1、中箭落马七道关
前几年，我零零碎碎地看过一部叫《成长的烦恼》的电视剧，大概是由片名很容易使人联想到成长中的企业的缘故，因而久久萦绕于怀。人从情窦初开到成家立业会碰到形形色色的烦恼，企业也是，尤其是症状如万科王石先生所讲的那种新兴企业：初期的规模很小；短期内急速膨胀；创业资金很少或白手起家；毛利率较高，找一个利润空间比较大的行业钻进去；初期的发展战略不清晰；创业者没受过现代企业管理的训练（小平南巡讲话后有所改观）；创业者在企业中享有绝对的权威，言出法随。据我多年来的观察与归纳，这类新兴企业在迈向成熟规范的道路上大致要经历目标关、投资关、管理关、元老关、接班人关、惯性关、社会关七道关卡，每一道关卡对他们都是生与死的考验，血与火的洗礼。能连续闯过七道关卡，踏遍坎坷成大道者为数极少。大多数企业都是在一番左冲右突后中箭落马于不同的关卡，被市场的洪流所淹没，令人扼腕。为了给更多的后来者一个警示，提高其免疫力，我谨将波诡云谲，险象环生的七道关卡凸现于此，广而告之。
先看目标关。新兴企业在获得最初的快速发展后，成就感、自信心大增，并很快演变为自大自负。口袋里有了几个钱，不知道是做官好还是骑马好，今天目标1个亿，明天10亿，后天100个亿，人生苦短，十年八年太久，要只争朝夕，跑步进入世界五百强。与其说是定目标，倒不如说是自己跟自己摆擂台。根本不从实际出发，完全是想当然。自己有几条枪几匹马还没有搞清楚就信誓旦旦地要打过长江去，解放全中国，胸中无数决心大。不愿花精力去考虑所定目标的依据是否充分，来源于何处，可行性有多大？单凭着一股子热情和简单的推理。“既然过去几年出现了连续的翻番，今后几年几十年一定会继续翻下去，至于宏观经济周期和产品生命周期都无需担忧，人有多大胆，地有多大产么；不怕做不到，就怕想不到啊！”好像是波特教授说过，企业的失败首先是战略的失败。如此缺少理性，草率从事的目标焉能不败？焉能不输在起跑线上？
当然，企业在制定目标上的失误也不全在于自身，地方政府的误导、高压也是一个重要的方面。象地方政府与企业在增长指标上反来复去地讨价还价的场面并不鲜见。企业说到2004年我最多能搞到10个亿，地方政府说你太保守了，以你的能力干20个亿没问题；企业实在感到为难，政府也不肯罢休。企业胳膊拧不过大腿，只好认了。
二看投资关。高不可攀的目标确定以后接下去就是不当投资，就是大兴土木。不当投资的种类有：
1、道听途说的投资。听到第一个人讲某某项目赚钱时不为所动；听到第二个人讲同一个项目赚钱时半信半疑；听到第三个人再重复一遍时深信不疑。然后便急匆匆地上马，生怕被别人拨了头筹。类似的情况还表现在对报纸、信函广告、电视广告的鉴别上，凡是符合自己胃口的项目很容易偏听偏信，利令智昏。
2、趋炎附势的投资。哪个行业热门，哪个项目风头正劲就投向哪里。不论自己有无优势，该项目是否已经饱和。
3、自高自大的投资。对自己拳头产品的成长力近乎迷信，盲目地追加投资扩大规模，远居于市场的实际需求之上。
4、肥水不流外人田的投资。有家稍具规模的化妆品企业见到每年有上千万的包装箱、塑料品、印刷品业务被协作单位拿着觉得心疼，先后投资建起了自己的包装厂、塑料厂、印刷厂，谁知还没有等到收益已身不由己地掉进了资金周转不灵的怪圈，呜呼哀哉！
5、好高骛远的投资。企业刚刚在行业中站稳脚跟，便不自量力欲引领潮流，引进最先进的技术设备，盖起现代化的花园式的厂房，不只是先人一步而是要先人三步、四步，结果先锋元帅没当成，反做了充当炮灰的马前卒。
6、头重脚轻的投资。海尔集团投资新项目时有个原则：先有市场，后有厂房。比如海尔滚筒洗衣机项目按最低经济规模是40万台，但考虑到市场有一个渐进的启动过程，不可能一下子有40万台的市场等着，所以改为10万台。这样一改投资减少，工期缩短，从破土动工到出产品不到12个月。可我们有些企业的投资行为恰好与之相反，先将大量投资用在厂房设备上，高标准严要求，连百年以后的发展都照顾到了。动辄搞什么中国最大的生产基地，亚洲第一的生产基地。遗憾的是这些最大、第一的生产基地的竣工之日也是项目下马之时。钱全部用在了前期的基建上，市场开发成了嗷嗷待毙的饿殍。
