14、天才、庸才、傻子、应生虫
西方企业之争是经营之道之争，核心竞争力之争，经营战略之争。看看下面十二家目标远大的公司列在第一位的核心目标就能强烈地感受到这种龙吟虎啸、各显神通的气息：
3M公司：创新，你不应该扼杀一种新的产品设想；
波音公司：保持航空技术的领先地位，不断开拓；
花旗银行公司：扩张主义，包括经营规模，服务质量和所占地盘；
福特公司：人是力量的源泉；
通用电气公司：通过技术和创新改善生活质量；
惠普公司：对我们所从事的领域作出技术贡献；
IBM公司：充分考虑每个雇员的个性；
强生公司：公司存在的目的是“解除病痛”；
摩托罗拉公司：光荣地为社会服务，以公平的价值提供高质量的产品和服务；
索尼公司：享受有益于公众的技术进步，技术应用和技术革新带来的真正乐趣；
沃尔玛：我们存在的目的是为顾客提供等价商品——通过降低价格和扩大选择余地来改善他们的生活，其他事情都是次要的；
迪斯尼公司：不许悲观失望。
中国企业之争是经营之术上的改头换面之争，概念名目上的毫厘之争，广告花头上的移花接木之争。每当一个新概念、新点子、新包装、新方式问世，稍加改动，克隆复制者即蜂拥而至，乐此不比。
好象有一种说法为第一个把女人比作鲜花的是天才，第二个比女人为鲜花的是庸才，第三个比女人为鲜花的是笨蛋。
中国企业界惯于近距离内与对手拳来脚往、人云亦云的人委实太多，仅有庸才、笨蛋之类的称号已不能准确地形容他们的面目，只有搬出应声虫一词方可勉为其难地担此重任。
按照我外行人的头脑想那市场上的庸人、笨蛋、应声虫们既然不善创新，后人几步，则一定要跟在先行者屁股后头讨残羹冷炙，拾人牙慧充饥，大吃苦头了，但事实不然，有时还相反，庸人、笨蛋、应声虫们不但层出不穷，方兴未艾，而且常常是酒足饭饱、昂首阔步。这到底是为什么呢？原来：
一则先人一步的天才不是真正的天才，仅仅是一时的突发灵感，灵感过后便江郎才尽或纯粹是歪打正着，暗合了某个市场需要，他们的整体运作能力还远远够不上领头羊的水准，还有大量的空子、漏洞留给庸人、笨蛋、应声虫们去钻，不是后者的脸皮太厚，而是前者太稚嫩。
二则天才的实力太弱，底气不足，一个好的创意，一个好的产品不能迅速地渗透到市场的每一个角落，最多只能抢占几个中心城市，还有大量的有利可图的市场机会无暇顾及，无力顾及，只好眼睁睁地由庸人、笨蛋、应声虫们去抢，为他人作嫁衣裳是无可奈何的事。
三则中国市场运行不规范，庸人、笨蛋、应声虫们倒打一把，贼喊捉贼的现象比比皆是。谁的口袋里钱多，谁的嗓门大谁占便宜，消费者既没有那个精力，也没有那个能力去鉴别究竟谁是第一，谁是最早。有时一个品种会冒出好几个第一，信也不是不信也不是。
四则中国的语言文字太丰富，差别太细微，为鱼目混珠者创造了得天独厚的条件。天才比女人为鲜花，庸人、笨蛋、应声虫们比女人为鲜艳的花、鲜美的花、鲜活的花、鲜嫩的花，比你天才还进一步。你的化妆品叫赵娜，后来者叫钱娜、孙娜、李娜，这该不是剽窃、侵犯商标权吧！你是雪碧我是云碧，你是沙宣我是沙宜，除非是火眼金星，明察秋毫之末的考据家，否则，一般进商场时匆匆，出商场时也匆匆的消费者怎能够分辨良莠呢？
15、经委与计委孰优
用“公说公有理，婆说婆有理”的俗语来形容中国企业界对多元化的争论是恰如其分的，反对多元化的人们会摆出很多言之凿凿，因多元化而惨败的案例来证明它的荒谬，主张多元化的人们也能举出不少因多元化而愈战愈勇的企业典范来证明它的正确，那么，人们到底该怎样评价多元化呢？我认为从理论层面上讲适度的多元化不但是可行的而且是必须的，它如同社会需要专业化分工，但过度的专业化分工又会带来人的异化的道理一样。多元化本身并不错，问题在于怎样把握好度和准确地理解它的含义。
