日产复兴计划让许多人感到疼痛，这是一种伴随着牺牲的疼痛，但是为了日产的再生，我们别无选择。
——（法）卡洛斯·戈恩
一只狮子老了，经常感到自己觅食越来越吃力，决心改变方式，运用计谋取食。于是它整天躺在洞里装病，大声呻吟着，让野兽们听见。百兽前来探望它，走进洞中的都成了狮子的腹中餐，来一个吃一个。后来，一只狐狸识破了狮子的阴谋，它来探望狮子，远远地站在洞口，说什么也不肯靠近。狮子便装作和善的样子，劝狐狸进洞里和它聊聊天。狐狸一口拒绝了狮子，它说：“谢谢你的好意，我看我就不必了，因为我很为自己担心。看看地上就明白了，这里有许多走进你洞里的脚印，可怕的是，没有出来的脚印。”
这个寓言里，动物们一个接一个地到狮子那里送死，这种亦步亦趋地跟从是它们灭亡的主要原因。相反，细心的狐狸很好地观察利用了前者留下的脚印，有了这些前车之鉴，狐狸及时反省，立即紧急刹车，知道什么是有所为，什么是有所不为，很聪明地保全了自己。
当我们回顾历史的时候，就应记取前人失败的教训，吸收他们成功的经验，这样才会少走弯路，避免重蹈覆辙。前辈留下的东西不容忽视，因为其乃无价之宝。
管理也如此，特别是在企业陷入困境的时候，如果不能充分发现失败的原因，而是盲目跟进，不懂及时刹车，那只能是越陷越深。所以，必须面对现实，有所为和有所不为。刹车是退出，是不为，是抛弃沉重的负担；加速是挺进，是有为，是发展新的方向战略。这就是遵循变革规律的过程。
在日本以外，日本汽车制造商日产汽车公司行政总裁卡洛斯·戈恩被尊称为环球汽车业之神，成为哈佛商学院个案研究的对象。
他的绰号很多：成本杀手、破冰者、破坏者。
他是美国《商业周刊》2000年全球排名第四的十佳管理奇才、《时代周刊》2001年全球排名第一的世界25位商界领袖。是他，使倒在死亡边缘的日产公司活了过来，并在2000年一举赢利27亿美元。
1999年的日产公司，已经连续26年下滑，背负着2.5兆日元的巨额负债。当时的社长墒义一拖着几近崩溃的身体几度赴海外磋商，最后与法国雷诺达成合作协议——雷诺以54亿美元的价格收购日产36.8%的股权。在谈判过程中，辅助雷诺总裁谈判的，就是时任雷诺第二把手的卡洛斯·戈恩。
戈恩上任后，在对日产的海外分部巡访后，开始了对国内各分部的巡查。他来到生产车间、职工食堂、代销商办公室，听取每一位职员对日产复兴的建议，据说同戈恩谈话的人超过2000人。
1999年10月18日，戈恩上任后的第7个月，复兴计划全盘发表。其内容的严酷震惊了全日本。复兴计划准备在3年内裁员2.1万人，关闭5家工厂，卖掉非汽车制造部门，将13000多家零部件、原材料供货商压缩为600家，将占尼桑汽车成本60%的采购成本降低20％。
“日产复兴计划让许多人感到疼痛，这是一种伴随着牺牲的疼痛，但是为了日产的再生，我们别无选择。”戈恩用很不流利但充满感情的日语对人们说。
当然，戈恩和他的伙伴并不仅仅是处处大砍大杀，在到处裁员、压缩开支的同时，新产品研究的开发费用却增加了，技术方面也未裁过人。
日本企业集团是一个大金字塔，内部有一套严密的组织机构、严格的办事程序、严肃的上下级服从习性、复杂的决策程序，一旦决定，下级不得更改，即使错了也要错到底。对此，戈恩批评说，日产的组织僵化，已经坏死。他雷厉风行，快刀斩乱麻，减少决策人数，建立信息信箱，提高了办事效率。
2000年一年，它的赢利却大大地突破了历史纪录，高达27亿美元。
戈恩使企业扭亏为盈的经商策略对我们有什么启示呢？
戈恩认为，日产复兴的第一步是制定一份长期利润计划，这是一个重要的开始。为了这个2000~2005年的日产复兴计划，他动用了200人，组成了9个跨功能的工作组，采取自上而下和自下而上两种途径，参考了2000条建议。
但管理依旧是最重要的。戈恩说，制定计划只是任务的5%，剩余的95%在于计划的执行上。而真正困难的是推进计划。
戈恩说，公司要复兴，应该加速与刹车并行，像一级方程式赛车手所做的那样。这就是“有所为有所不为”，也是遵循变革规律的日产恢复的过程，就是一边削减成本，一边积极扩张。
戈恩认为，合作是日产汽车恢复活力的开端。日产汽车与法国雷诺汽车公司签订全面联盟协议后，得到雷诺的资金支持，形成有效互补，提高了竞争力。
在励精图治、大力改革之后，由于削减成本政策得宜，加上美国市场需求强烈，日产写出了历史新纪录。