7、天女散花的投资。把有限的资金同时投资于多个项目，梦想不久以后能百花齐放，百舸争流。殊不知这样不自量力地分散资源，分头出击的做法，迎来的却是蓬草遍地，满目荒凉。
8、蜻蜓点水的投资。不少企业年年上马新项目，年年收获烂摊子；年年撒下希望的种子，年年不见开花结果。每一个新项目总是轻轻的试两下，一看不行换一个，再试还不行，再换，如此浅尝辄止，三下两下折腾，辛辛苦苦赚来的第一桶金转头空。
9、赌一把的投资。任何一项投资多少都面临一点风险，都带点赌的色彩。问题不在于有没有风险，而在于怎样尽可能地降低风险，规避风险，把风险控制在企业可以承受的范围内。小企业拼命赌一把也就算了，上规模的企业还这么孤注一掷就有点对不住自己，一旦输掉毕竟是自己多年的心血。况且俗话说得好：寒赌必输。手头有千万的人拿出10万到股市上玩玩，不慌不忙，可以超水平发挥；手头上只有10万的人把10万扔进股市，打算用它赚回10万、8万来改善居住条件，一有风吹草动心提到嗓子口，撒腿就跑，到手的钱也赚不了。企业越有钱就是赌也沉得住气；企业越没钱，越是把前途全部押在一个项目上越容易铩羽而归。
10、拆东墙补西墙的投资。一家靠建筑起家的企业，打算新上一个饮料项目，资金来源主要有三块组成：积累、贷款、新增利润，其中新增利润是大头。项目上马不久，建筑市场风云突变，新增利润大幅减少，没办法，只好暂时挪用建筑业的流动资金，这一来又拖累了建筑业，造成了建筑业的窘困。原打算东方不亮西方亮，到如今却落得个走了太阳没了月亮。
三看管理关。刘邦问韩信他刘某人能带多少兵，韩信说顶多十万；刘邦转而又问他自己能带多少兵，韩信当仁不让地说多多益善。韩信如此斗胆直言一定有他的道理：自己精通管理，靠制度带兵，治大如治小，多多益善；刘邦不懂管理，靠感情管人，人盯人，超过十万就会失控，出乱子。由韩信看来，治大与治小的区别就在于管理。这个道理也完全适用于企业。小企业好比是一个和尚挑水吃，虽然没有管理，但所有的人都在老板的眼皮底下，感情也容易融洽，员工肯负责任，一样有效率，有水吃；中等规模的企业好比是两个和尚抬水吃，管理欠缺一点，效率就降低，但仍然有水吃；大企业好比是三个和尚，管理不善就维持不下去，部门之间、员工之间互相推诿扯皮，内耗没完没了，以至没效益，没水吃。管理不善对小企业的危害不明显，但对大企业却是致命的。管理就是解决三个和尚没水吃的问题，解决1+1+1远远大于三的问题。管理关是小企业通向大企业不可逾越的门槛，是大企业的命门。没有管理，就没有大企业。其中的道理还可以借助于小船与大船在海上航行的情景得到进一步的说明：小船在大海中航行时的主要危险来源于惊涛骇浪，惊涛骇浪一来小船反应再灵敏，再快也难逃船翻人亡的灭顶之灾，它不比大船，大船不怕风浪，大船怕就怕内部各岗位、工种之间，机器零部件之间不协调，反应迟钝而撞上暗礁或冰山。小企业类似于小船，主要的风险在市场，市场一刮风，它就受不了；大企业类似于大船，他抵御市场风险的能力很强，再大的市场风险也扼杀不了它，大企业最担心的是管理混乱而导致的效率低下，竞争力不强。在大企业中，所有的市场问题都可以在内部管理中找到根源，大企业管理好了就能象大船那样直挂云帆济沧海。
中国新兴企业在克服管理瓶颈时一般会遇到两大障碍：不愿承担转型成本与来自创业者本人的陋习。
新旧管理机制的转型必定会产生一些磨擦、混乱、损失。很多企业不愿承担这种暂时的损失，宁可长痛而不愿短痛。
