5000×5000：我们如何才能收回工作
工作革命的一个重要因素是对关键行业中的传统核心结构重新进行定位。高成本生产地的竞争能力可以通过是否有新增就业岗位来衡量。
如果不能产生新的就业岗位则会有残酷的结局：要么经济增长和运作空间不可避免地向外流失，要么我们用新的竞争概念和工作模式为老生产基地重新创造好机会。大众汽车公司的5000×5000模式为此开辟了一条新的道路。通过所有经营流程的彻底现代化，高成本的产地也可以在未来10年中重新获得很好的发展机会。这种新的工作模式至少应该可以产生月工资为5000马克的5000个或者更多的就业岗位。
100欧元，10欧元，1欧元：从德国一路往东，一个工程师的小时费用越来越低，大众汽车公司的发展经历可以很形象地体现这一点：1990年以前，公司在原东德地区没有过一个工作岗位。在沃尔夫斯堡的总厂感觉自己是边境上“最东的先头部队”。由于缺乏基础设施且临近“危险地区”，所以它还有边缘地区津贴。10年之后，东欧地区已经有了50000个工作岗位。
这些工作岗位产生在富裕且成本高的地区之外。一开始，工作重点放在欧洲中部新的市场经济上，不到10年这种情况在就发生了完全相反的变化：这些工厂变得越来越有竞争力，在决定每一个新产品和部件产地时，他们对老产地来说都是完全意义上的竞争对手。
“富裕且成本高的地区丧失了什么呢？”在目前的劳资、社会、税收和经济政策下，有多少就业岗位将越过地区边界流失掉呢？重新定位关键工业的传统核心结构是工作革命最重要的组成部分，因为对于面临挑战的国家来说，不应该把逐步放弃自己的核心业务当做是应对未来新挑战的手段。高成本生产地竞争力的衡量尺度就是是否能够创造新的工作岗位。如果认为这只是个简单的问题，与自己毫不相干或者仅仅把它作为社会伦理问题来讨论，那就注定要失败。所有欧盟国家都面对这样的挑战，包括西班牙和葡萄牙。他们是欧盟的两个新成员国，20年前还只是可怕的“倾销国”，现在也处于高成本国家行列。
要么经济增长和运行空间不停地向外流失，要么我们用新的竞争概念和工作模式为老的生产基地重新创造创新的经营模式——未来的保证好机会。没有这样的重新定位，德国生产基地的生产将长期受制于低成本国家的混合价格。新的投资将只可能在现存的结构中，但最终也会丧失。
大众康采恩的罗拉多决议引人注目：在德国生产高级越野车将是不经济的。工作岗位因而不断向斯洛伐克的布拉迪斯伐转移。由此迅速地引起了广泛的讨论，在什么样的前提条件下，可以在德国生产这样的产品。最后需要一个全新的思维：只有逐步地提高生产效率才能保持高工资水平。正是由于这样的思想，在沃尔夫斯堡市产生了5000×5000这个项目。它通过对所有经营流程的彻底现代化，应该能为高成本产地在未来10年内的工作模式重新找到一条很好的出路。我们能否在不降低法定最低标准和工资的条件下，在成本和生产效率方面领先于世界各地其它的生产基地呢？利用这种模式应产生5000个工作岗位，每个工作岗位每月5000马克（约2500欧元）。事实上从一开始，工会就明确地将其认同为是道德上可接受的工作模式。此外，新增的岗位收入良好，这是实现员工合作最重要的前提条件。
这个模式的核心任务工资制和附带分红。员工承担约定数量和质量的工作责任，并共同优化生产效率。由此产生了目标约定系统的新形式。只要责任是企业的，例如如果出现缺料等情况，则应由企业承担相应的费用。这个模式是固定工资合同，因而企业还承担以固定工资和分红形式雇佣员工的经营风险。
只有当所有的经营流程和企业功能发挥正常作用，才能在新的生产率和单件成本方面取得突破。母公司所有的部门和功能包括职工委员会都将整合到子模式中，没有人可以例外。原则上所有员工都遵循同一个工作模式和工资模式，所有人都参与其中。生产经营流程定义成几大模块，每个模块都必须自主独立运行。
员工与“AI＿JT5000公司”之间的法律合同关系仍是雇佣关系。员工的工作效益组成了由企业确定的工作组织的一部分，员工在月末将获得约定的工资及附加的分红。
这份服务与劳动合同还有一个全新特点：它包括出勤时间内的长期职业和非职业培训措施，它要求并使员工在生产流程组织和价值创造过程中的合作成为可能。
