公共服务中心委员会内设一个中心，即公共服务中心。中心主任由公共服务委员会副主任兼任。中心设城管助理、民政助理、计生助理、司法助理、综治助理各1名，干事6名。负责完成政府行政委办事务工作。其职能主要有党群事务、救助福利、就业保障、计生等8个项目。社区委行政编制15名，事业编制11名。26人中领导职数6名（处级），正科7名，干事4名，工作人员9名。
自治机构健全自治机构，大社区下设6个居委会，以第一第二数字代替过去地名。每个居委1000—300户，3000～10000人不等。居委会设主任1名，副主任2—3名（其中1名兼任支部书记），委员4—7人。依《居民委员会组织法》和《社区自治章程》规范运作。政府职能部门在居委会设立工作站，由居委会聘任“协管员”（一般7—10人），负责政府职能部门委办的工作，接受政府职能部门的领导，协助居委会开展与居民利益相关的工作，接受居委会指导监督。
社区服务部根据实际情况和工作需要，设立各类有偿、无偿、低偿服务机构，便民、利民。如家政服务、医疗保健、购物、餐饮等。
****江苏路社区公共服务委员会工作委员会它是社区的领导核心机构，设书记1名，副书记1名；工委成员由公共服务委员会副主任、公共服务中心主任组成。
党群工作部党工委内设党群工作部，部长由一名副书记兼任，另设助理2名，干事5人，负责党务和群团工作。其性质是区委派出机构，受区委直接领导，是江苏路社区各项工作的领导核心，对地区性、社会性、公益性、群众性工作负全面责任。其职能主要是承担党建、党员管理、纪检、监察、宣教、工青妇、统战、人事、人大代表、政协委员联络等工作。
4．青岛江苏路模式优点及思考
优点第一，青岛模式把街道办事处彻底撤销（减少了行政层次，降低了行政成本），内没机构由6个减少到2个，人员有42人减少到35人。第二，实现了从封闭型行政体制到透明型自治体制的转变，将公共事务完全置于社会监督之下，将自上而下考核饥制改变为自下而上评议机制，既遏制了社区工作行政化趋势，也促进了机关作风转变，打破了“社区是个框，什么东西都能装”的局面。由单纯的事、责任进社区，转变为人、权、义、费用配套进社区，实行行政事务社区准入机制。第三，大社区理念，街道级的大社区比居委会级的小社区，无论从那方面看，大社区优势远胜过小社区。这些都有利于资源整合，降低行政成本，提高工作效率。
思考大社区理念，必须有市委、市政府对社区工作的政策支持，社区每一个重大变革，总是以市一级为单位决定的。大社区理念和思想需要一个宣传、接受、适应过程，要有一个思想观念转变过程。实践证明，按照行政许可法剥离职能的方法将会遭到政府职能部门传统行政思维观念的顽强抵制，这是****现阶段社区建设所遇到最重大的障碍。
（三）上海模式
上海由过去二级政府一级管理，发展到二级政府二级管理再到1995年起开始的“两级政府三级管理”的试点，旨在充实，强化街道办事处的管理职能，实现城市管理重心向街道这个“第三级”下移。1996年上海市城区工作会议上，推行“二级政府三级管理”经验，街道办事处被授予部分城区规划的参与权，分级管理权、综合协调权、属地管理等四项权利。清理“条”“块”关系，建立综合执法队，扩充街道和居委会编制，完善财力机制，同时开始了街道办事处、居委会规模整合，将二个办事处合并为一个办事处，将2—3个居委会合并为一个居委会。
通过清理条块关系，理顺管理体系，明确了街道党工委、街道办事处对辖区内地区性、社会性、群众性、公益性工作的全面责任，明确了政府职能部门派驻机构必须按照行政管理的职能，接受街道和上级职能部门的双重领导。
通过建立综合执法队，把原来10支执法队合并为公安派出所、工商税务所、城建检查三支执法队伍。
为提高街道管理效能，将内部机构精简合并调整为：市政管理、社会发展、社会治安综合治理、财政经济四个委员会（下同），其成员由区政府职能部门派驻机构负责人和街道相关人员组成，具体负责相关事务，尽管开始推行遇到一些阻力，但还是较有成效地使街道行政权力初步形成了一个网络，完成了以街道为中心的行政权力整合，街道作为一级管理机构权力得到了加强。
