学习型组织或教授型组织的重要性学习型组织代表组织文化的重要演变，正因为如此，学习型组织的出现需要一系列新的领导能力。这就像已经被证实的彼得·圣吉在工作中获得成功一样，那些已经对能力的发展做出贡献且具有一定价值的理论——知识体系——已经被人们很好地接受。但还需要一张“地图”和一个“工具箱”，它们可以促使组织中的领导者推动这一过程的发展，并满怀信心地做一些能够鼓励员工的事情。
我相信画这张图画可能是大家共同的责任，每个人都会把自己看作是能够教授或指导其他人关心他们所发现的有价值事情的人，这些有价值的事情其实就是他们多年来精心保管的“天然金块”。
如同我在内容简介中所提及的那样，诺埃尔‘提启在他的参考书中提出了这样的方法：智囊团中的技术人员经常为他们的同事教授最新的、容易被学习的、适宜的生产技术。无论他们处于什么水平，但作为一个整体的团队来说，这是最快的一种学习方法，这种方法至少可以确保他们的生存。关于这个智囊团，我的亲身经历首先告诉我，没有一个人能成为或者应该成为全能专家。小的、有效的团队通常是由那些具有不同技术等级且受过高级培训l的专家组成。成员们必须在许多领域努力地学习（这正如一些领导者在任何环境下都要具备迅速的学习能力一样），但是，当处于危境的时候，职位权力却没有专门技术知识那么重要。年轻的或最新加入智囊团的成员经常屈从于那些级别较低的人，这是由于在这样的组织中，专业技术知识只有在企业危机的情况下才会被使用。在任何情况下，真正的或被认为的权威都不会由于专业技术知识的存在而有所减少。事实上，在做这些事情时缺乏准备会减少他们与同事问的信任感，这也决定了他们不会干这个工作很久。
运用权变领导来适应环境1940年，人们首次认为，领导在特定的环境下应该是具体的。领导者的筛选以及需要什么样的性格是由具体情况决定的。作为获得极大成功的“一分钟的管理者”（OneMinute Manager）系列丛书的作者，凯恩·布兰查德（KenBlanchard）最近向人们介绍了有关被他称之为“权变领导”（situational leadership）的管理方法，权变领导事实上就是原创思想的进一步发展，该思想表明，面对新挑战的团队或群体将要经过四个可预见的阶段：形成期、迅速增长期、标准化期以及行动期。布兰查德提出一个有关这个创新理论的极具吸引力的、补充性的、且极其复杂的思维模式，即建议领导者在团队发展过程中的每一个阶段都要调整他们的领导方式，以适应组织的不同环境（以及生产率）。
团队发展的阶段在刚开始就面对一个新的挑战（也许刚刚组建一个新的项目团队），或在理解力方面存在问题时，群体会非常热心地、诚恳地、乐观地并准备从他们的领导者那里接受组织的高层发展方向。在这个阶段，生产率将被看成是原始的激励力，这是因为新的团队从“绿色领域”（greenfield）的环境向新工作的环境转变。然而，如果要想成为一个高绩效的团队，他们仍然需要很大的努力。
由于这个群体努力地寻找适宜的方法，并全力应对新的、不熟悉的挑战和关系，因此，压力的增加、理想的破灭都是常见的事情。当生产率显著下降时，群体需要得到许多鼓励，这是通过领导的指导而得到的。
接下来，这个群体就像团队那样开始运营。他们将开始学习并尊重对方的力量，容忍并支持团队成员的缺点。
他们将开始制定出最好的方式来有效地管理各个阶段，这样他们就变得更为自立。他们需要领导者的鼎力支持以及较少的干预。当团队和个体的绩效得以改进后，生产率也将会得到稳步的提高。
最后，这个工作群体将把自身凝聚成为“高绩效的团队”（high perfbrmance team），这个高效的团队为了实现组织的目标将实行自我管理。对此，领导者必须安全地把权力授予这个具有较高自主能力的团队，但如果出现严重的问题，那又该怎么办呢？
布兰查德的方法既简单、又高雅。他建议，领导者必须调整他或她的领导风格，并使领导风格适合于以下情况：即团队成员的思想状态不佳、团队的信心不足、团队的业绩或生产率下滑，这些都是由于成员的思想焦虑所引发的后果。他对此做出预测，处在困境中的团队，其业绩下滑也要经过与发展过程同样的阶段，相应地，授权行为必须得到更多的支持，得到更多的指导，甚至领导者为其指明方向（如果必要的话）。换句话说，领导者必须对环境敏感，并具有灵活性，在任何时候都能够判断团队在发展过程中所处的位置，据此调整他或她的领导风格。这个理论简单明了，它也反映了许多人的经历，并且在团队制定计划的过程中，培训者可以把该理论看成是可用的模型。事实上，它是阿代尔简单模型的扩展，并且它率先提出了“学习型组织”（learning organization）的概念。由于整个组织处于日益复杂的运作环境中，因而企业（以及生命体）是一个巨大的变革项目，就必须不断地学习，以便具有更大的灵活性。像老师和教练一样，通过有效的领导，组织的学习能力也就得到了提高。
