环境，在任何情况下都是那么的重要，无论是对于个人，还是对于公司。如果是社会动荡、战乱，作为一个企业很难避免不受影响，歇业、倒闭这是常有的事。可是，松下电器却可以在如此的逆境中赫然前进，毅然发展，它是怎么做到的呢？且看下文。
战前的改制
常规的、习惯的并不就是好的，并不就是对的，但是，需要我们去发现这种不合理，去勇于改善这种不正确。
门真总行和总厂，是在大阪的东北方，而这是最忌讳的方位——鬼门（按照迷信的说法），而且当时还笼罩着经济恐慌的气氛，大家都说松下幸之助是盲目经营。但松下幸之助却认为：以日本的地形而论，如果东北方向是鬼门，那不到处都是鬼门了？
当时的松下已经拥有1800人，全体员工每天早晨8时，围成一个圈形的队伍，唱社歌与七大信条，然后是精神训话，或是谈社会现象，或是发表个人经验，或是谈公司政策。松下幸之助常常以诚意感人，并以身作则。
在松下一直是“先制造人，再制造产品”。每一位新进人员，无论学位高低，即使是大学毕业生，也是要从基层的装配员做起，再接受推销业务、生产以及销售训练。1933年5月，松下幸之助决定让各部门独立经营，执行“事业部制度”。这样既可以看到各部门的工作成果，又可以责任经营带动整个事业不断反省、自我检查。大家自负盈亏，赚钱了，不会分给其他部门，当然每个事业部也得靠自己获利。
每一位事业部的主管，都能自动热心地发挥创意和才能，在自己职责范围内不断前进。这也是尚未跨出中小企业范围的松下电器，何以能不断发展新产品，屡创佳绩的原因所在。因为实行了会计预算独立的政策，各事业部不会超出自己实力地盲目扩充，而是按部就班地发展。
这种事业部，权责分明。同一商品的生产和销售放在一条阵线上，可以发挥小企业灵活机动的特点，也能应对市场竞争。
1933年7月开始着手研究小型马达制造。其实，马达这种东西是动力电机厂的产品，并不是家电用品生产者松下的业务范围，而且曾经以制造马达闻名的奥村、北川两家公司，都相继破产倒闭。大阪一时间没有一家电机制造厂，愿意再冒险生产。
可是，松下幸之助很看好马达，他认为将来家家户户都会用10台马达。因此，他命刚从高等学校毕业3个月的佐藤士夫负责研制。这位佐藤在学校里只学过些理论，后被派去做中尾君的部下。一开始，从收购来的马达下手，拆开观察研究。当时，松下幸之助给他5万元研究经费，还派去了一名京都大学电机系毕业的桂田德胜君协助。他们不负众望，在克服重重困难下，终于在次年11月完成了1/2马力的小型马达，并定名为“松下开放型三相诱导电动机”。
这个马达与闻名国际的三菱马达相比也毫不逊色，这种小型马达的研发成功，使得松下又设立了专门制造马达的工厂，并开始大量生产。
在相同的信念下，松下与冈田电气公司合作研制了蓄电池，并共同出资创设“国际电池股份有限公司”。在1934～1935年间，松下电器陆续开发了各种新产品多达600余种，总生产额为880余万日元，其拥有的从业人员一共是3545名，这一连串的数据足以证明松下已经是电器制造界的小巨人了。
公司发展到这一步，松下幸之助开始将自己所得投注事业，同时也鼓励员工在松下投资，而且在1933年设立“员工储蓄金制度”，后又在1934年设立“配股储蓄金制度”，最后统一为株式会社。起初为奖励员工持有股份，公司会附加奖金五成，后增加为十成，最终成为“投资储蓄金制度”。
1934年7月，基于共存共荣的理念，松下电气实施“不二价贩卖运动”，并于同年11月实施“联盟店”制度。