世界头号公司GE在其多元化实践中有一个经久不变的经营原则：各部门必须做到或者成为各自市场上的老大或老二，但有一个时期少数部门在进行他们的市场界定时越来越狭窄，这样他们所占的生意份额就能保证排在第一或第二的位置上，在这里，GE的少数部门对多元之元的理解就进入了误区。汽车工业相对于家电、饮料业来说是一个元，家轿相对于卡车、公交车来说也是一个元，多元化的元是定位于前者还是后者，那就要看具体的企业。一家企业跨两个元成功了是适度的多元化，跨五个元成功了，也是适度的多元化，适度的多元化是二元还是五元没有定论。
对多元化的把握和理解不但涉及到元和度，而且也关系到如何去定义成败及从事多元化的条件。如果用GE 第一第二的标准来衡量其他企业，那不要说成功的多元化无从谈起，就是成功的专业化也相距甚远。毕竟不是每个专业化企业都能在国内、国际同行中做到第一第二的。成功的时间概念是指象GE 那样百年长盛不衰还是指一般企业的二十年、三十年内呼风唤雨。如果仍以GE为标准那还是存在连成功的专业化都不够格的问题。有人要讲专业化企业的失败，不是专业化的失败而是体制、文化、管理、研发、战略投资等方面的失败。那我也要请问凭什么断定多元化企业的失败又何尝不是如此呢？
多元化经营从理论层面上讲虽然可行，但不是每个企业都能做的，只有具备了从事多元化经营的条件，可行的多元化理论才能转化为生动灿烂的现实。鼓励机关干部下海经商好不好？张三找到好的切入点，一发而不可收，大获成功就是真好；李四盲目跟风下海后，血本无归就是假好。从事多元化经营的条件至少应包括四点：
一、必要的资金预算与储备，不少企业决定跨行业经营时仅仅是觉得有钱赚就进去了，至于新上项目要多少钱？钱从哪里来？基本是铜匠的担子，挑到哪里响（想）到哪里，难免会有等未下锅、走走停停、久拖不决的现象发生，等到好不容易完工开张，机会早以过去，开张之日也是下马之时。
二、必要的人才储备。多元化经营既然是跨行业经营，则隔行如隔山，原有人马的知识技能在新行业很少能派上用场，需要新招一批谙熟新行业特点的技术、管理人才。
三、必要的风险防范机制。多元化经营的风险客观存在，毋庸置疑，作为企业首先要弄清风险的性质和大小，假如出现最坏的结果企业能否承受？能否影响主业？能否动摇企业生存发展的根基？要有强烈的防火墙意识，该弃的时候一定要果断地弃；切忌食之无味，弃之可惜，优柔寡断，阴天驮稻草越驮越重，最后被压垮。
四、是适宜的管理控制机制。从事多元化经营的企业对不同的经营单元是采取计委管理企业的方式，还是采取经委管理企业的方式很重要。这个问题解决好了从事多元化经营的失败者可减少一半。
计委管理企业的方式是直接计划每个企业的生产品种、产量、销售，计委就那么有限的几个脑袋，而下面的企业千千万，怎么可能管得好呢？经委管理企业的方式是对不同的企业进行目标完成情况的考核，完成好的奖励，完成不好的处罚。实践证明，与计委管理企业的方式相比经委更适应市场经济的需要。事实上，如果我们把每个地方的政府都看成是一个大的企业集团。那么他们都是真正的多元化企业。为什么有的地方企业竞争能力强，而有的地方企业不堪一击呢？关键是政府扮演了不同的角色。企业竞争力强的地方政府，在对企业的管理中更多地采用了经委的方式；企业竞争力弱的地方政府则正好相反。遗憾的是，相当一部分企业的多元化经营恰恰是采用了计委管理企业的方式，同一个老板在同一个时间内经营不同的经济单元，不但存在隔行如隔山的知识技能障碍，而且有限的个人精力无法满足东方点火西方也点火的需要。十只鸡蛋放在不同的篮子里，鸡蛋一块破的可能性固然小了，但同一个人身上的篮子多了，精力分散，行动不便，走在路上很容易撞车，一旦被车撞个人仰马翻，鸡蛋一个不剩还是小事，性命都难保。我曾经服务过的一家化妆品企业，在当时的情况下，以老板的聪明和手中的资金投资于塑料、汽配、饮料、玩具制药中的任何一个行业都会取得相当的成功。但他的心太野了，太窄了，什么都想做，什么都不放心别人，都是一个人自己做。化妆品形势看好时，急忙腾出一只手上塑料；塑料稍有起色，赶紧回头抓化妆品；没几天塑料退回原地，再从化妆品中抽身出来抓塑料；如此，顾到左边顾不到右边，焦头烂额，昏天暗地，辛辛苦苦地干了十二个月，塑料毫无进展。第二年不甘心换上汽配，做汽配还是老调重谈，又另换饮料，换玩具，换制药。四五年下来，呱呱叫的一个化妆品企业被多元化的梦魇弄得元气大伤。最后的结局就不用书中交代了。
