假相：管理大师为经理人提供答案。
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德鲁克的意义
1923年11月11日，离他14岁生日还有8天。在奥地利的维也纳，他发现自己是个旁观者。“旁观者注定从不同的角度看事物”，“并反复思考一他的思考，不是像镜子般的反射，而是一种三棱镜似的折射”。多年以后，他把自己的回忆录命名为《旁观者》。这不是他最重要的著作，却是他最喜爱的。
2005年11月11日，离他96岁生日还有8天。在美国的加利福尼亚，旁观者去了。德鲁克，自称的“社会生态学家”，公认的“20世纪最重要的管理思想家”，许多象牙塔内的学者们羞于承认的“发明了管理学的那个人”，去了。
他即使不算是管理学的发明者，也是最主要的奠基人。他在约60年前出版的《公司的概念》是第一本系统研究大公司的著作，在约50年前出版的《管理的实践》是第一本系统研究管理的著作。除了分权、目标管理、知识工作者等公认的是他首倡的理念外，他也是企业战略、企业文化、市场营销这些领域的开创者。
汉迪，另一位大师级的管理思想家，这样总结德鲁克在理论上的贡献：“凡是现在当红的管理理念，德鲁克大都早就讨论过了。随便你选一个例子，很可能在你出生之前德鲁克就已经写过相关的文章。”
德鲁克令别的管理思想家汗颜的还应该有两点：第一，不管他说得有多早，到现在也不过时；第二，不管他说的是管理的哪个领域，他几乎总是对的。
通过传道和咨询，他改变了无数企业的实践。单是在通用电气，他就引发过两次革命：一次是20世纪50年代，科迪纳推行的分权；另一次是20世纪80年代，韦尔奇开展的“数一数二”。他是影响了日本战后管理革命的几个美国人之一。在韩国，一个商人改名为“德鲁克先生”。
德鲁克的影响早就超越了商业之外。尼克松任职美国总统时，就说他的目标就是要证明德鲁克的批评——现代政府只能做两件事，涨工资和通货膨胀——是错误的。英国在20世纪80年代实施的民营化从德鲁克那里汲取了灵感。
德鲁克服务过的客户，除了通用电气、通用汽车这些财富500强企业，还包括旧金山的亚洲博物馆、美国援外合作署、纽约大都市棒球队、女童子军等众多的非赢利组织。
他告诉我们要系统、全面地看管理，“管理是社会机构的器官，变乌合之众为组织，化人们努力为绩效”。在江湖骗子、游方庸医和分门别类的大师（从战略大师、营销大师到平衡计分卡大师、六西格玛大师等等）同台表演的管理舞台上，德鲁克是特立独行的旁观者，唯一的真正的“管理”大师——这就是德鲁克的意义。
跳蚤汉迪
尽管他有时被称为“英国最有名的管理大师”，甚至“欧洲最伟大的管理大师”，或者“与德鲁克齐名的管理大师”，汉迪在中国以及中国以外不算有名。尽管在某张英国人制作的管理大师排行榜上，德鲁克第一，汉迪第二，但是，没有人会真的以为汉迪和德鲁克齐名。
但是，汉迪的确是一流的管理大师，而且与众不同。
在管理界，自称“社会哲学家”的他是少见的思想家，几乎是唯一的哲学家。领导力领域的管理大师本尼斯说：如果说德鲁克给管理学以合法的身份，彼得斯给管理学以流行的外表，汉迪则给了管理学以哲学的高度。
汉迪的经历也很特别。他从牛津大学毕业就去了“大象”公司壳牌石油，工作了10年，从基层做到负责培训的经理。他协助创建了伦敦商学院，并当上了教授。然后，他做牧师的父亲去世了，他惊讶于那么多人来参加一个默默无闻的小牧师的葬礼，受到神秘的宗教热情的感召，他成为宗教研修机构圣乔治学院的负责人。最后，在他49岁的1981年，他决定做一只“跳蚤”，依靠写书和演讲为生。
跳蚤，就是我们现在所说的自由职业者、SHOtlj一族，也包括小公司。这个概念如今已不新鲜。但是在1981年决定做跳蚤，就需要远见和勇气。