前面提到过，松下幸之助一直努力大量生产以降低价格，从而使商品普遍化。但是，所定出的价格政策，却没有人遵守。1932年由于价格竞争愈演愈烈，贩卖店要求“不二价”的呼声愈高，而且很多代理店认为松下的发展很好，但是利益愈来愈少。即便如此，松下幸之助仍然坚持“正价”贩卖，即“合理价格”的意思。这一运动首先实施在收音机、干电池销售上。为了推动运动的开展，松下幸之助对所有贩卖店都发出了谢函，即“正价运动，是为了消费者安心购买，同时确保各位的利润，这是一种能够达成共存共荣的运动，也是提升社会生活的大道”。
与之相匹配，松下幸之助接着又进行“联盟店制度”。以前代理商给予贩卖店的利润是不确定的，可是随着代理店经营愈来愈恶化，松下幸之助准备采取联盟制度以解决当时的弊病。其主要内容是：对于贩卖店，每半年由松下公司按营业额给固定比例的“感谢金”。这样代理店可以适当获利，还可减少负担。
联盟店制度的实施，使松下公司、代理店和联盟店密切配合。并在第二年代理店换约时，公布了“松下电器经营精神”：松下公司要让各位了解我们的经营状态，相互开拓合潮流的产品、互相启发，我们真诚地希望参与代理商能彼此合作，共同迈向繁荣之道。在这种精神指导下，松下电器和代理店、联盟店牢牢结合在一起，愈来愈坚强。
1934年12月，松下采取了更进一步的“系列公司”制度，在之前的各事业部下设9个子公司。这一次改组为产业株式会社，开始通过人事方面管理着各系列子公司，各系列子公司也比事业部更具独立性。
为了防止由于业务扩大，陷入精神散漫，员工骄傲的境地，所以提出规范来约束：“我们是商人、是从业人员、是店员，这是我们不变的身份，不管公司如何辉煌都不要忘记热忱地从事业务，待人接物要虚心，这是松下的铁则。”
大战结束与松下重建
战争总是会给我们带来很多创伤，企业和你能在这种灾难后重新站立起来，重新自立吗？
1945年8月15日太平洋战争结束，第二天，松下就在内部宣布立即由军需生产转变为民生必需品生产的方针，并提出：要勇敢地跨出重建日本的第一步，松下电器固然无法预知将来的命运，但是物质缺乏的情况必然会发生。两万名员工以及60家工厂必须重新振作，否则别无他途。然而，当年8月底，在麦克·阿瑟将军的指挥下，生产民生必需品不得不停止。面对这样的政策，松下幸之助并未保持沉默，而是提出强烈抗议，在9月14日终于得到了收音机等产品生产的许可，到10月间，整个工厂已经完成了生产准备。
在销售方面，东京、名古屋、福冈等地重新开设办事处，生产销售也上轨道了。
1945年11月，松下的销售额一个月不到100万元，而借入的款项2亿元以上，每月利息需负担80万元以上。然而，这次困难完全是经济混乱的缘故，只要全体员工同心努力，就可突破僵局。11月3日松下幸之助向员工们宣布了日后发展的方向：自由竞争，要使公司成为竞争的胜利者，全体员工需勤奋努力，“高薪津，高效率”是理想的制度，要恢复战前的“步一会”形态。同时，工作要详加细分，深层专门化，使业务、生产、经营各方面成为世界上最高的专项权威，而这正是我们大企业的根本。美国采取适才适所主义，而现在的日本过分重视职位的高低，并无专门化的观念，因此效率低。希望我们松下的全体员工都能同心协力，奋斗到底。
在鼓舞完士气、讲明方向后，松下幸之助下了一连串的命令：实行全体员工薪津制、废止工员区别制，以及八小时劳工制等。松下幸之助提出的专门细分化的方针，是在1933年的事业部制度上扩展而成。除了强调高薪津、高效率及专门细分化以外，在提高技术运动中，松下幸之助更注重提高技术，并把这作为一大方针。
