——让你的领导风格适应变化的局面你想过哪种领导风格最适合你吗？你在组织中所占据的位置、你通常所做的事或者下属的品格和经验水平可以决定某种领导风格，但要当心，你的个性就好比一颗圆圆的图钉，某种领导风格好比一个方框，强行把一个圆钉按进这个方框的时候一定要谨慎。如果某种领导风格让你不舒服，你将难以成功地运用。此外，让你的下属知道你将如何领导他们是很重要的，你的言行会加强这方面的信息。
如果你必须改变领导力风格，请谨慎行事。花点儿时间考虑这种改变对你和你的下属所带来的第二层次和第三层次的影响。欠考虑的改变会造成预料不到的后果，而聪明、合时宜的改变会对组织的需要表现得很敏感。
没有一种领导风格会总是适用，特别是在组织的层面上，你会遭遇千变万化的要求和下属们参差不齐的经验、技巧和动机，这就更强化了这一点。
根据情况选择领导风格的四个关键问题·真的需要马上改变领导风格吗？
·哪种领导风格将更适用？
·我有作这种改变所需的能力吗？
·我的下属会对这种改变给予积极的反应吗？
《部队领导力》一书指出了领导们用大笔费用制定重大决策的原因：“工作棘手的原因之一是为了得到下属的最佳表现，甚至在他们自己都还不了解自己的情况下，你必须断定下属需要什么以及他们能做什么。”2这是在陆路战役进行到第二个阶段时李和格兰特所共同面对的领导力挑战的关键。
李：真的马上需要改变吗？
如果说荒原战役将李和格兰特带入了陌生的残酷战争的话，史波特斯凡尼亚战役则迫使他们调整领导风格，而几个星期前他们都认为没有这个必要。他们俩在着手陆路战役时都试图运用授权——就是领导者授予下属无须得到上级的批准和监督而自行解决问题和做决策的权力。独立思考的下属在这种授权下感觉会很舒服，他们愿意不在老板的直接监督下自主的工作。李在盖茨堡用授权方式取得了很大的成功，但在1863年秋天之后，这种授权方式在军级师级高级指挥官的管理方面出现了困扰，能否继续这种授权方式变得越来越值得怀疑。
荒原战役越发加剧了这些忧虑，因为朗斯特里特受了伤，尤厄尔和希尔的指挥能力有限，如何授权、授权给谁都成了问题。然而，5月6日塔普空地上发生的插曲仅仅是个例外，李在整个荒原战役期间坚持采用授权方式。根据各种迹象来看，他计划继续作出宽泛的指导并允许他的下属自主执行他的计划。
在当时的情况下，这可能并不是一个英明的决定。
李决定继续采用授权式领导，提出了一个领导弹性的问题并为领导者必须改变领导风格的情况提供了一个案例。
李的三名主要下属中的两人——尤厄尔和希尔——在荒原战役中的表现表明他们不胜任师长一职，接替受伤的三种基本的领导风格3指导式领导·以领导者为中心·很少或没有下属的参与·五要素包括时间、地点、人物、事件和如何做，都由领导给予详细的指示·对执行情况严密监督·适用情景：领导者履新；下属需要详细指导；计划或执行时间紧迫授权式领导·以下属为中心·下属参与较多·领导只对事件作泛泛的指导，其他四个要素交给下属处理·给执行者更多权力以激励有能力的下属达到新的更高水平·适用情景：领导和下属相互非常熟悉；下属成熟、富有经验并且不喜欢在严密的监督下工作参与式领导·以团队为中心·五要素中下属参与较多·领导做出最终的决策并保持整体的控制·因为下属在领导决策上有主人翁意识，可以建设有能力的团队·适用情景：领导感到他们可以依靠能力强的下属的建议；有足够的时间用来商讨计划；领导和下属都对长期团队建设有兴趣朗斯特里特的理查德·安德森则是首次指挥一个军作战。
在陆路战役的下一个阶段开始前，李决定变授权式领导为指导式领导。
在作出这种领导方式的改变时，李依靠的是下属对他绝对忠诚和信任。领导者常常对采取指导式领导风格比较犹豫，因为他们认为那是独裁并会遭到抵触。因为李和下属之间的关系良好，他不存在这样的问题。如果你与下属培养了信任的关系并对他们的需要给予了合理的反应，他们将对此反应良好。如果下属有能力负责时使用指导式领导风格，他们将抗拒它并认为你是一个事必躬亲的领导。如果他们需要你给予更多的指示而你做不到，他们会焦躁不安并认为你不是好领导。因此，不要一味避免采用指导式领导风格，一定要在适当的时候运用。
考虑到1862年和1863年的战场条件，而且时间充裕，李当然愿意给予他的军长们时间和空间去实施授权，也不惜经历一些小失败和挫折，以便给他们机会适应授权式领导并发展自己的指挥能力。无疑，一旦你的主要下属有了一些经验和自信，对比直接命令的方式，他们将从这种授权的环境中受益更多，但很明显，至少在短期内，某些情况可能要求你更直接地去领导。新员工的涌入、即将发生的合并或一段时间的裁员可能都要求你使用更多的直接领导，直到至少每个人都熟悉了新的角色和功能。如果你的下属相信你，他们将理解这种需要。