上海没有具体的社区概念，而是广义的社区理性概念，“在上海，社区以可是一个区，也可以是一个街道，还可以是一个小区，统称社区。可以称某某社区居委会，也可以称某某社区街道，只是概念说法，并不是象外地那样写在牌子上，刻在公章上”。
上海认为，“二级政府三级管理”，政府权力对街道下放以及街道的行政权力整合，政府是社区建没的主导力量。通过加强街道办事处建设，强化对地区社会的管理能力和服务能力。这种方法优点是：当居民的社区认同感和参与意识尚处于发育阶段，为有效推进社区服务依靠现有行政体系乃至行政手段，比起进行广泛的社区动员，在短期内可能更为简单有效。我们认为缺点是：在实践过程中，很难显示出社区特色，带有传统的行政方式的运作色彩，有可能把社区重新变成一个行政化的“大单位”（社区政府），从而影响政府的职能转换，使政府负担加重。启迪是：可以把社区变成一级政府，可以撤销区、街道办事处两级中的一级，形成城市社区化，社区城市化，与北欧国家做法可以相同。
1．卢湾区社区机构设置和组织体制
上海卢湾区40万人，其中，常住人口33万人，外来人口7万人，其中老年人口7.5万人。社区面积8.01平方公里，4个街道办事处74个居委会，地方财政24亿，街道级经济8000万一1亿。
居委会居委会成员从候选人的报名到最终选举产生，居民都直接参于。居委会设党支部正、副书记，1名是专职书记。居委会成员全部属于义务性质，其中含有一定比例的在职人员，尤其是在职干部，特别是领导层干部的参加，意义更加深远。“议事层”和“执事层”分开，居委会事务分类管理。建立以“居民区党支部为领导核心；居民委员会为民主自治议事层；社区工作站为事务管理操作层，各类中介组织、社会团体和辖地企事业单位共同参与社区建没的新体制，恢复居委会自治组织的本来属陛。
城区管理委员会这是设在街道层面的一个半官方半自治性质的组织，这个委员会的目的是要充分发挥政府在社区建设中的主导作用。发挥企事业单位的资源作用，社团组织的中介作用和居民群众的基本作用，动员社区各种力量参于社区建没和社区管理。委员会由街道办事处、“条”上的代表、街区内各人民团体、企事业单位、居委会代表以及居民群众代表组成，委员会成员均是兼职，主要是街道办人员、居委会人员、所在街道企事业单位法人、社团法人和有名望的居民代表。在会上，街道办事处要作工作汇报，并听取各方面意见，居民提议如果得不到满足，有关职能部门要作出满意或合理的解释。这种会议，意味着街道社区内的各种组织的代表人物在这个会议上碰头，并在街道办事处协调下，共同推进社区政策的实施。从社区共同体发育来看，它完成了法定社区权力体系的一次整合；从政府角度看，使街道行政政策获得一次全街区的支持，增加了了政府权威性，这是社区共同体在政府行政权力整合与社区成员自治组织整合的基础上完成的第三层面，是最高层次的整合，这是社区资源整合发展方向。
2．卢湾区街道、居委会编制
街道办事处一般以3万—万户、10万人口确定；居委会以800户一3000户，2000—10000人确定。
街道编制行政编制50人，事业编制380人，计430人。74个居委会总计干部2100多人，每个居委会55—20人不等，属事业编制，这是上海特色。街道内设“四委”。居委会设正副主任，均实行义务制弹性班，一般9—13人，有退休的，有在职的，比例是2：1，2005年提高到3：1，即3名离退休1名在职，在职的最高是局级（地厅级）。居委会干部，无生活补助，但有慰问，一年几次慰问，以示尊重其“奉献”精神。
社区工作者办公室居委会内设社区工作者办公室，按每250户：300户配置1名社工，一般每个居委会聘用5—11人担任社工。
3．上海模式优点和思考
优点第一，二级政府三级管理，强化街道行政职能，提高街道待遇，引导机关干部到基层，有利于加强基层建设，提高政府威信。第二，注意吸取在职干部，特别是在职领导干部到居委会兼职，有利于领导干部的作风转变，也有利于提高居委会干部整体素质和参政议政能力。第三，花钱买服务。上海认为，培育服务点就得舍得投入。降低行政成本，就得加大社会公共服务投入。搞活做实中介社会组织，政府必须给予资金支持，行政指导。
