2．创建指导联盟（guiding coalition）
科特的术语在这里是很有趣的，他谈到“创建”指导联盟的必要性，以及把一系列关键的有影响力的人“组织起来”的必要性。对于那些具有杰出的理解力和说服技巧并推动改革进程的人来说，这意味着领导（在总裁看来） 是一个可替代的重要角色，尽管这些人在整个项目中可能没有地位和权力。顾问通常可以起到指导的作用，并通常能给系统带来新鲜血液——一领导者从不同的角度都可以发现，顾问能为他们的创造性思维提供新鲜而又令人兴奋的东西。
不管开始时员工是多么地自信，选择“指导联盟”在一定程度上会受到那些有明显地位和权力的利益相关者的影响。在相关政客绝对不同意把他们排除在外的情况下，就会发生这种情形。比如，在公共服务改革项目中，就需要相关的政客和很高级别的市政官员。权力和义务对项目的改革是有帮助的，这些政客和市政官员最终也必须拥有权力和义务。权力和权威在初始阶段是必要的，并且交流紧迫感也非常必要。如果总是能够理解政治私利是必要的话，那么，为了继续进行改革，就应该把所实施的消极行动培养和发展成积极的行动。也许，如果你总是记住“及时行乐（carpe diem）”（即利用每天，每一刻）这个规则的话，那么，对政治的需求（当然， “权力和荣耀”以及“权利和义务”是一样多）可能就会有固定的方式，并对此加以利用以产生好的结果。和大公司的变革项目一样，实用主义在公共部门也是同样重要。
就像创建指导联盟是很重要的一样，从我的经验来看，同样重要的是，成员在形成联盟后应积极参与行动。正如我们所看到的，基于实用主义的原因，引入“统治精英”（ruling elite）是必要的，但这样做并不受到鼓励。人们对于这种“统治精英”模式所产生的积极的和消极的信息都很敏感。为了重大的变革而制定出政策和战略，由此所产生的传送信息的高水准工作不能交给改革人员和咨询人员，尽管他们可以对信息内容及时提出建议。政策建议者可以起草报告或进行演讲，而政客为了获得商界或城市社区的控制权而提供服务，因而必须热情地演讲这些报告，而公众对他们的话深信不疑。
高级市政官员接下来必须进行内部改革，以利于改进服务及兑现承诺，但是，公众关心的仅仅是这些改革和行为对外部的影响或产生的结果。如果整个改革过程是可信的且结果是可持续的，那么，人们就应该把它看作与政治承诺相一致。当政客在谈论“联合政府”时，他们应该记住，这些联系是最基本的。一旦人们理解了这些联系，那么，为了更好地鉴别和处理这些联系（也许是通过简单的服务，一站式购物或因特网）就应该采取更为实际的行动。面对品牌形象和顾客对“物有所值”的考虑，就实现对质量和服务的承诺而言，同样的模式在商业公司也是很有用的。如果“质量”和“极好”的行为取得了什么成果的话，那就应该改变人们对这个领域的公共部门和私人部门的看法。在任何一种情况下，组织和个人的价值观指引着运作方向和行动。指导联盟必须更为具体化并进行具体的例证分析。
3．发展愿景，制定战略前面我说过，明确目标就像指南针一样比详细的道路地图更重要（当然这是从战略的高度而言）。详细的地图可以承受得起在细节方面出错的损失，事实上会经常出现这种情况。而明确的目标就不能存在任何问题，它承担不起由于发展方向出错以及制定共同目标的逻辑推理出错所引发的后果。我们在分析完这些后就应该认识到，事后聪明可能导致的结果是20—20（即正确和错误对等），而具有前瞻性的目光所导致的结果却不是这样。愿景在很大程度上就是超出我们的能力且超越我们控制范围的未来。愿景的作用在一开始并不能体现出来，随着时间的流逝，我们可能会对愿景加以修改，以使其具有现实意义。为了使愿景尽可能地可信且经得住考验，就应该使它建立在不可改变的价值观基础上并尽可能地使其保持不变，而不能受陈词滥调的束缚或不能像社会经济学所预测的那样。
发展愿景是一件棘手的事，因为要应付动态压力、两难困境和难题。于是，无论是指导联盟，还是最高领导或咨询人员，都不能指望愿景可以迅速解决以上这些问题。
在我看来，要提出一个好的观点，必须经过许多头脑风暴分析。在这个问题上，我不想分散精力去无休止地争论什么是卓越的愿景。这里的关键问题是：指导联盟的责任是就愿景是否清晰、在中期获得成功的可信度或完成改革所需时间方面达成共识，这和必须先往瓶子里放大石头是同样的道理。目前，任何其它事情都不是重点，但是，运作环境的变化速度使得领导者必须不断思索：整个流程是否处在正确的运行轨道上，以及所选择的过程是否仍然是正确的。