格兰特：哪种领导风格更合适？
到弗吉尼亚就任总指挥之前，格兰特已经成功地使用过指导式领导。采用这种领导风格时，格兰特不寻求下属的参与，直接给他们详细的指令并严密地监督那些指令的执行。他的强硬个性、内在动力和对什么能赢得战争的清晰理解使他选择了这种风格，这在许多战斗中被证明是有效的。当你正要决定采用哪种领导风格时，应当考虑下属的情况。如果他们非常有经验，则会认为自己能够承担领导的责任而厌恶指导式领导。如果他们是新手或缺乏自信，可能需要更多指导。评估下属，然后决定采用哪种领导风格是最有效的。
战争进展到此时，格兰特拥有了新头衔——总司令。
作为全体联邦军的司令官，格兰特需要从波多马克军团的日常事务中脱身出来，以掌控他为1864年拟定的五路进攻的情况。与米德的部队一起上阵前，他暗自思忖什么是最重要的问题并得到了清晰的答案：领导风格的变化是必需的。他如果仍然深入地卷人战场的细节，就将无法履行新职责。
这个决定自然引出下一个问题：其他两种领导风格哪一个更好？这两种风格对格兰特都是有吸引力的选项。
授权式领导将给米德和他的将军们宽泛的自主权去执行格兰特的意图，让格兰特有时间运用林肯交托给他的整个联邦军队的指挥权。参与式领导自然能在波多马克军团的将军中创造更多对计划的归属感，因为他们将对计划的形成产生重要的影响。参与式领导也会对建设一个更有凝聚力的指挥官团队有很大帮助。
格兰特因为诸多原因选择了参与式领导风格，不仅因为这是他的个性，也因为他和米德的关系。当你在这两种有吸引力的选项中作选择时，可能遭遇同样的进退两难的境地。参与式领导要求授权式领导所不具备的一种熟悉和默契的水平。
当格兰特向东到达弗吉尼亚时，虽未经察看，但他可能作了一个假设：米德和他的将军们都是职业军人，最起码能够在最少的指导下执行自己的指令。格兰特和米德是完全不同的人，有着非常不同的背景。在他们取得良好的默契前，很难预想他们俩之间的合作方式。格兰特需要运作全联邦军事务的自由，根据波多马克军团对抗李的历史记录，他感到，如果依靠将军们的判断来制定计划以击败李，那他会犯与过去同样的错误。
通过荒原战役三天的表现，格兰特有理由再次反思其他两种领导风格哪一个更好。他最初假想的米德和他的将军们会全心全意执行他的意图被证明是错误的。格兰特似乎不能使米德、伯恩赛德和另外四名军长行动一致并保持与他的整体意图相符。他将立即再次转向指导式领导。
在遭受了战斗如何推进、如何符合自身个性去领导以及如何解读情况的严重性等挫折后，格兰特有意识地作出了这个决定。随着秋季总统选举的临近，他需要结果，在他的意识中，米德和其他将军的感觉是次要的。
时间将证明格兰特是否能平衡影响国家政策和成千上万民众利益的战略领导力与波多马克军团的组织领导力之间相互矛盾的要求。
内在的要点是，领导者不必坚持在任何时候都只用一种领导风格。确实，不同的情景和不同的下属可能要求众多的领导风格。然而，要记住的是什么时候该改变领导风格、如何改变和为什么改变。首先确定改变是必要的，然后适当地反省以确信你有能力以不同的领导风格为组织获得最大的效益。像尤利西斯·格兰特那样聪明、动力十足的领导者，他可能不会特别注意到自己开始时作为一个参与式领导然后转回指导式领导的模式所带来的影响。那个转变对联邦军的战斗成果产生了直接的影响，并影响到了弗吉尼亚州史波特斯凡尼亚县的整个战场。
格兰特和米德谢里登的冲突：下属将会对我改变领导风格作出积极反应吗？
一旦你已经决定改变领导风格，你就必须考虑作出改变时下属将会如何表现。然而，你绝不能完全基于下属的想法来作出决定，要考虑他们的反应可能帮助你更有效地去沟通这种决定，这反过来可能使他们的表现更有效率。
史波特斯凡尼亚法院的小村庄不像是美国军事史上最残酷的战斗发生地(南北战争将这个与世隔绝的牧羊村落转变成了屠宰场)。1864年，史波特斯凡尼亚县城也就几百人，有一个教堂和极少的商业设施。今天它就位于弗雷德里克斯堡南，距离95号州际高速公路仅仅几英里远，看上去就是美国的样板小镇。
然而，在1864年5月初，史波特斯凡尼亚是一个战略要地。它附近的道路共有四条，这对波多马克军团和北弗吉尼亚军团而言生死攸关。布鲁克路曾经见证了汉考克的第六军在5月6日的苦战，这条路从荒原经过托德旅馆，一直伸展到史波特斯凡尼亚。它从法院向东与弗雷德里克斯堡路这条波多马克军团的关键供给和交通线相交。波多马克军团在多数战斗中都从北面十里外的弗雷德里克斯堡转运大量的物资。在史波特斯凡尼亚法院外面蜿蜒向东的马萨波纳克斯教堂路先穿过电报路(就是现在的95号州际路的路线)，然后到达里士满、弗雷德里克斯堡，再延伸到距弗雷德里克斯堡仅几英里的波多马克路与汉密尔顿的交叉路口。控制了史波特斯凡尼亚法院处两个十字路口的将军在正展开的死亡游戏中占据了上风。