新兴企业确立新的管理体制的实质就是从无序走向有序，从随意走向规范。当创业者饱受无序、随意之苦时，会十分真切地希望分权与规范。但真正给他规范有序的管理，他又心慌不踏实，适应不了，他内心早已习惯于人人等在门外请示汇报的热闹场面。因而，大多数新兴企业总是长期游离于有序和无序、随意和规范之间，摇摆不定，反复无常。同样的阻力来自于其他人还可以克服，来自创业者本人只好听天有命。
四看元老关。所谓元老就是一次创业时的骨干，他们与创业者同进退、共患难，为新兴企业的建立立下了汗马功劳；他们分别为创业者把守一方阵地，各有自己的势力范围；他们对企业有着朴素而深厚的感情，企业就是自家的，公亦私，私亦公；他们只认创业者，不认制度，企业管理去他娘。不消说，如果他们不能顺应时势，则当二次创业到来时，他们的存在将逐渐成为一种多余，一种障碍。一方面人的感情大多是接触中产生，接触少了感情自然会慢慢地淡下来。一次创业成功后，创业者的接触面已空前扩大，不可能象过去那样整天和元老们泡在一起称兄道弟。元老们于是感到受了冷落，认为创业者有了新朋友，忘了老朋友。创业者也有难言之隐，元老们的素质太差，不懂规矩，思维老是停在以前大碗喝酒，大块吃肉的阶段，上不了台盘。另一方面二次创业客观上需要不断引进新的人才，吸纳新鲜血液。新人进来后会带来一系列新观念、新做法、新冲击，分享部分元老的权力。创业者从发展的角度也会对新人们格外关照，比方说待遇相对要高，元老们觉得委屈不公。共同的危机感把他们紧紧地拴在一起，结成铜墙铁壁般的利益同盟。而羽毛未丰的新人们又不足以充当元老派的对手，只有落荒而逃的份。元老问题很棘手，创业者着子狠了，步子快了，要招来忘恩负义、刻薄、冷酷无情的骂名，弄不好众叛亲离，土崩瓦解；手软了，步子慢了，又久拖不决，收效甚微，新兴企业还经不起长时间的折腾，不进则退。如此，创业者真乃“是进亦忧退亦忧”，进退维谷。比较理性的做法也许是为元老们设计一个合理的退出机制，承认他们的原始人力资本。但这需要创业者有远大的抱负，高风亮节。很显然也不是轻而易举能做到的。我们还是一个处于转型期的社会，国民的整体素质还不高，一阔脸就变，可以共患难不可以共富贵的创业者还相当普遍。
五看接班人关。作为新兴企业的接班人起码应具备三个条件：
（1）有能力为二次创业的企业度身定制出一个制度管理平台并确保它的有效运行。这项使命由创业者完成的可能性不大，不是创业者不重视制度管理，而是他常常自觉不自觉地打破制度规范。创业者的绝对权威在凝聚员工人心上是好事，在推行制度管理上却是坏事。接班人则不存在这个问题，为了顺利地实现交接，继往开来，接班人理应拿起制度管理的利器，建立自己的威权，捍卫自己的尊严。接班人推行制度管理不但有必要而且有条件，接班人熟悉企业，了解企业的软肋，知道从哪里入手，如何循序渐进，有条不紊。打造制度管理平台是一回事，确保他的有效运行又是另一回事；打造难，运行更难。推行制度管理对接班人的经验智慧、勇气魄力、领导艺术无疑是一个艰巨的考验。
（2）富有理想，创造欲强，个性鲜明，敢说敢为，驾驭全局，独当一面。没有这些他不可能从众多竞争者当中脱颖而出；没有这些他不可能成功地率领员工去二次创业。他既要严格地遵从制度管理，按章办事，又要能娴熟地运用制度管理去创新、去开拓、去进取。他不应是一个机械刻板的官僚，而应是一个充满理性与激情的领导人。
（3）精于权术，善于调和，既能做老子又能装孙子，还要有极强的忍耐力，更要有多年媳妇熬成婆的充分准备。权力交接是一个漫长反复的过程，三年、五年，十年、八年没个准，全看创业者兴之所至，自己打下的天下自己坐是老祖宗传下来的规矩，不到内外交困，万不得已，创业者不会考虑放权。即使如此，放权也不是一次到位，而是分阶段，有条件的进行，通常是模糊加摇控。出了成绩，一切归功于创业者的正确领导与高瞻远瞩，生姜还是老的辣；有了问题，接班人统统兜着，到底年青啊！嘴上没毛，办事不牢。今天心血来潮时放给你，明天又可以毫无理由地收回来，以至有的创业者交班交了好多年还是交在自己手中，最后连本人也觉得难为情，只得抛出一句：千军易得，一将难求呀！