可信度和可完成性对于战略的重要性以及它们对愿景与政策的重要性一样（即使不是更重要）。愿景和政策描述了将来会发生“什么”以及“在哪儿”发生，而战略则是研究“如何”发生的。指导联盟必须考虑高水准的战略并在控制风险的情况下决定“如何”去做。当管理人员进行短期运作计划时，他们的任务就是采用低水平的“方式”来开拓市场或克服市场障碍。例如，愿景可以如此陈述：一个组织热衷于改革，希望通过提供最好质量的产品和服务以促进全社会经济福利的提高。在如此说之前，这个人要考虑如何去做以及在什么时间范围内做是可行的，这段时间必须很长，但又不能太长，这样才能引起人们的注意并获得人们的认同。正如古老的英国谚语， “花言巧语是无用的（Fine words butter no parsnips）”会时刻提醒我们，花言巧语不可能代替行动，也不可能成为懒惰的借口，其首要的原因在于这些话太不切合实际了。
4．交流变革愿景好的交流通常包括不止一种方式。如果演讲者使用较多的视觉作为辅助工具的话，演讲一般都表现得比较幽默，这样可以有利于学习；也许当把会议拓展到工作车间时，那么，学习的工具不止有一个。
领导者的职责（我觉得在这里应该包括整个领导层或管理团队）就是要进行创造性思考，以决定他们如何才能把信息尽可能地解释清楚，并使所有相关人员严肃地对待它。他们应该擅长于清楚而正确地传递未来规划和主要战略，以使所有员工相信这些愿景和规划将会实现。我们期望，员工们最好严肃以待，他们应该全身心地支持并热情地投入到为使改革得以发生的适应性的工作，他们的这种行为会受到认同、表扬和奖赏，这是毫无疑问的。在此过程中，关于信息管理或公共关系的专家建议是有用的。但是，说到底还是物质和意识而不是形式起作用。
老牌大公司形成了在所有方面都快速向前发展的风气，人们认为，为了改变一些事务和流程而向员工正式地授权要比传统的自上而下的变革更有效，因为员工们能看到如此做所带来的好处。在学习型组织中，领导的角色更像是一个提供远期规划、指导、顾问的服务人员，而不是传统意义上的领导。实际上，这可能对我们所说的正常的企业发展合适。人们可以说，这些企业的发展主要通过有竞争力的一般管理而不是卓越的领导。
尽管这个范式让人满意，然而，就我在许多不同文化的国家里当顾问超过二十年的经验来说（在这些国家，要促使组织发展迅速，就必须进行根本性的文化变革），我同意约翰·科特的观点，我的结论是，领导者——尤其是卓越的领导者——至少要找到使改革过程得以进行的动力，如果他们自己不推动这些变革（尤其在早期阶段），他们就必须使人们确信，未来的宏伟蓝图要比现实的情形好得多，他们还必须向人们表明，领导的初始阶段就进行得非常顺利。他们必须准备好奖励政策，以激励那些不支持或不愿从事新工作的人。大致说来，领导者必须使员工清楚：一辆飞驰而来的大卡车正向我们开来，我们的行动空间受到了限制以至于无处可逃。我们只有两个选择：要么跳上卡车并享受坐车的感觉，要么被压扁。同样的是，他们既可以选择成为团队的一部分，也可以不加入团队。
如果愿景和战略是以道德准则为基础，相互的利益也得到了交流，并且跳上车的人由于其忠诚、信任和支持而受到奖赏（并不意味着物质上的奖励），那么，我就对道德准则毫不怀疑。
我甚至还碰到这样一些情况，人们在某些极端情况下被迫得出结论：有时会采用结果来评价方式的正确与否。
我们从历史知识知道，涉足政治是一种高风险的危险行为。然而，当危险并不能使人们产生危机意识，人们对威胁组织生死存亡的思想和行为麻木不仁时，那么，这种涉足政治的行为是必要的。比如，在军事情况比较紧急时就需要采取特别的行动，这被人们所接受。在这种情况下，人们都认为一般的或传统的方式无效，因此， “勇者获胜”（who dares wins）的战略通常会获取成功。
这也是一个沟通的问题，两者的不同之处在于透明度，我对此持怀疑态度。军事上的特别行动总是变幻莫测的，这些行动必须出人意料且在战术上有优势。变幻莫测的行动必定是企业发展的一部分，公司的信息在企业发展过程中极为重要，并且行业间的间谍极为普遍。但是，任何对组织进行根本性的整体改造计划必须是透明的——即使这需要相当大的胆量和技巧。在前一种情况下，危险的准确程度以及严重程度不会公诸于众，但是，如果人们了解到情况的紧急性以及有限的选择权，那么，后一种情况则必须公诸于众。保持现状被视为是站不住脚的选择。我将在后面讲到，卓越的领导者由于承担责任以至于身心焦虑并处于不安中，因为组织中的每个人都并不像他们那样对结果充满信心。
这儿有一个有趣的插曲：有些国家的法律规定，在实施影响工人的重大计划前必须和工人进行磋商。Marks &；Spencer——英国著名的服装和食品零售商——最近有了麻烦，当它要关闭海外的所有分支机构时被告上了法国法庭，因为在宣布这个决定前它并没有和雇员进行协商。