在5月8日午夜前不久，格兰特将部队集合起来，希望至少一部分部队能抢在李的前面到达史波特斯凡尼亚法院处的十字路口。格兰特在5月7日给米德的命令表明他现在已经重新回到部队司令的角色上来。他口授给米德部队行军的部署建议，甚至特别提到沃伦的第五军应该走在队伍前面。那个关键的路口位于离联邦军的战壕以南六英里多的地方。4然而，即使格兰特更加积极地指挥部队，也没能为联邦军带来胜利。5月7日夜里和5月8日早上，当联邦军在狭窄的布鲁克路上磕磕绊绊地向前行进时遇到了联盟军的阻截。谢里登的骑兵在步兵前方开路，试图保护道路通畅并将斯图尔特的骑兵赶离史波特斯凡尼亚。他们与菲茨休·李的联盟骑兵师在托德旅馆发生了激战，并在5月7日短暂占领了史波特斯凡尼亚法院，但随后就撤出了。当米德和格兰特在午夜前后到达托德旅馆时，联邦军高层的麻烦正式开始了。
当米德看到托德旅馆的情景时十分惊讶。5月7日骑兵遭遇战后留下的尸体满地都是，他还发现，格雷格师和梅里特师的士兵在与菲茨休·李的联盟军作战后精疲力竭，正在旅馆附近呼呼大睡。格兰特和米德本来打算让沃伦的第五军在距离谢里登的骑兵几英里的地方向南行军，谢里登的骑兵要确保在5月8日黎明占领史波特斯凡尼亚法院。结果却不是这样，谢里登的部队仍待在托德旅馆，这样，联盟军很可能轻而易举地继续向西进军。
因为部队停滞不前，米德情绪很差，这个情况更使他无法忍受了。由于谢里登还在几英里外的指挥部里，因此米德直接命令格雷格和梅里特叫醒将士们，清除布鲁克路上的障碍，攻向史波特斯凡尼亚法院。联盟军骑兵已经利用几个小时的停战间隙把树砍倒挡在路上，从而形成了路障并保持强有力的防守。
这种误解在乔治·米德和菲利普·谢里登之间产生了冲突，也预示着米德和格兰特之间将产生隔阂。在指导式领导的早期阶段，格兰特带来了田纳西军中的下属——职业步兵谢里登。谢里登对骑兵没有经验，这一点在荒原战役中给米德的骑兵带来了灾难。
米德继续让谢里登护卫步兵和武器，却受到了谢里登的轻视。这导致的不良后果就是米德在荒原没有取得期待的成功，托德旅馆的情景成了米德对谢里登发作的导火索。
当5月8日中午谢里登到达托德旅馆米德的战时指挥所时，米德和谢里登之间的冲突转变成了公开的争论。
谢里登认为米德打乱了他一天的作战计划，而米德则责备谢里登妨碍了第五军的行军，错失了部队占领史波特斯凡尼亚法院的机会。两个人都脾气暴躁，在米德的帐篷里大发雷霆。谢里登吹牛说，如果给他足够的自主权，他能“聚集所有的骑兵，有力地反击斯图尔特的部队，并击败他们”。
这次争论让格兰特左右为难。他应该义不容辞地支持下级指挥官米德，但又是他亲自安排谢里登负责这支部队的骑兵的。米德立刻去找格兰特，叙述了他们两人会谈的基本内容，要求惩罚谢里登。格兰特的唯一评论是：“谢里登是这么说的？那好吧，他通常知道自己在说什么，让他立刻开始去做吧。”这句话让米德大感意外：格兰特支持了他的另一名下属，更重要的是，这等于剥夺了米德对骑兵的指挥权。到下午1：00，谢里登带着全部骑兵向南进军去攻击詹姆斯·斯图尔特。这个决定对这支部队在即将开展的战斗中的成果意义重大，也致使格兰特和米德之间的关系变得更糟糕。
这个决定是典型的格兰特式决定。为了解决高级指挥官之间棘手的人际关系问题，他简单地将他们分开。
从战略上讲，这种调动是很有意义的。谢里登的远征可以迫使罗伯特·李与他的骑兵分离，导致李不能利用骑兵去草拟他大胆的作战计划，从而对抓紧打击李有潜在的促进作用。
米德扮演了好士兵的角色，命令谢里登远征，但伤害已经造成。在这个案例里，格兰特的指导式领导的运用将对波多马克军团产生决定性的消极影响。甚至都不听他的主要指挥员的争辩，格兰特显示出把西部老关系看得比军事上的指挥体制更为重要，这一点暗示了波多马克军团在这一点的管理失控。。
对格兰特而言，米德和谢里登之间的冲突是一个误用指导式领导的例子。在需要奋力争取胜利时，他恶化了与比其他任何人更能帮助他取得胜利的那个人的关系。
对他而言，这是个无意识的非条件反射，而不是组织领导者需要做的头脑清醒的决策。
在这次纠纷之后，联邦军的霉运继续着。在托德旅馆南面，联邦骑兵和沃伦的第五军首先被菲茨休·李的防卫工事所阻碍，然后在一个叫劳雷尔山的低矮小山遭遇到了联盟军步兵的袭击。由于运气好，加上波多马克军团的失误，李的部队抢先到达了史波特斯凡尼亚法院。早在5月7日，李就预测格兰特要赶往弗雷德里克斯堡或史波特斯凡尼亚，随即他确定格兰特的目标是后者。于是，他命令第一军代军长理查德·安德森尽快调动部队到达史波特斯凡尼亚法院。
