1.将不该外包的活动包了出去。如果外包了不该包的活动，首先就会失去关键性技能与能力，至少也会失去这些方面的控制权。IBM公司在开发自己的个人电脑业务时决定将芯片的生产外包给英特尔公司，将运营系统软件的生产外包给微软公司，因为它们认为这会加快新产品的推出速度。现在看来，很显然，该公司是在放弃自己在这两个关键能力领域的潜在的控制地位。还有的企业因为更高的成本及对外部供应商的过度依赖而宣告关闭，因为它们将靠近核心业务的汽车租赁公司的预订系统之类的IT业务包了出去。丰田汽车公司将冲压、焊接和喷射塑膜之类的流程留在了企业内部，这使它们可以对汽车的安装及最终的完成进行控制，它们也因此享有杰出的声望，尽管这些流程都是可以以较低的成本包给外部做的。
2.供应商不可靠。供应商可以变得很不可靠。当然，原则上是可以使用多个供应商的，但这却会抵消掉一些好处，如可以实现供应商规模效益，可以与供应商长期合作共同进行技术开发，可以说服供应商专门针对企业的特殊需要而投入资源。在像德国这样的国家中，企业都愿意建立长期的业务关系，因为它们不愿冒险与新的供应商建立新的业务关系，尽管存在着明显的成本优势。举例来说，据孟买的一家小型IT公司讲，德国企业“似乎不愿意尝试新的业务关系，特别是与小的印度企业的关系”。从邓白氏公司的调查中可以看出，很多企业都有供应商不可靠的经历。
3.合同写得不好。有些外包合同写得不够准确或者不够完整。经济学家们所说的不完整的合同依靠的是对客户和供应商伙伴关系的信任，但这会引发一些问题。举例来说，如果将费用定得太死或没有写明衡量供应商服务水平的客观标准就会出现问题。合同中还应该有些灵活性条款，以便合同双方根据业务环境的变化进行调整。例如，事实证明，在需求变化很大的情况下，有些合同是无法充分保证外包的顺利进行的。思科系统公司因此而不得不在2001年第二季度减少了22.5亿美元库存的账面价值。它们认为那些喜欢吹牛的供应商们应该能够及早地将消费下滑的情况通知它们，但事实却并非如此。而当企业与供应商所签订的合同中没有给予供应商处理突发事件所需的充分的灵活性时也会出现问题。过去，像索尼、苹果电脑、飞利浦、掌上电脑和康柏这样的其他企业都遇到过供应商无法应对需求急升的情况。
三位来自博思艾伦咨询公司的作者认为这是外包实践上的问题而不是外包理论上的问题。他们认为上述企业在没有充分了解其业务模式需要什么样的变化时就将要素部件的生产包了出去。这些企业并没有将让它们成功的老做法移植到新的业务关系中，对供应链中的非正式信息传播方式与渠道的编辑整理工作也进行得不充分。此外，它们并没有在合同中对如何激励供应商进行规定，所以让供应商在产品热销时增加产品供应，在需求下降时减少产品供应几乎是不可能的。
说服供应商同意签订更为灵活的合同，即只标明限度，并不具体规定会做什么，可能有助于减少这样的问题，但只能减少到一定程度。将现有资产（以库存形式）和固定资产外包给供应商并不意味着企业再也不需要用这些资产应对预料之外的需求变化了。如果想让供应商来承担这一额外的成本负担，那么它们就该有权提价。如果库存随之减少，使企业远离了需求的突变，那么企业马上就会有很大的损失。
4.使员工士气低落。外包会大大削弱员工士气，不管他们是岗位被外包了的员工还是被留了下来的员工。如果并没有根据员工的意见和利益来规划外包，就会引发类似裁员时所出现的恐慌情绪，还会出现有关工作不保的谣言，人们会认为是因为低估了员工的技能和价值才进行外包的。结果是那些具有企业想要的技能的人辞职走了。而只要管理层对有关员工有信心，通常是可以避免产生这些副作用的。企业应该留住有经验的、掌握企业特有知识的员工，以便与外部打交道。这会为他们带来新的责任与机会。多数情况下，对于一个被调到专业公司工作的员工来说，为一个成功的外部企业工作比为一个地位低，甚至快要败落的内部单元工作要具有更大的吸引力。
5.沟通得不好。当外包涉及到或需要依靠个人间的沟通时就会出现沟通问题。当沟通是在不同的国家间进行的，并且语言或文化也不同时更有可能出现这样的问题。一些呼叫中心被从印度撤了回来，原因就是那里员工的生产率水平和服务水平都很低。举例来说，因客户和员工的投诉，戴尔电脑公司和雷曼兄弟控股公司又将一些呼叫中心的岗位移回了美国。2004年1月，一家邮购公司——直购集团，宣布它们打算关闭其设在印度的呼叫中心，将岗位都移回英国。当软件开发外包要求程序员之间要不断地进行沟通时也会出现沟通问题。举例来说，2001年当Valicer‘t公司开始用工资很低的同水平印度工程师替换掉硅谷里的软件工程师时就遇到了困难。正如《华尔街日报》所说，“印度工程师对Valicen公司的软件及如何使用它们知之甚少，他们缺乏美国人的直觉。而习惯于相互之间聊几句的美国程序员却要花上几个月的时间为在海外进行的外包工作写出详细的工作指引，新产品的推出也因此而被延期”。最终，该公司用将整个项目交由印度团队去做，让美国的管理人员为每一项工作写下更为详尽的工作指引的方式改进了自己的工作。这样就不再需要进行频繁沟通了。