1981年的汉迪还没有什么名气，10年后他才取得世界性的声誉。而“管理大师”作为一个行业的出现，还要等到彼得斯在1982年因为《追求卓越》一书而成名之后。
汉迪说，因为两个原因，会有越来越多的人成为“跳蚤”。一是知识产权越来越受重视，人们不再愿意拿自己的知识产权去换取一纸雇佣合同。二是大公司越来越有效率，它们可以裁掉一半的人，给留下的那一半双倍的薪酬，这些人会产出三倍的成果（这是他有名的1／2×2×3法则）。
跳蚤越来越多，就意味着要当一只脱颖而出的跳蚤就越来越困难。谁说跳蚤一定能够跳舞？不能跳舞的跳蚤，就将是被大象踩死的蚂蚁。作为一只成功的跳蚤，汉迪在2002年出版的《大象与跳蚤》一书中，列举了做跳蚤需要解决的三大挑战。
第一是归属感。跳蚤需要营造自己的一份归属感，要在工作上和生活上建立自己的私人网络、准社群。“这些个人网络并不会自我运作，需要妥善经营。”汉迪很幸运，有他的妻子伊丽莎白帮助经营。
第二是寻找人生的意义和激情。缺乏使命感和内心目标的驱策的人生，和挣扎求存的企业没有什么区别。人生就这么一次，一定要对得起自己。“虽然我一直在尝试当个我并不适任的企业主管，虽然我埋在心底许多年，但我真正的梦想就是写作。”
第三是持续学习，不断成长。在公司中，学习是有组织的。现在，时间全部掌握在自己手里，你必须自己安排时间学习，而且也没有人为你出学费了。你必须不断成长，“身为个体户，你的巅峰期是在你最后完成的那个工作、项目或发明上”。
不久前汉迪刚刚出版了自传《我自己和其他更重要的事》。作为跳蚤他才20多岁，依然在巅峰期上优美地舞蹈。
大师马奇
马奇是谁？这个少有人知的名字，竟然是排在德鲁克之后，对其他管理大师影响最大的管理大师。而且，他比德鲁克还要多姿多彩。除了“管理大师的大师”之外，他的身份关键词还包括“跨界的学术大师”和“私下的诗人”。
马奇的名字敲击大众的耳膜是在2003年。两位管理学者制作了一张200人的管理大师排行榜，然后他们问了上榜的大师们一个问题：谁是你心目中的大师？根据收到的60多名大师的回答，他们得出了一个“大师的大师”
排行榜，发表在Harvard Business Review杂志2003年12月号上。
排在第一的，是20世纪最伟大的管理思想家德鲁克。
排名第三的，是诺贝尔经济学奖获得者、组织理论权威西蒙。在德鲁克之后，在西蒙之前，就是名气远远不如这二位的马奇。
Harvard Business Review大概也吃了一惊，这是长长的一惊，吃了差不多3年才“吃完”，直到2006年10月，该杂志才推出对78岁的马奇的专访，算是正式承认了他“大师的大师”的地位。
跟德鲁克主要关注管理不同的是，马奇是多面手（不过，德鲁克是管理这个大领域之内几乎唯一的多面手），是跨界的学术大师。在斯坦福大学，他是管理学教授、政治学教授、教育学教授和社会学教授，讲过以下的课程：组织心理学、行为经济学、领导力、统计学、杀人的规则、友谊、决策、革命等等。
而且，跟德鲁克在学术圈受到冷遇有所不同，马奇享有很高的学术声誉。他早年在卡耐基梅隆大学任教，与当时的同事西蒙（就是排在“大师的大师”第三位的那个西蒙）等共同开创了组织研究的“卡耐基梅隆学派”。
他早期的两本著作《组织》和《厂商行为理论》，是组织研究的经典之作。斯坦福大学商学院教授佩弗也是组织领域的权威，他认为，至今为止对于组织的研究还没有超出这两本书提出的问题。
跟德鲁克写过两本小说相似的是，马奇写了7本诗集。但是，他是一位私密的诗人。有一次，一个学生问他诗集的名字，要去斯坦福大学图书馆借来看。他说：“他们没有我的诗。他们有我所有的商业和管理著作，但是我想保持我的诗的私密性。”不过，当他发现这个学生是真的对诗歌有兴趣后，他答应通过电子邮件发几首过去。