李的最初命令是让安德森从战场上撤下部队，休息到凌晨3：00，但安德森选择从夜里10：00开始进军，因为战场周围的树木一直在燃烧，他们没有找到合适的宿营地。第一军于是在夜里毫不停歇持续赶路，在荆棘的树林中，他们还是没有找到合适的宿营地。
行军一整夜之后，安德森的部队出现在史波特斯凡尼亚法院周围的开阔地上，正好在危急关头拦截了沃伦的前进队伍。詹姆斯·斯图尔特的骑兵在5月8日已经与前进中的联邦军战斗了一整天，终于遇到了安德森的部队并引导他们进入劳雷尔小山的阵地。大约就在此时，米德和谢里登正在激烈争执，而安德森率领的佐治亚士兵和南卡罗来纳士兵则给了联邦第五军一个措手不及。7格兰特于5月7日和8日在指导式领导上的尝试是失败的。因为要求必须在史波特斯凡尼亚法院击败李，他承担了直接控制米德部队的责任并在关键时刻越过米德支持了米德的一个下属。格兰特可能认为，更直接的领导风格是必需的，但他在执行的时候却没有仔细思考。
结果导致了联邦军的又一次挫折。决定改变领导风格是一回事，用确保成功的方式执行这种改变又是另一回事。
如果格兰特允许米德有一些自主权，并且力促米德和谢里登讲和而不是仅仅让谢里登离开，也许会出现更好的效果。
李：我个人有能力进行这种改变吗？
对比格兰特，李在5月7～9日运用指导式领导是十分成功的。如果他猜错格兰特的意图，或者让一个缺乏能力的下属有太多的自主权，其结果可能是灾难性的。
李认识到，格兰特是一个非比寻常的对手，不会轻易承认失败。当双方部队5月7日还在对峙时，李给詹姆斯·斯图尔特下了一道非常特殊的命令，让他“完全掌握我们右边道路上的情况，如果敌军继续向史波特斯凡尼亚法院进军或者我们想要从那个方向进攻他们的侧翼，那么沿着这些道路进发将是明智而必要的”。在随后的48小时里，李和格兰特之间的博弈更为白热化。在李的“主场”，和往常一样，他达到了完美的状态。
李下达这道侦察命令后发现，5月7日，布鲁克路仍然被联邦军占领，李命令炮兵长威廉·彭德尔顿准将与部队工程师一起修建一条与布鲁克路平行穿过荒原的军用道路。安德森将率领炮兵通过这条路赶往史波特斯凡尼亚。8由于詹姆斯·朗斯特里特正在养伤，许多其他将领也受伤或缺阵，李必须重组军官团队以应急。
李做这种重组的同时将格兰特阻击在了史波特斯凡尼亚，这种专制方式是一种组织领导和政治技巧的模式。在作这些改变的时候，李显示他有能力实施指导式领导，但也有能力在关键时刻运用这种风格时让下属参与进来。
李的第一个任务是用某个人代替朗斯特里特的军长一职。单纯从军事上讲，理想的选择是第三军的师长朱巴尔·厄尔利。厄尔利是一名弗吉尼亚律师，也是西点军校毕业生，因为他偏爱下层语言，李戏称他为“我的糟老头”。他是李最好斗的师长一一确切地说，是那种李能够依靠的人，能与李主动精神及与侵略性命令的精神保持一致。
然而，通过与第一军司令部的军官们——特别是与朗斯特里特的参谋长莫克斯利·索雷尔上校——谈话后，李发现厄尔利不是第一军军长的最好人选。5月7日大清早，李在等侦察兵带回情报时把索雷尔叫到司令部，他们俩坐在一个隐蔽、能遮荫的树下讨论了这个情况。
索雷尔同意李的观点，也认为厄尔利是个好将领，但他认为，如果任命厄尔利为第一军军长，势必会遭到第一军“官兵的齐声反对”，所以他建议最好不要任命厄尔利接替朗斯特里特的职位。9北弗吉尼亚军团是一个来自联盟各州的公民士兵的集合体，并不是一个职业军人的部队。19世纪的南方人和当时大部分的美国人确实有强烈的地方主义情结，对社区和州的忠诚通常高于对整个国家的爱国主义情怀。
第一军的士兵主要来自于南卡罗来纳和南方腹地的州——佐治亚、佛罗里达、阿拉巴马、密西西比、得克萨斯、路易斯安那和阿肯色。无论如何，任命弗吉尼亚人厄尔利任该军军长是个不明智的选择，这会在该军中带来大量负面的情绪。索雷尔推荐了另一个人：来自南卡罗来纳的理查德·安德森。
用军事的眼光衡量，安德森并非最佳选择。作为战士和可靠的人，他赢得了声誉，但他只是个平庸的领导。
与“石墙”杰克逊不同，至少在开始，他需要更多的监督。但除了简单的军事效率外，其他因素在这个决策中起了一定的作用。安德森师在钱瑟勒斯维尔战役后转给第三军之前是隶属于第一军的。索雷尔认为，安德森在这一点上是符合逻辑的选择：“我们了解他并会对他的表现满意的。”在做这个关键决策时，李保持了最终的决定权，但他听取了有能力的下属的建议，这样做时使用了一点参与式领导的颇具策略的安排。最终证明李作了正确的选择，安德森工作非常出色，直到朗斯特里特在1864年底重返这一岗位。
“你将怎样填补这一空缺”：罗伯特·李和慎重的提升是否能授权给下属取决于那些下属是谁以及他们是否有能力履行职责。你面对人力资源领域的时候，了解限制条件是什么，是政治还是其他因素？区域问题可能迫使你从一个部门或一个分支机构提升一名候选人而不是从另一个区域挑一名候选人，这名候选人甚至还不一定是最合格的。即使某些要提升的候选人不具有像其他人一样高的技能，他们也可能与达官贵人们有一些联系。