这份计划目标并不是由单方面制定的，而是企业与职工委员会在对目标共同理解的基础上达成的共识。
由此，这种合同关系获得了一个全新的、不同寻常的伙伴关系，即所谓的“劳动孪生体”。为保持企业的竞争能力，员工将努力勤奋工作。“ALIT05000公司”支付的不仅仅是工资，还包括培训措施和交流时间。从传统的“为钱工作”这样一种纯粹的交换关系，走向了一种多层面的“付出，获得”的绩效结构。每个人都可以定义自己的工作限度，避免单方面的过分要求：在每周工作时间内，我作为一个共同的企业家能为企业和市场提供哪些才能和能力呢？企业在工资、价值、交流、培训和未来职业能力方面能为我提供什么呢？怎样才能提高我的速度和质量呢？我能为企业和产品的未来做些什么呢？
用新的销售过程创造新的工作今天，销售过程在产品的最终价格中占据了30％～40％。利润，贸易等级，销售组织，库存，物流和发货成本，营销手段，特价销售，质量承诺，广告，展览会，关税和税收——所有这些甚至高于汽车制造商创造的价值和制造成本。
如果进一步开发营销过程并能取得成功的话，它的潜力将是巨大的。
——客户定单直接进入业务单元——电子商务减少上市时间——分销商接受新定义的服务模块——明确的配置和变型产品降低了复杂性开发这样的营销过程是走向未来的一个大步跨越。
分散在各地的展示厅，咨询与服务，个性化的销售商一客户关系，这一切将把我们的品牌牢牢地锁定在市场上。当然我们仍将保留销售的基本配置，因为没有精心策划的产品质量宣传，就很难在客户面前赢得声誉。未来新的经营流程的艺术就在于将客户与产品制造团队之间的关系情感化。
“我们是销售团队，你可以在线定购，我们在下星期二下午2点装配你的汽车。周五前你还可以告诉我们你的其它要求，我们将在周三通知你关于车辆制造、发货和质量审核评分的有关情况。你可以自己来提车，从周四起，你的销售商将承担产品责任。如果你还有问题，不管是正面的还是负面的，请你通过短消息或电子邮件通知我们。
我们将会提高供货的及时性，并且由于客户走近生产过程；我们还可以进一步提高供货质量，特别是库存和管理成本将持续下降。季节性、地区性和产品的混合波动能在生产过程中直接察觉到，并且通过接近于当地市场的包装模块进行控制。这整个的过程链，将进一步轻松地向前发展。生产的更多需求可以通过没有工作时间制动器的工作模式提供的“灵活呼吸”得当满足。
参与生产
为了创造5000个新的就业岗位，我们需要1～2个产品，每天销售1000辆汽车。
明确地模块化，例如仪表盘，座位，车顶内饰，前围，门，动力传动系统，前桥，后桥等。这对于制造过程的进一步优化发展是紧迫和必要的。供应商就如装配线背后的大超市，他们将预装物料篮装满，及时供应制造模块，模块供应商也是来自德国大众汽车或集团的配套生产企业。
偏离标准，这意味着因为生产停顿、整修、缺勤或者休息，工作时间将急剧减少。工作计划是由小组共同完成的。一班接一班地运行，以达到100％的设备直接运行率。为使工作能够真正结束，小组可以决定是取出还是放行车辆，甚至允许班次与班次之间有部分交叉工作。为了不影响下一班次的生产运行，在上一班次返修取出的车辆时，下一班已经开始计算他们的产量。这样，就不再需要返修区域，完工车辆的排列区域的面积也会减小。
只有当员工管理信息系统能实时地发现问题并消除问题，上述这些才有可能。每一个员工通过便携式掌上电脑实现联网，智能工作方式是另一新概念。它是一种可以说话，可以思考，可以行动的虚拟工作服，其集成的部件为通讯、安全生产或者出勤计划的提供支持。自我控制机械论的目标就是优化制造时间而不出现产品的返修。如果在后道工序上必须考虑公差，那么它可以通过反馈和预警系统来支持过程流。此外，掌上电脑还提供了收集问题，定位问题和解决问题的出色的软件。
后道工序小组对前道工序小组进行接收检验——产生了跨车身、油漆和总装的横向水平小组。个人责任成为工作流中不可缺少的部分。标准很完善，它可以准确地确定哪种质量是可以接受的，哪些则必须返工：责任是明确的，即“在第一时间就做到最好”。
为产品工作，交流产品结果，学习和掌握过程中解决问题的新方法，这些我们就可以这样进行组织。
我们将重新定义工作时间、交流时间和学习时间。
