并且照着方法去执行。
如果你已经是一位领导人士，以上所提的方法，对你而言，简直是如鱼得水。
不管怎么样，每一个人都想要成为领导者，只有领导者可以得到最大的报酬，只有领导者得到最大的回收，只有领导者可以享受最大的乐趣。
因为，他们持续不断地赋予别人人生的意义和价值，他们持线不断地付出，不断地在启发别人，不断地使别人成长，这些都是跟随者无法获得的。
确定使命
在研究各个领域的领导人这么多年以来，我发现到，有些事情是领导者应该做的，有些事情是领导者不应该做的，然而一般的领导者都不很清楚自己要做哪些事情。
借此分享给读这本书的读者，领导者所必须要做的一些事情，供大家做参考。
首先，每一个领导者都必须要有很清楚的使命和理念，让组织里面的每一个人，都能清楚地了解他们的使命和理念。要让每一个组织的成员都了解这个组织为什么成立？这个组织到底要做什么事情？这个组织要朝哪一个方面前进？在这个组织当中，什么是我们的短期目标？什么是我们的中期目标？什么又是我们的长期目标？
领导者要设立目标，并且拟订计划，计划是一个领导者成功或失败最重要的关键，一个好的领导者就能做详细的计划，如果你没有办法做出一套详细的计划，势必无法成为一个好的领导者。
领导者不仅设立目标，不只做计划，同时他还要有非常强的决策能力。
因为他必须做决策，所以他不仅需要属下搜集最详细的资讯，让他来判断，同时也必须亲自做调查，进而了解基层，深入顾客群，然后才能做出一个适当的决策。
领导者研究未来的趋势，他现在作的决定往往是为了将来而准备，领导者不断地与成员沟通组织的理念、目标和使命，让每一个人对组织有向心力。
向心力是所有组织动力的源头，一个组织若是没有向心力，一切都免谈，一个组织若没有向心力，领导者也注定要失败。
领导者要能创造组织的价值观，让大家了解这个组织到底相信什么事情？到底要做什么事情？到底什么事情是不允许的？
IBM的总裁在设立IBM的时候，提出了三个价值观，第一个就是要尊重个人，第二个就是要做世界上服务最好的公司，第三个就是每个人都要追求卓越。
这三个阶段观影响[BM多少年来的命运，他们所有的理念，几乎都是从设定这三个阶段观而来。
有一次，副总裁竟然在开会的时候迟到，后来总裁非常地生气，问副总裁：“你为什么会迟到？”副总裁回答说，因为某一个顾客打电话，必须立刻去处理这个顾客的问题。
当总裁听完他的解释后，对大家说：“OK！没事，继续，开会。”
总裁就是这样表现IBM的价值观——顾客第一是最重要的，决策模式都以这个价值观为中心，如此一来，整个组织会有非常大的共识。
领导者必须扮演啦啦队长的角色。
没有人希望在一个死气沉沉的地方工作，领导者要不断地庆祝，当组织的成员做得非常好的时候，要立刻嘉奖他们。
借此来赞许他们对公司的贡献，来庆祝他们自己的成就，让别人一同来庆祝他们的成就，这样的话，每一个人在这个组织都会做得非常愉快。
下一件领导者要做的事情，就是要拟订策略。
很多时候，事情没有我们所想像的那么好，因为我们的策略用错了，即使你有非常大的信心，也有非常大的热诚，并且非常地有决心想要完成一些事情。
如果策略不对，一切都是空谈。所以，要时时问你自己：“我现在使用的策略到底对不对？”这个引导问句会给你很大的启示。
领导者花时间不断地学习。
每一位成功的领导者都是阅读者，他们不断地阅读书籍，不断地跟成功人士交朋友，不断地请教顾客的意见，更不断地去进修。
未来是一个资讯的时代，一个领导者必须懂得比任何人都多，因为，如果不是这样的话，为什么别人要接受他的领导。
领导者时常研究他的竞争对手，非常了解竞争对手的优势，竞争对手的弱点，了解自己的优缺点，以及组织的优缺点。
如何发挥自己的优点，如何把自己的弱点转化成为优点，让别人感觉到这个组织是无懈可击的。
当他们了解每天应该做什么事情来改变的时候，就可以如法炮制、天天进步；当今天做错事情的时候，也可以立刻给自己一个警惕。
领导者要未雨绸缪，很多的领导者都没有未雨绸缪的想法，时常在解决目前的问题，事实上，这些目前的问题是由以前的那些问题所产生，我们怎样预防未来的问题是更重要的。
现在的问题当然要现在解决，但是如何预防未来的问题，这可能是更重要的课题，还是一个优秀的领导者跟普通的导者之间最大的差别。
领导者最后该做的事情，是不断地吸引人才。一个领导者所以会成功，是因为他组织中有很优秀的人才，我国有一句古语说：“强将手下无弱兵。”有弱兵的都不是强将。
假如你现在的组织中有弱兵，那一定是你的领导能力有问题，为什么领导能力会有问题，因为你一开始找的人就不对。
企业的成就，百分之九十九点九在于你选择的人对不对选择的人对了，即使训练稍微差一点，他还是会成功；选择的人错了，即使天天训练也徒劳无功，不晓得你是否有这样的经验？
假如你是一个领导者，千万要做领导者做的事，不要做管理者的事，假如你是一个管理者，千万不要做领导者该做的事，因为这样的角色扮演是不对的。
这些就是我认为领导者该做的事，你做了多少呢？请你好好地仔细研究一下。
设立标准
未来的世界，是领导者的世界，一个人一辈子只想要当跟随者的话，他不需要什么样的自我成长。