无论如何，你不可能奢侈地雇用你认为没有达到水平的人，必须尽可能地与下属相处融洽。这些不是新问题，当罗伯特·李在荒原战役后试图重组他的“忙忙碌碌的”军官团队时，他就面临这些问题。你能做的关于人事的“最好”决定可能不像一个人的简历比另一个人好就行那么简单。
随着第一军代理军长这件事圆满解决之后，李转到其他的领导力需要上来。荒原战役表明，希尔不能行使有效的指挥。让安德森接替朗斯特里特的岗位使得朱巴尔·厄尔利有机会担任第三军军长这一职位，李在5月8日作出了这项人事变动。这个暂时的职位给了李一个从更高的职责水平上去评估厄尔利是否有能力做一名全职军长的机会。厄尔利的提升反过来为另一名被李提升晋级的年轻军官扫清了道路。
约翰·戈登是佐治亚本地人，在从连长到旅长的各个级别上都已经显示出他是一个很有天分的好士兵，即使没有经过正规的军事训练。他这次也提升为原厄尔利师的师长。戈登的提升也导致了另一个棘手的问题出现，因为该师的另一名旅长、来自路易斯安那的哈里·海斯的实际军衔比戈登要高。现代领导者经常会遇到类似的问题：一个低级别的领导者可能拥有组织所需要的技能，但另一个领导者可能有更资深的政治关系或有其他难以将其从权力中心撤除影响的情况。在这个例子中，军衔问题的敏感性比地方认同感的问题小得多，李在这个问题上运作得很娴熟。他把海斯及他的旅调入爱华德·约翰逊的师，与在荒原战役中阵亡的勒鲁瓦·斯塔福德的路易斯安那旅合并。这一调动使这些路易斯安那将士受一个本地人的指挥，从而一并解决了戈登和海斯之间军衔的冲突。为了完全解决这一冲突，李命令罗伯特·罗兹从自己的五个旅中调派一个旅给戈登，以取代离开的海斯旅。这一调动满足了所有涉及的将军，也使第二军的所有师都配备了同样数目的旅。
政治灵敏性将李与大多数其他内战中的将军们区分开。一般而言，从西点军校出来的将军们看不起普通士兵和军官。但李不是这样的，他理解他所领导的那些人，欣赏他们为信仰而牺牲的精神，同时调整了领导力风格去适应他们。几天后，当李和希尔视察时，来自佐治亚的政治将军安布罗斯·赖特错误地组织了一次进攻。希尔痛骂赖特顿，还说要把他送上军事法庭。“这些人不是任何别人，”李仿佛给学生讲课一样解释道，“他们是守卫家乡的公民。我必须充分利用我所拥有的资源并在作部署的时候多花很多时间。”希尔的做法只会羞辱赖特并激起其部队中佐治亚人的反感。“此外”，李问希尔，“如果你把他送上了军事法庭，那你打算让谁来补他的缺呢？你必须像我所做的那样。当一个人犯了错误时，我会把他叫到我的营帐，教导他并用我的权威教他下次做正确的事情。”10李对组织的需要和手下的需要都具有敏感性，是值得所有经理人或人力资源主管效仿的一个极好榜样。
指导式领导风格误用的陷阱与北弗吉尼亚军团对李的指导式领导的反应相反，波多马克军团的不满日益增长，对此，格兰特在这一年春季前向林肯抱怨说，部队就像一头倔强的骡子。当谢里登出现托德旅馆的那次事件后，米德在格兰特日益强势的压制下很恼怒。格兰特的表现也使米德很难指挥部队，即使不是不可能指挥，伯恩赛德的尴尬表现也使得整体部署更加困难。全军约10万人分散在丛林茂密的数个不同地带，阵线太长、太笨重，因而不能只靠一个人用指导式领导去指挥。格兰特经受了挫折，因而转变为指导式领导，这是格兰特遇到困难时非常典型的反应，但这让他在1864年5月9～10日犯下了严重的战术错误。
因为李有一个更紧密的“内线”优势，并且处于防守地位，他能够按意愿在周围调动部队并轻而易举地挡住联邦军的进攻。由于缺乏有关李的作战部署的信息，同时格兰特已经允许谢里登带领整个骑兵远征去进攻詹姆斯·斯图尔特的部队，从而使问题越发严重，这意味着格兰特真的无法了解李的阵地的薄弱点，无法去进攻。
格兰特零散的进攻加剧了他的问题，第一次是在李的部队阵地一端进攻，然后进攻另一端。他尝试用一种很平常的方式将不同地段的攻击彼此协调，但是在波多马克军团与伯恩赛德部的联合进攻这一点上就是无法实现。如汉考克的副官所评述的：“战役开始后的错误在于进攻目标过于分散。”他认为应该找出联盟军阵地的弱点，聚集大规模的军力，然后坚决进攻。按这位副官的观点，联邦军在5月10日的进攻是“几乎每一处都很无力，一两个旅就像无头苍蝇似的乱攻，就像一个棋手下了一步棋然后又悔棋一样”。