松下幸之助认为，技术为本位的观念必须一直秉承。对于一些公司根本不考虑这一点，只专心于制造、经营方面上轨道，松下幸之助并不完全认同，他觉得能够两者并重，才最为理想。他觉得必须制造有灵魂的产品，这才会有存在的价值。然而正准备开始建立新的经营时，一项“解散财阀政策”，使得松下电器面临了创业以来最大的危机。作为日本经济民生化政策的一环，松下电器在1946年1月，成立了1.5万人，有42个支部的松下电器工会。
当时有不少工会采取破坏性行为，由于松下电器一直未丧失劳资双方的相互了解与协调，所以在社会经济混乱的时代，还是得到员工的拥护，当然，松下也不断提高劳动报酬。
令人感动的是当松下幸之助被盟军指定为财阀时，工会竟主动发起解除“社长被驱逐”的运动。而且，在1949年、1950年的企业整顿中，工会表现出的理解与合作，也成为重建松下电器的巨大力量。
政府为了终止不景气，1956年2月提出包括延期与停止付款在内的金融紧急措施。这在一定程度上缓和了通货膨胀，但是生产却未增长，这就造成了更加严重的恶性不景气。同年9月，物价就暴涨为紧急措施以前的4倍，社会情况更加恶性化。松下电器在这种情况下，为了解救员工们的生活，仅在1946年一年中就三度调整薪水，而且在7月，建立了粮食对策、休假办法等以安定员工们的生活。
产品被控在公定价格之内，然而薪水却不断调整，生产的产品愈多，辞职的员工愈增加，很是艰苦。1946年11月3日，松下幸之助创立了“PHP研究所”（Peace and happiness through prosperity），旨在实现“通过繁荣缔造和平与幸福”的理想。并开展一系列的活动，且得到各方面的共鸣与支持。后来随着松下电器成长为世界性企业，PHP的理念与松下的经营在《泰晤士报》、美国《生活》杂志和其他世界性报纸杂志上，得到报道且受到广泛好评。
其实，松下幸之助对于被指定为财阀，很是觉得莫名其妙。当时他虽然拥有30家有股份的公司，可是从规模上讲，把这些子公司全部加起来还不及其他财阀的一家子公司。
而且，松下电器是松下幸之助白手起家建立起来的，只有20多年的历史，这与大财阀经过好几代的情形完全不同。在战时，参加军需工业，也为此举债，成了战争受害人；在和平时期，也不过是生产普通的家电产品。因此，被指定为财阀是不能被接受的，也是完全错误，必须加以纠正。
正因为这样，松下幸之助去东京驻军总部共50多次，连续4年之久，不断提出抗议。时任常务董事的高桥荒太郎君，也进行了100多次的交涉。被指定是财阀的这一时期，松下成了“限制公司”，资产被冻结，动产不动产的卖出、凡资金借入，甚至买进机器，都需要部长许可，整个企业的活动完全陷于停顿的状态。
松下幸之助私人的财产也遭冻结，生活费被限为公务员的薪金程度，有时还得向朋友借钱，以维持日常生活。当时，很多财阀公司的负责人都辞职了，而松下幸之助始终坚持纠正错误，奋斗到底。终于在1949年底获得“财阀”的解除令，而限制公司的指令则是在1950年解除，松下电器终于可以开始自由开展企业活动了。
重组公司扭转乾坤
在改变、转变中我们往往需要多方的努力、多方的协助，但是最重要的还是需要有一个正确的引领者，一位高瞻远瞩的领袖式人物。
1946年11月，松下常务董事以上的高阶层人员，包括松下幸之助本人在内，都以“曾经担任军需品公司高级职员”为由，遭到解职。毫无抗辩的余地，松下幸之助只好辞职。这样的结果无疑给松下员工和相关厂商很大的打击，对于这样的变动当时的松下电器工会挺身而出，成为将公司从崩溃边缘拯救出来的主力，发起了“解除社长被驱逐”的运动。工会代表十余人，偕同眷属要求会员联名签署陈情书，并一起拜访盟军总部和日本政府有关单位官员，在东京提出诚恳的陈情。凑巧的是，当时有一位担任盟军总部经济复兴局的官员，去松下电器公司参观。参观后，这位官员说：“松下电器具有不亚于美国大公司的经营理念。”正是有了这样的认同，虽然松下电器的事并不在他的管辖内，可是他也愿意从侧面帮助解除社长驱逐令。就这样在工会和这位经济复兴局官员的帮助下，大约一星期后，松下幸之助的罪则由无条件驱逐的“A”项变为复审的“B”项。在多方的努力下，终于在4个月后驱逐令解除，同时公司其他高级人员的驱逐令也解除了。