德鲁克的小说，还有马奇的诗歌，在文学史上大概都不会有什么地位。但是，又有什么关系呢？因为对于文字的热爱和表达的追求，德鲁克和马奇既是思想的大师，同时也是传递思想的大师，他们的著作是思想和文字的双重盛宴。
在管理大师的大师、跨界的学术大师和私密的诗人这三个身份中，马奇最主要的身份还是跨界的学术大师。作为管理学、社会学、政治学和教育学四门学科的教授，他的富有生态多样性的学术领地的水源地是对组织和决策的研究。
在我这样远观大师的人的眼中，“有趣vs有用”、“愚蠢vs理性”和“堂吉珂德的领导力”可以看作马奇的三个思想关键词。这也许不准确，但是希望这样的总结更有想象力，更有趣。
一、有趣vs有用
跟科特勒、波特等注重“入世”的学院派管理学者不同，马奇不在意自己所做的一切是否有用。他上课之前会先声明：“我现在不是，过去也不是有用的。”
他认为，思想是否有用，不是思想的发明者的事，而应该是思想的接受者去发现的。他欣赏思想的美感胜过意义。
他说：“美的要素总是存在于学术之中，因为学者除了真与善，还追求美。”
曾经师从马奇的周雪光教授记得在讨论课上，马奇这样评价一个被学生普遍接受的模型：你们这个模型可能是对的，但是说的是大家都知道的；我更偏爱另一个模型，它可能是错的，但是更有想象力，更有趣。
尽管被评为“管理大师的大师”，但是他不觉得他的工作是为商业难题寻找解决方案。他甚至认为，如果一个经理人问一个学界顾问该怎么办，而那个顾问竟然开口回答的话就应该被解职。
他说，学界顾问的一般性知识，要和经理人对具体情形的掌握结合起来才能发生作用。
二、愚蠢vs理性
喜欢有趣的错，也不喜欢无趣的对，这听起来可不太理性。没错，马奇不推崇理性。
马奇共同开创的组织研究领域的“卡耐基梅隆学派”，一个重要贡献就是提出了“有限理性”。有人说“贯穿他全部工作的主题是反思人的理性的局限和缺陷，以及组织和决策的相互影响”。
他认为组织的决策是非理性的，他还跟人合作提出了著名的“垃圾桶模型”：决策的过程是各种主意、问题、方案被随机、任意、混合地提出来（就像放进一个垃圾桶一样）的过程。
具体来说，组织决策过程有三点像是垃圾桶：
1、参与决策的人和过程很多，就像许多人在许多时候往垃圾箱里扔东西。
2、这些人和过程常常是独立的，背后的推动机制各有不同，往街头的垃圾箱扔东西的人和过程也是如此。
3、决策的结果与决策的时间性密切相关，就像你在不同的时候取走垃圾箱，里面的内容可能大不相同一样。
愚蠢也是理性的另一面，马奇鼓励人们变得“愚蠢”，专门写了论文讨论“愚蠢的技艺”。比如，从不同的学科里偷取概念是“愚蠢”的，但可能是有价值的创新。再比如，玩游戏时人们的举动是“愚蠢”的，但是能给人以新的视角。商学院教学中的角色扮演就是例子。
三、堂吉珂德的领导力
在他以前教过的经典课程《组织领导力》的基础上，已经退休的马奇在2003年跟人合作完成了一部电影《激情与纪律——堂吉珂德的领导力》。在《组织领导力》那门课上，学生的阅读材料除了塞万提斯的《堂吉珂德》，还包括托尔斯泰的《战争与和平》、莎士比亚的《奥赛罗》和萧伯纳的《圣女贞德》。
在电影中马奇有这样的旁白：“我们生活的世界重视现实的期望和清晰的成功，堂吉珂德两者皆无。但是尽管一个失败接着一个失败，他坚守愿景和使命。他坚忍不拔，因为他知道自己是谁。”
堂吉珂德的一生，是充满想象力的一生，是富有使命感的一生，是快乐的一生，因此，在马奇看来，是领导者的榜样。
在电影中，马奇呈现了这样一首小诗：
堂吉珂德提醒我们
如果我们信任，只在信任有保障的时候，
爱只在爱得到回报的时候，
学习只在学习产生价值的时候我们已经丢掉了人性的一项基本官能。