尽管有这些缺点，格兰特用侵略性和冷静鼓舞了部队里的许多人。在格兰特的司令部中，从来没有人持消极态度。5月10日下午，他骑马出来视察这支部队正在进行的战斗。在敌军炮击范围内的一个地方，他下马坐在一棵倒下的大树上，准备部署作战方案。一发炮弹在距他一步之遥的地方爆炸，溅了他一身的土。格兰特“只是抬头看了一眼，然后又面不改色地继续在纸上写下有关的信息”。一名步兵宣称：“尤利西斯无所畏惧。”谁也不知道格兰特当时到底在写什么。官方仅仅确认，那天下午，格兰特给伯恩赛德写了‘一封信，谈及接下来的作战部署，并对进攻给了明确的建议。也许格兰特脸上露出的镇定是发自内心的，但无论下属们在任何地方看到这一幕，他们都会很受鼓舞。12然而，格兰特同时也很快削弱了全体老兵们的斗志，因为他们不知道他们的努力能否取得胜利。1864年5月10日，波多马克军团超过4000人伤亡或失踪，却并没有取得多大进展。13纵观格兰特的内战生涯，他对灾难的反应遵循着一个模式，即通常给予下属更多的指导，企图用决心和意志力征服问题。在许多情况下，这是令人钦佩的榜样，但领导者要小心！没有经过深思熟虑的反应和行动加上亲历亲为的方式可能是灾难性的，并可能被下属认为并非坚决果断，而更像是孤注一掷的冒险。如果你必须采取指导式领导以避免灾难，而且必须那样做，请考虑你的行为可能导致的无法预料到的后果。
厄普顿和罗兹的意见：听还是不听？
你可能会回想起职业生涯中由：于采用了下属提供的主意或建议而取得很大成功的几个例子。知道什么时候采纳下属的建议、什么时候忽略它是一种值得重视的领导技巧。5月10日，李和格兰特都有机会采纳下属的建议。
在5月10日一个绝无仅有的案例中，格兰特侵略性的战争方式赢得了胜利。联邦军的一次成功进攻允许格兰特继续运用指导式领导。那天晚上，在对联盟军的左右两翼的进攻又一次失败后，埃默里·厄普顿上校率领一个独立加强旅联合进攻，攻入了联盟军的中部阵地。
这次进攻是正规军军官厄普顿提议的——他很有前途，内战后注定将成为高级将领——格兰特批准了这个提议。
突袭发生在一个因其阵地上形成的一个U字型的凸出部位而绰号叫“骡蹄”的地方。厄普顿及其部下很可怜，进攻毫无突破，而且另一支联邦军队本应前来支援的，但典型的迟缓和沟通不畅促使厄普顿孤立无援。然而，这个暂时的成功鼓舞了格兰特，带着对夏伊洛战役的乐观回忆，他在那一晚评论道：“今天是一个旅的进攻——明天我们将尝试用一个军去进攻。”H就厄普顿来说，格兰特听从了一个下属的建议并取得了在迄今为止的战斗中联邦军唯一的亮点。
在联盟军这边，李对这次突袭的反应与他在荒原战役时一样：试图骑马到前线去亲自指挥战斗。这是尤厄尔这个军长的阵地在短短一个星期内第二次被突破。就像他们在塔普空地上所做的那样，李的老兵们要求他撤离危险区域。李这么做了，他的士兵又收复了失去的阵地。
格兰特在5月10接受了一名下属的建议并取得了成功，但当李这么做的时候，他几乎因此而导致了史波特斯凡尼亚战役的失利。在那天晚上的会议中，李在问尤厄尔的一个师长罗伯特·罗兹的一个问题时显示了他对早些时候阵地被突破的担心。经过罗兹时，他问道：
“将军，我们应该怎样惩罚阵地失守的多勒斯将军(当时阵地上的那个旅的旅长)呢？”“我们这次应该放过多勒斯，因为他已经十分难过了。”罗兹回答道。李估计是同意了那个建议，因为他没有再提到此事。15然而，他不愿意更直接的干预将在两天后导致可怕的后果。
厄普顿和罗兹的建议的不同之处在于，罗兹的建议掩饰了李已经知道的一个更深的问题，那就是他在“骡蹄”阵地的弱点。
在一次和尤厄尔一起的视察时，李评论说，他估计这个阵地守不住。尤厄尔不同意这一点，他认为，只要有大量火炮的支援，这个阵地就是安全的。罗兹息事宁人的建议可能使李脑中紧绷的那根弦松了下来，放松了警惕。
另一方面，格兰特听取厄普顿的建议会失去什么呢？
一名下属正在显示格兰所赞赏的好战精神。厄普顿的建议十分吻合格兰特所认定的正确方法。因此，请有所保留地采用你下属的建议。不要让他们获得你评价的欲望蒙蔽了你洞悉什么是必要行动的慧眼。如果你已经采用指导式领导，那么这么做必须有一个理由！不要退缩而让经验不足的下属误导你。
重现“李就在身后”如果李认为他和幕僚的问题会自行解决的话，那他就大错特错了。5月12日黎明前，下着雨，在黑夜中，汉考克的联邦第二军利用靠近“骡蹄”的一片树林部署了快速穿越树林与骡蹄间开阔地的冲锋。由于李认为联邦军将撤离他们的阵地并再一次包抄到他的右侧，因此他决定那天晚上将大炮从“骡蹄”调离，以抢在格兰特前面行动。这个决定是一个致命的错误，当联邦第二军冲出树林并在各方面的条件都压制着尤厄尔的第二军时，后者却没有了用于防御的大炮。整个联盟军的阵地眼看就要失守。
在这个危急时刻，尤厄尔在其军事生涯中最糟糕的一天的表现迫使李再一次直接介入。联邦军快速进攻并占领了很大部分联盟军第二军据守的阵地，包括著名的石墙旅剩余部队坚守的阵地。残兵败将们溃不成军，混乱地向后方撤退，指挥官们试图说服或强迫他们继续抵抗，但根本阻止不了。