6.失去了对外包的控制。的确存在着会失去对外包的控制的危险。一味地依赖合同可能并不能保证可以充分地控制外包，以便让其进行得令人满意。因此有人提出，当进行外包时，应该让由内部管理人员组成的一个小组来负责处理外部企业的事务。将活动包出去并不等于放弃了对这些活动的管理职责。对于属于价值链核心要素或根本性服务的活动来说，这一点尤为关键。因为，如果这些活动失败了，将会产生很大的负面影响，而换一家外包公司的成本是很高的，而且不太可行。
7.过于压榨供应商。当主要的原始设备制造商竭力通过过分压榨供应商的外包方式来节约成本时就会出现这样的问题。汽车行业中的原始设备制造商就比它们的供应商在规模上大很多，它们也因此可以拥有较大的定价权。美国的原始设备制造商已经将其供应商逼到了不得不在创新投入和产品质量方面打折扣的地步，有时还能影响到它们的生存。在20世纪90年代的后五年里，美国汽车的实际价格每年都会下降0.5％左右。而原始设备制造商的应对方式就是对其供应商施压。举例来说，福特汽车公司就让几个供应商将价格降低了3％～5％。
8.供应商借机利用客户企业对它们的依赖。过于压榨供应商，反过来就是供应商借机利用客户企业对它们的依赖。当外包企业投入了资源，而这些资源只能用在与供应商所进行的长期交易时就会出现这一问题。在这种情况下，如果企业不能或没有明确提出可以处理预见不到的突发事件的方案，如供应商声称其成本已经超出了原来预计的水平，那么按照供应商的意愿进行重新谈判将会危害到企业的利益。
这样一来，供应商就可以成功地将其客户企业锁定在这样一种关系中，即客户企业会认为和它们重新谈判太贵了，这样它们就可以利用客户对它们的依赖了。
制定外包决策
外包这些潜在的优点与问题清楚地说明，企业一定要在外包之前仔细地进行评估。并不是说只有通过将流程外包给供应商，而不是加强内部改进工作，才能收到成效。麦肯锡公司的斯蒂芬·多伊戈（stephen J．Doig）及其同事建议，在进行这样的评估时，管理层应该考虑到绩效的三个层面。
1.战略层面：内部占有或优先介入的资产或活动是否具有重要的战略意义？一般来说，与客户的直接关系和设计使用权都是企业不会外包的关键性资产，因为这些资产可以让企业紧跟市场需求，保持自己的技术领先地位。戴尔电脑公司就将两项活动留在了虚拟价值链中，没有外包。
2.运营层面：这里的问题是如何为了实现绩效目标进行最佳的生产与供应链安排。这就涉及到像订货到交货之间的时间间隔和单位成本，是否可以很容易地将企业不同的运营阶段整合在一起之类的因素。必须将供应链配置好，以便为组织的整体战略提供支持。
3.组织层面：外包会引发组织变化。有些单元或部门会成为多余的部门，还需要对控制和协调流程进行更改。问题是企业是否具备作出这些改变的能力，特别是当企业已经以一定的模式运营了很长时间。就像多伊戈和他的同事们所告诫的那样：“已经建成的企业很少具备改造供应链的技能，无论它们是想重新构建外部网络还是想利用长期存在的内部网络”。
总结了在决定将活动或流程留在内部还是外包出去时需要考虑的因素。
建立成功的外包伙伴关系
外包似乎与另一类伙伴关系——合资——拥有近乎相同的失败率。约有50％的外包伙伴关系不会持续五年。双方都会关心股权和利益问题。如果一方是根据这方面的标准来判断进行外包是否合适的话，那么最好考虑一下前面谈到的七大问题领域以及最佳的应对方法是什么。邓白氏公司从其对成功与失败的外包分析中总结道，在进行外包时，企业需要采用一种由以下四个步骤组成的方法：1.知道你要什么。这就要求为外包活动设立精确的、可衡量的目标。
2.确定如何通过外包来帮助企业。这是一个希望通过重点关注企业核心能力来改进企业核心业务的问题。这就需要为核心业务设定一个可以衡量它们从外包上得到了多少利益的目标。举例来说，可以将利用节省下来的钱将客户保有率提高5％作为目标，可以通过减少回复客户问题所需时间来实现这一目标。
3.评估这一目标。邓白氏公司建议设立可以将外包大概能完成的目标量化的记分卡。
4.告知有关人员。这就要求定期召开由相关的内部人员和外包伙伴参加的会议，以便了解外包工作进展得如何，是否已达到目标。
总 结
1.外包已经是组织重组的一大特点了，其应用范围还在快速扩展。
2.全球化下的成本竞争压力刺激了外包的发展。与此同时，贸易自由化与先进的通信技术也极大地方便了外包在全球范围内的进行。
3.在制造业和服务业中存在着两类外包。第一类是价值链活动的外包，第二类是支持性活动的外包。
4.外包有很多优点，至少原则上是。它可以让企业只关注自己做得最好的业务，找到市面上最佳的专业公司，让它们来承担企业的其他活动，还能让企业摆脱运营烦恼。除了可以节约成本，外包还有助于企业的裁员和组织扁平化。此外，外包还能强化管理控制。
5.同时，外包的缺点也是很明显的。外包过程中会出现这样的问题：将不该外包的活动包了出去，合同写得不好，无法完全控制外包活动，员工士气低落，沟通不畅，供应商会制造麻烦。
6.因此需要仔细审慎地进行外包决策。可以按照一些标准系统地做出应该将某个流程包出去还是留下来的决策。同样地，可以根据一组明确的步骤来建立一种成功的外包伙伴关系。
讨论题
8.1说出“外包”和“离岸外包”的定义并举例说明。
8.2全球化与外包之间存在着怎样的关系？
8.3外包是如何影响组织结构的？
8.4描述并探讨外包的主要优点。
8.5描述并探讨外包的主要缺点。
8.6企业在进行外包决策时应该考虑哪些问题？