第四，这些经验在特大城市、大城市是可行的。
思考其一，对居委会中介组织，一般按7：2：1方式解决经费，即政府年财政拨70％，中介组织自筹20％，个人承担10％，政府财政压力是否过大。也许上海行的通，其他城市却要深入研究探讨。其二，在职干部担任委员，上海是首例，我们持赞同态度，有利于公务员，了解民情，促进政治民主。其三，强化街道一级行政管理权，国内其它中小城市条件可能尚不具备。
（四）武汉模式
武汉百步亭社区得到民政部肯定。中央政治局常委人人都视察过，政治局委员绝大部分也视察过，各省市自治区领导也有不少视察过。社区先后接待19个国家（地区）630批次55000人次的考察学习。从1995年开发开始，至今已入住达7万人，其中工薪阶层6万多，是全国第一个从没设立过办事处的社区。社区“3394”工程达到了“夜不闭户、路不拾遗”的境界。“3394”工程即：****“三无”（无集访、无越级上访、无上访老户）、卫生“三无”（无烟头、无纸屑、无果皮），治安“九无”（无住宅被盗、无自行车丢失、无大的邻里纠纷、无黄赌毒、无刑事案件、无交通事故、无爆炸事故、无火灾责任事故、无邪教练习者），居民生活“四安”（安全、安宁、安心、安逸）。百步亭社区下一步目标是建10万户30万人的大社区。
1．百步亭社区基本特点
第一，百步亭社区设立社区管理委员会受江岸区政府指导并授权代行政府部分职能。百步亭社区是自治性质的管理组织。体现了“小政府、大社会”的社会发展趋势。
第二，社区物业管理机构参与社区管理，走“企社”结合的社区管理道路。社区将物业管理有限公司作为社区管理机构之一，直接参与社区的管理活动，使社区物业管理社会化，与社区综合管理相结合，置物业管理于综合管理之中。从物业管理经费中提取5％的费用，用于居民委员会干部的生活补助和办公用费。有效地解决了居民委员会、物业公司与社区三者之间的矛盾。
第三，充分发挥社区居委会在社区管理中的中坚作用。百步亭社区认为社会各种自治组织，仅有居委会进了国家《宪法》，《居委会组织法》也说明了居委会是特殊自治组织，认为有的取消或保留居委会牌子，用社区代替居委会不仅没有法律依据，而且是违法的。
第四，企业主导“三位一体”的运作方式。百步亭社区集“开发、管理、服务”、“社区管委会、物业公司、居委会”、“市场化、公司化、经营化”三个三位一体运作，形成行政无涉，居民参与的管理特色。在具体服务上，采用“统一、标准、固定、可操作化”的“一门式”窗口服务，社工人员对来访居民禁止使用“不”，只能指引到位进行全方位、全天候、全过程的服务。“辛苦我一人，满意在居民”。
2．机构没置、人员编制及其职能
百步亭社区是一个在政府指导下以企业为主导的社区自治组织。机构设置、人员编制、职能的确定，有其独到之处，具体情况是：
****江岸区百步亭社区委员会辖1个总支、4个支部、48个党小组，850名党员。设书记1人（集团副总茅永红兼任），副书记2人，委员7人（包括居民委员党员代表、公安派出所党员所长、物业管理的党员经理等参加）。职能同北京鲁谷、青岛江苏路社区党委大体一致，处于领导核心地位，对区域性社会性等方面负有全方位的领导责任。区别在于鲁谷、江苏路党工委书记是国家公务员，百步亭党工委书记是企业家。内设机构：党委办公室1个，无编制，全员兼职。
社区管理委员会设主任1人，副主任2人，成员21人。成员由社区内物业公司、居委会、政府职能部门派驻机构、工青妇、学校、医院等24位负责人组成。
社区服务中心社区委员会下设社区服务中心，在社管会领导下，受江岸区政府相关职能部门委办，为社区居民直接提供行政服务、行政执法等管理职能。
社区行政服务中心人员有20余人，其中，江岸区政府职能部门委派的7个人，由政府支付工资待遇，接受垂直领导和社区监督，其他13人兼职。