因为李在战役中的习惯，他在凌晨3：00就起床了，并听到了这次进攻开始的第一声枪响。他走出来时正好看到联盟士兵从前线上溃退下来。他的司令部设在一片树木遮盖下的低洼地，因而看不到的具体状况。李四处寻找一个将军帮他恢复这种混乱的局面，结果找到了他信任并作为后备力量的约翰·戈登师长。戈登立即召集下属——两个旅的弗吉尼亚人和佐治亚人——让他们开始向失守的阵地进发。就像李曾经在荒原所做的那样，他想骑马和这支部队前进。
一名当时正在附近的来自路易斯安那的上尉威廉·西摩回忆道：“李将军骑马向阵地走去，他脱下帽子，向敌军的方向挥舞，以证明他在指挥战斗。”与李在5月6日的激动相比，在这个早上，他“笔直地骑在他的战马上，他的头发灰白，没戴帽子，眼里闪烁着激动的光芒令人难忘。”围在他身边的将士们不管这些，他们挤在他周围，不让他继续前进。
最终，当戈登提醒李、说他在这些官兵面前的表现将显示出“总司令缺乏自信”之后，一名中士将李的坐骑“旅行者”牵回哈里斯家。为了让他的官兵都能听得到，戈登用他告诉李类似的话喊道：“他们不会在这里击败你们的孩子们，是吗？”与在荒原时的那支部队不一样，这次戈登部队里的官兵喊道：“李，李，李就在身后，李就在身后。”几小时后，李再一次试图率领将士们投入战斗，这次是一个密西西比团组成的旅。
在不到一个星期的时间里，李感觉必须屡次亲自率领部队作战。这种事在李、朗斯特里特和杰克逊三位司令官搭档的时候从没发生过，他从来不必说得那么明确，这也充分证明了他对所领部队的信任程度。16李那天早上在“骡蹄”的行动给我们提供了一个关于以身作则的有趣的议题。有时，你在部队中的表现可能确实会造成一种不必要的干扰，使人们分心。你也可能有孤注一掷的意味，传达出你不相信自己团队的信息。
在李的案例中，他的士兵不会这样想，在他们眼中，他的情况使他所做的每一件事都带上了超自然的气息。在骡蹄战斗不可思议的疯狂和危险中，李的行动很可能激励他的士兵创造出大大超过他期望的战果。然而，这并不意味着你在下属眼里能占据同样的地位。要非常小心地选择你亲自干预的时机，亲自干预这一招是在救急的情况下使用的。荒原战役和史波特斯凡尼亚战役之前或之后，李再一次试图在战场上介入指导。
“你必须约束自己”：李和尤厄尔在最激烈的战斗时戈登的士兵多少稳住了“骡蹄”的战况，但当早上过去后，联盟军的阵地仍然有失守的危险。李步行朝那个突破口走去，与尤厄尔一起工作，把生力军投入到正在激烈开展的白刃战中。尤厄尔的行为让他心慌，他现在身边仅剩的资深军长尤厄尔正失去自控和对下属的控制。西摩上尉同样看到了这一状况，尤厄尔“怒气冲天，连珠炮似的大骂从前线下来的残兵游勇，说他们是懦夫”。当他们经过时，尤厄尔冲他们咆哮：“好，去死吧，跑呀，跑呀。北方佬会抓住你们！
对，有多快你就跑多快吧！”李无法再容忍下去，于是公开斥责这位军长。“尤厄尔将军，”李的声音盖过了枪炮声和士兵的喊杀声，“你必须约束自己。当你失去自控的时候，你怎么能指望自己管好士兵呢？如果你再这样下去，我就撤你的职！”对李而言，他认为，在压力下的自控和优雅高于其他品质，尤厄尔的这种行为是作为一个领导者绝不可接受的。
李着手直接指导抵达的部队进入战斗。
赶来坚守阵地的联盟军各个旅都对李的沉着镇定作出了清晰的回应。一个佐治亚人记录道：“李将军用最沉着和最和蔼的方式说道，‘孩子们，不要撤退，回去，回去，你们的同志需要你们坚守战壕’。”西摩上尉被李和尤厄尔这两个人之间的对照吸引住了。在尤厄尔尖叫着严厉斥责那些撤退的士兵的时候，李却“平静地劝告他们不要忘掉他们的战友和他们的责任”。当尤厄尔的咒骂“在战后成为谈资”的时候，西摩用漂亮的反语写道：“不用说，李将军的鼓励远比尤厄尔的咒骂更有效。”部队经过李身边时，大量的联盟军猛攻联邦军阵地，堵住了突破口。接下来的24小时，在“骡蹄”反复出现激烈的白刃战。一棵位于那个突破口后面的直径22英尺的橡树一点点地被炮火炸为两半，这是这次战斗异常激烈的最好证明。17尽管你的组织很可能不会像李的部队那样面临生死考验，但李提供的这个例子确实值得我们深思。你面对困难的积极态度经常是唯一能够调节恐慌气氛、实现健康管理氛围的纽带。千万不要忘记：下属是从听你言和观你行来了解你和组织的状况的。在几天前的荒原战役中，格兰特向将军们下令要坚决执行作战计划后，以抽雪茄和镇静地削树枝的方式提供了同样的一个例子。在整个骡蹄战斗期间，格兰特就坐在司令部的一处营火旁，镇静地下达命令。
安布罗斯·伯恩赛德的案例：指导式领导哪儿去了？