16、管理咨询，一锤子的买卖
自然人生了病需要请医生诊治，法人生了病也需要请医生诊治。对法人而言，医生通常就是专业的管理咨询公司。
说起来，管理咨询被中国企业从认识到接纳也有不少年份了，虽然行业在发展，盘子在放大，但整体上的乱、散、小始终得不到改观，还普遍存在着一锤子买卖的现象，且有增无减。究其原因既有咨询业本身的因素也有接受咨询的企业因素，兼而有之。
从咨询业本身来讲，它首先还是一个年轻幼稚的行业，国家对咨询业的管理仍处在放水养鱼期，控制很少。相比起来，注册一家咨询公司的门槛远比成立一家生产制造类企业低，所以业内企业一哄而起，良莠不齐的现象在所难免。大量的江湖郎中、庸医、游医、老军医夹杂其中，常常是一个总经理，一个秘书，一根电话线，一台电脑，一间商务办公房，一顶打上某某学府、某某学会、大得吓人、阔得可怕的帽子，带上一本什么话都敢说、什么活都能干，战略规划、营销策划、ISO9000认证、生产率提升、组织架构、业务流程再造、企业文化建设、CIS设计、团队精神培育、人力资源管理、网络化、信息化、供应链、价值链、现代企业物流管理、管理培训、公关推广辅导等无所不包无所不容的企业简介。从东部沿海的发达地区到中部内陆的欠发达地区，周游列国，四处出击，漫天撒网，浑水摸鱼，逮一个够吃，逮两个赚一个，打一枪换一个地方，反正泱泱大国九百六十万平方公里十三亿人民，不愁没有回旋的余地。
律师、会计师、经济师、药剂师要经过资格考试认证才能上岗，咨询师却未作相应的要求（据报载：2002年起已开始在江苏进行咨询师资格认证的试点，但愿不要试得太久，太久）。既然如此，那就谁都可以堂而皇之地坚称自己是咨询师，谁都可以一本正经地干起释疑解惑的营生。只需稍稍懂一点营销管理学的A、B、C，一张口能吐出几个一知半解的专业名词，且保证做到神定气笃，脸不变色心不跳。不用说，这样的人多了无疑会加大中国咨询业成长壮大的难度。
其次，同行是冤家，相互攻击，各执一端，你死我活，同室操戈的文化劣根性在咨询业表现得尤为明显。每个人都自视甚高，自以为是顶尖的秀才，说起别人来总是满脸的鄙夷不屑，文人相轻：“哼，他算什么东西，挂羊头卖狗肉，名不副实。”说到自己：“我们才是正宗的系出名门，源远流长。”彼此缺乏学习、开放、交流、互补、兼容，一起把行业做大的共识，大多流于封闭、自大、偏执而不可理喻。
再次，大搞不正当竞争。在中国咨询行业里，少说有六成左右的公司是从事ISO9000质量认证的，这就势必形成千军万马过独木桥的尴尬局面，僧多粥少。一些散兵勇迫于生存的压力只得竞相压价，规范企业本来需要几十万才能接手的项目，他走过去十万八万就行，而且还信誓旦旦地包你满意。他们的小九九是不管三七二十一先把单子接到手再说，至于单子到手后咋办？很简单，偷工减料加降低服务标准。如此深入细致的研究分析自然谈不上，把张冠拿给李戴，同一个版本换上不同的企业名称，以不变应万变。雕虫小技如果不巧被主顾发现则反咬一口，指责主顾档次低、素质差，主顾眼看付出去的钱，泼出去的水无法收回，只好自认倒霉。今朝被蛇咬，以后十年小心防井绳就是。
第四迎合客户的胃口，讲客户喜欢的话，不讲该讲的话。为了不让即将到手的业务跑掉，努力对客户察言观色，投其所好，甚至不惜对客户进行误导，不给它以实事求是的诊治，从一开始就为以后的失败埋下伏笔。