然而，我这里有一个忠告：我认为，布兰查德并没有这样认为，在所有的这些理论中，领导者起着负面作用，这和我对他的理论作简单描绘所暗含的意思一样。对整个组织进行指挥、指导、支持以及授权一定能起到积极的作用。尽管在必要的时候领导者必须要做这些事情，但这些行为并不是对新环境做出反应，也不是对雇员不安做出反应。我相信，我们谈论所需要的新的领导能力可能要比谈论领导风格更多。处理在领导他人过程中所出现的复杂情况也是非常的困难，这些复杂情况可能就是在不同的发展阶段所出现的一系列变革项目，而处理这些问题既是卓越领导者的工作，也是他们的责任。
处理好以上问题将会产生可观的收益。让我们考虑一下，发展一个“学习型组织文化”（learning organizationculture）的过程将会获得什么“产出”。所有的“利益相关者”有必要把发展“学习型组织文化”看作是潜在的收益。如果朝着既定的目标前进被认为是可管理的、可理想地被用作基准测试的标准，那么，“利益相关者”的参与以及“所有权”的确认将是必要的。
学习的潜在收益——指导型组织的“10个C”
1．自信（Confidence）一——要相信这样的知识，即适宜的领导风格能为组织绩效的改进提供一个合理的、平衡的以及整体的方法。
2．清晰而又可持续的目标和发展方向（Claritv andconsistency 0f purpose and direction）——为变化的战略（包括新的电子商务的发展）发展一个共同的愿景，并且寻找方式来使共同的愿景变成有效的行动。相信指南针而不是地图。
3．通信工具（Communieation tool）——通过组织和所有的利益相关者，通信工具能在所有可能的方面帮助领导者交流变革愿景的信息以及潜在的收益。
4．制定迅速获胜的战略（Creation of’quick wins’）——管理者将会知道如何为（而不是仅仅希望他们发生）这个战略做出计划，以及如何认识、奖赏那些在组织的所有层级上帮助制定迅速获胜战略的人。
5．关心（Caring）——通过人力资源发展政策与战略来增进员工的满足感，这是通过委托和授权行为来达到预定的目标。
6．关注顾客（Customer tocus）——是认识到有效服务递送的重要性，以及了解如何使服务递送作为战略和运营过程的核心。同时，也是对公司网络营销战略——这个全新现象的认识。这个全新的公司网络营销战略能够影响消费者的行为，而不是影响消费者周围的其它事物。这些战略的制定部分依赖于新收集的数据／仓储技术以及技术工艺调查。要记住，每一个顾客都是同样有价值的顾客，无论他们是传统型的顾客或是技术型的顾客。
7．原因和结果的联系（Cause and effect linkages）——学习如何监控和评价绩效改进的最初动力、基准测试法、组织发展趋势的识别、学习结果、特别是那些与顾客相关的事件，所有这些都能为公司增加价值。
8．从不断改进中继续学习（Continuous learning fromcontinuous improvement）——不断地改进能够继续学习，其结果又能导致不断地改进——如此下去，形成良性循环。
9．公司的国民待遇（CoIporate citizenship）——既能够增进社会公众对组织的理解，同时又能够提高公司的既得利益，通过因特网还能够为私人组织和公共部门提供史无前例的发展机会。
10．可信度（Credibility）一一巩固公司的利益并保持公司的推动力。
在设计这一过程中，最重要的一步就是要把适应性的工作让那些能在挑战中取胜的人承担，因为这些人通过好的领导，其自信心能够得到有效的增强，从而提高效率。
当人们不断地看到在做这件事而不是简单地处理各种变化，或者当人们感觉到威胁存在时，公司将会获得明显的收益。这个先进而又悦人心意的范例将成为下一章的主题。