史波特斯凡尼亚战役毫无疑问地表明，格兰特运用指导式领导是没有问题的，但在一个更迫切需要这种领导风格的情况中，格兰特却令人费解地舍弃了。当李用其了不起的灵活性慢慢推动部队去寻求最好结果时，格兰特却没能用同样做法给第九军军长安布罗斯·伯恩赛德创造有利形势。
伯恩赛德在联邦军中持续服役只因为一个简单原因：
资历深。他从内战一开始就是联邦军指挥官，在1861年7月的第一次牛奔战役中就指挥罗德岛部队的一个团。
尽管从那时起，因为参加过大量战斗使他得到了联邦政府的信任，但这种信任最终由于他在1862年10月弗雷德里克斯堡战役的灾难性战果而丧失。随着弗雷德里克斯堡战役的崩溃和之后“3月战役”的流产，伯恩赛德转到西部担任低一级的指挥官。
伯恩赛德将他回到东部战线一事归咎于政治关系(他是一名杰出的共和党人)，还有就是东部缺乏拥有各种高级军事指挥自主权的将领。即使伯恩赛德表现出缺乏独立指挥官的主动精神，格兰特还是容忍了他在弗吉尼亚的表现，并且更离谱地容忍了这种注定会失败的放纵的指挥安排。这是历史的一个讽刺：李因为不愿意在人事问题上“作出困难的选择”而受到诟病，而格兰特却能保留不称职的伯恩赛德继续指挥联邦军的重要部队而不受指责。伯恩赛德的部队比其他三个军的人数都多，也有潜力成为攻击李的利器。莫名其妙的是，格兰特没有运用特权去撤换这个俄亥俄人。
不得要领的哈里斯农场战斗只是延长了双方伤亡者的名单，留给格兰特部队的是更大的挫折感。重拳出击并没有打倒李，格兰特想要保持主动权并接近胜利，只有努力将李从史波特斯凡尼亚赶走。5月21日，联邦军再一次开始转移，陆路战役进入了第三个残酷的阶段。
总结：李和格兰特在史波特斯凡尼亚改变领导风格李和格兰特在史波特斯凡尼亚的经验显示，指导式领导、授权式领导和参与式领导这三种风格都有各自的发挥空间，并且这三种领导风格都会导致某种风险。授予下属重大自主权的风险显而易见。要运用授权式领导风格，下属不仅要具备技术才干，还要能独当一面。领导者必须在整个团队已经显示出他们能独立运行良好时，才运用授权式领导。
指导式领导的陷阱是经常产生出人意料的后果。按高级管理所尊崇的看法，领导者可能在许多情况下将深入指导作为改正问题的好方法，以为能给组织注入特殊精神和风气。然而，指导政策可能适得其反，这种方法会使下属失去独立思考和行动力，无法显示能力，无法产生满足感，从而与你疏远。米德和沃伦就是典型例子，他们在独立发挥时感觉更好，而在密切监督下的表现则有所欠缺。在格兰特亲自干预和管控更多时，如果给米德几次显示能力的机会，格兰特本来可以更好地履行使命。5月8日格兰特对谢里登的偏袒进一步伤害了米德。
因为李在与下属打交道方面有许多好经验，他在授权式领导和指导式领导之间转变时要有效得多。当他有必要转为更直接的指导式领导时，官兵们对他十分信任，加上他杰出的人际关系技巧，这种转变的过渡几乎天衣无缝。这对现代经理人的暗含教训可能是，承担领导责任的初步阶段要避免在领导方式上采取剧烈的改变。当你因为某种原因成为组织的领导者后，立即而全面的改变可能不是最好的行动方向。请记住：因为你是组织领导者，你在领导风格上的转变会影响许多人并且能产生持续很长时间的连锁反应。不要轻易改变原有的授权或指导领导风格！
领导力教程李和格兰特在史波特斯凡尼亚战役的成绩能够在领导力方面提供给我们很多经验：
·领导者，了解你自己！在了解工作和下属的同时，领导力“懂”这方面的一个关键部分是你要了解自己的能力和缺点。你喜欢的领导方式是什么？你在压力下的自然反应是什么？当你担心失败时会事必躬亲吗？甚至当你需要控制更多方面时，你会不愿意去控制别人吗？对自己倾向的清晰理解将使你对如何领导他人作出正确决定。
·如果你正考虑在领导风格上作一个改变，问你自己四个问题。(1)这个改变真的是必须马上进行的吗？(2)如果是这样，哪一种风格——指导式、授权式或参与式——最合适？(3)我有能力执行这种改变吗？(4)在这种新环境中，我的下属有能力运作吗？对比两位将军，李将军在史波特斯凡尼亚战役中对这些问题的问与答两方面做得更好。
·当指导式领导正确运用时，它是一个让组织回到正轨的有力工具。如果时间紧张或事情真得变得很糟，正确运用指导式领导就是对症下药。在5月12日的骡蹄战斗中，李的行动是一个最好的例子。李仅仅在很少的场合下亲自干预，但当他这么做时，成功水到渠成。在荒原战役后，他对这支部队指挥体系的再造也获得了成功。
·灵活性是有效领导的基石。一旦你决定改变领导风格，某些情况可能要求暂时的偏离。在某些环节，李和格兰特都成功地临时转变到参与式的领导风格。在决定朗斯特里特的替代者时，李采纳了莫克斯利·索雷尔的建议；而格兰特听取了埃默里·厄普顿的建议，获得了他在这次战役中唯一真正意义上的战术成功。