然而，松下在1946年12月受“限制公司”的命令还在执行，旗下的32个子公司必须独立、分离。原本拥有1.5万名员工的松下电器，在1947年人数已降到8000人了。
1947年7月，根据盟军总部的解散财阀方针，政府公布排除“经济集中法案”，于是松下电器的子公司解散了。
面对这样的情况，松下幸之助一方面提出解散计划给当局，另一方面加强造厂、营业所的自立经营体制，并对金融关系也作了移交。次年二月，松下电器提出最后的解散案，要求重新详细分割处理。此时，美国对日经济政策由严格解散改为促进复兴与自立。后来，1949年2月正式解除解散令。
1948年1月，松下电器又遭遇到另一个新的危机。政府在1948年春天，开始紧缩金融，物价上升的趋势放缓。产业界遭遇到严重的资金困难，很多企业倒闭。
1946年时松下电器的每月销售金额为370万元，1947年为每月1亿元，可是进入1948年，当年秋季的资本金仅有4630万元而借款已高达4亿元，还有3亿元的未付支票、款项，这使得在付员工薪水时，从10月起只能采取分期付款了。由于产品预期涨价比原来预定晚了很多，花了很大力气借出来的资金，只在弥补方面就几乎用光了。
1949年1月，在经营方针发表会上，松下幸之助率直地说明了资金困难的情况，而且说明外部条件的艰难，只能靠自己的力量增加收益，否则改变不了困境。同时呼吁全体员工全力以赴。
同年4月，松下幸之助进行工厂整顿，采取集中生产的方式，仅留下一些优良产品，降低成本，加强促销，以求收益提高。
到了7月，收音机、电灯泡等12家工厂，已经开始半日休工，松下电器也已经成为“欠税大王”，情势可说困难到了极点。
然而，松下电器还是执行机构改革，增加公司的高级人员，任命松下正治为副社长，并且设置总务部、制造部、资材部、营业部等，实行总监制，各工厂彻底执行生产合理化。
从2月到10月，公司更进一步加强销售网，松下幸之助开始拜访全国各地的代理商、经销店。之后，成立了代理店的亲睦组织——“国际共荣会”，恢复战前的联盟店制度。当时的销售路线十分混乱，很多代理店都与两家以上制造厂商有贸易往来。然而，共荣会成立后，在松下幸之助的带领下，大家共渡难关，迈向共荣的前途。同时在全国各地设立营业所，以县市为单位，设立办事处，强化销售体制。
以工厂独立会计制及彻底合理化为基础，1950年3月松下电器再度执行机构的大改革，开始恢复传统的事业部制度，以及革命性的“销售公司制”。1949年8月成立“高知国际产品销售株式会社”，将该县所有“国际牌”产品业务交由该公司办理。
销售公司专卖“国际牌”产品，确保了合理利润，同时也简化了销售业务，将更多的力量投入生产。松下恢复了“代理店是松下分公司，松下是代理店工厂”的情况。
1959年之前，松下完成了全国性销售公司网的建立，当时很多同行公司也相继仿效。
环境是我们所不能左右的，然而适应、应对环境变化的技能是我们必须掌握和具备的。在战争时期，松下电器之所以能够一再突破艰难的困境，克服难以想象的困难，正是由于松下幸之助有这种应对能力和对自己有坚定的信念。