跟随固然很重要，好的领导者是从好的跟随者开始，然而你必须成为领导者，因为未来的时代最缺乏的，就是优秀的领导者。
领导者需要具备什么样的条件、什么样的特质呢？不妨，你也用纸笔写下来。
我个人认为，领导者最重要的就是要以身作则，要言行一致，要有使命感，要有清楚的理念；领导者跟管理者的差别就是领导者领导人，管理者管理事物。
领导者用心来带人，管理者用思考来管理问题，这是我觉得管理者和领导者最大的差别。陈安之先生有一次在北京演讲，他曾经提到领导者需要具备的条件，以及领导者该做的事情。其中，他提到一点，领导者最需要的就是设立一个高的标准，一个严格的标准，每一个人都照着这个标准去执行，永不妥协。
你说，你看到任何一个表现好的组织，都是因为领导者设立了一个非常高的标准，当这个组织表现非常低落的时候，通常是这个领导者要求的标准非常的低，或是设立了标准以后，妥协跟随者的表现，这样一来，你势必没有办法成为一个好的领导者。
要成为一个好的领导者，你必须严格地要求你自己，必须严格要求别人，必须讲求做事的品质，也必须使每一个人要有服务的心态、理念、使命，这样做，你将成为你这个行业下一个顶尖领导者。
当你成为一个领导者后，你的目的并不是要比别人更棒，而是你有能力可以多付出一点，利用自己的才华来为更多人服务，这才是领导者真正重要的目标。
沟通部属
身为一个领导者，必须不断跟属下保持良好的关系。不断地赞美属下，并不断地教导他们如何来达成他们所设定的目标，以及如何让他们在工作上表现得更好。
有的时候，会有一些并不是在当天开会的时候可以讨论的问题。
好的领导时常会利用一些私人的时间，或是散会后的时间，或是训练结束之后的时间，跟其重要的干部们做一些经验的分享。
请他们给领导本人一些建议，或是给公司一些建议，怎么样可以把产品、服务提升，怎么样可以使顾客满意，怎么样做才可以对大家都更好。
因为，对一个领导者来讲，他最大的顾客就是他的部属以及员工，第二个才是对外的顾客，当你可以把自己的员工照顾好之后，他们必定会很热诚地照顾真正的顾客。
我想，利用一些非正式的会议，或是聚会、聚餐的方式，来进行这样一个理念的沟通，效果会比正式会议来得好，因为正式会议中，大家往往不愿说出自己的感受，因为还有其他人在。
假如经由一些非正式性的活动，像有些公司时常办一些旅游或是庆功宴，都是一个很好的方式。
假如你已经尝试的话，你会发现这个效果是非凡的。
因为，惟有不断地跟部属沟通，不断地赞美他们，愉快地彼此互相激励，互相给予建设性的建议，这样才能让一个组织做得更好。
当一个组织做得更好的时候，会自愿对他所服务的顾客，对这个社会更有贡献。
我们人生的目的就是要来贡献社会，不管是由什么方面做起，最主要的是一个回馈的心态，因为你我已经拥有太多，我们应该珍惜现在所拥有的，也把我们可以做到的尽量付出。这样的话，这个组织是一个付出的团体，当组织可以不断付出的时候，必定会有它一定的回收，不必担心要如何回收，你只需要担心你能付出多少。
因为，你的收获永远跟你的付出成正比。
走动管理
在《追求卓越》这本书当中，汤姆-彼得斯谈到“四处走动管理”。
一个高层的领导者，不应该每天坐在办公室后面看一垄数据、统计表，这些固然有帮助，但他真正该做的是花50%的时间去考察公司的状况。
每一个成功的人士都了解业务考察的重要性，也了解所谓的“四处走动管理”。
像最高级五星级饭店的总经理，他们都会四处走动，查看他们服务人员的精神，以及服务的状况，并且了解顾客真正的需求，这样他才能从现场找到第一手的资料。
我记得以前听到亿万富翁裴洛演讲的时候，他说自己时常在中午跟员工一起共餐，他并没有一个所谓特别的主管餐厅。
别人很好奇，像他这样有钱的人，为什么不弄一个主管餐厅，或是弄一个私人的餐厅呢？他说，跟员工一起用餐，就可以了解基层员工一般的向题，很多员工会把信息提供给他，这些都是高层主管要蒙蔽他的事情。
有一次，GM公司的总裁到他公司参观，发现餐厅的菜肴实在是非常好吃，他不禁惊讶地问裴洛：“你们公司的菜为什么这么好吃？”因为，一般公司餐厅的菜肴都非常难吃。
裴洛说：“我每天在这里吃饭，你想，这里的菜能不好吃吗？”
亲自考察，亲自四处走动，了解现场真正的状况，可以让你得到你没有办法获得的资讯，这就是我认为一个领导者，一个成功管理者必须要做到的事情，也是最重要的关键之一。
我们要时时跟顾客保持联系，像福特汽车的总裁，有的时候必须亲自接顾客的电话，顾客并不了解他是福特公司的总裁。
总裁必须亲自听听顾客真正的反应，对产品的反应，以及对服务的反应到底是什么，顾客又有哪些抱怨。
了解这些以后，他才真正知道如何处理问题，如果他只是窝在自己办公室里面，这个总裁势必不久之后就会被别人革职，再也当不了总裁，因为他没有做一个领导者真正应该做的事情。
再举一个例子，在美国有一家卖电器用品的老板，他有次发现一个很大方而且英文讲得很好的日本人，在那里推销随身听，他觉得很奇怪，后来才发现，他竟然是SONY的总裁。
他是到美国来考察，所以当场亲自推销随身听，来测试顾客对他们产品的反应，你想想看，连SONY的老板都需要做这样的事情，何况是你我。
你要不断地四处走动，对你，对你的公司，对你的组织，都会有很大的帮助，记住，千万要去执行。
