企业是一艘巨大的舰船，要乘风破浪，要避开暗礁急流，就必须最大限度发挥和利用全体船员的智慧和潜能。这里需要的是同舟共济，杜绝的是互相拆台；这里提倡的是雪中送炭，杜绝的是釜底抽薪。
很多小公司做岁末年初时就会有人员“大换血”，企业里每年一度的“年终奖一拿，立马走人！”的现象又开始重演，虽然这对初创小公司来说，是司空见惯也是很平常的事情，但不正常的是，一些人员的流动是因所处企业的内耗过于严重造成的。据一些跳槽人士介绍说，由于所处的企业内耗太大，做事情很难，大部分精力要去应付内耗。
一位朋友曾对我说过自己以前公司的故事，在他们那个表面上很团结的企业内部里，关系非常复杂。例如，一旦得罪重要领导，以后不仅寸步难行，其它同事怕牵连自己，也会与你“划清界限”，不敢与你有往来。他说不希望自己的团队是一个仅仅在一起工作的群体，而希望是讲究合作并依靠团体的协作帮助每一个人达成目标的团队。他无奈地说：“你不仅要挡住前面的风险，更要小心身后射来的子弹。”这绝不是夸大其事，一位企业的副总，酒后大谈了一通企业文化，内部管理后，竟泄露“天机”：“管理就是玩人与股掌之中，你要适当地制造矛盾、制造窝里斗，然后再扮演‘和事佬’，这对企业的‘稳定’非常必要。”而中关村一家知名企业的内部悄悄流传着一句顺口溜：“不要站错队，不要说错话，不要跟错人。”据悉，这是老员工对新进员工的“忠告”。
所谓内耗，它是事物存在和发展的一种普遍属性，是指事物或系统内部各个组成部分之间的作用相互干扰、相互冲突、相互抑制，从而使各种有用能量产生相互削弱和相互抵消的现象。企业的内耗是一件剪不断、理还乱的事情，严重时，企业就像一个病人，良药难治。业界人士清楚，联想集团也曾陷入一场“内耗”之中，联想前任总工倪光南先生与董事长柳传志之间的分歧很大，最后闹到了不可调和的地步。当联想通过新闻发布会的形式，把企业长达5年的“内耗”公之于众，在业内外引起很大的反响。内耗给联想公司和柳传志、倪光南个人以及联想企业都造成了不同程度的伤害。经历了阵痛的联想吸取了这一教训，努力避免重蹈覆辙，企业才得以轻装前行。
有人把企业团队的智商分为三个层次：企业里员工之间因磨擦产生内耗，团队的智商远远低于个人智商；员工之间和协工作，内耗少，团队智商一般等于个人的平均智商或低于平均值；所有员工同心协力，集合大家的脑力和创造力，团队的智商等于个人智商相加或相乘的结果，并形成巨大的创造力。在企业的运行中，领导层好像是人际互动的交响乐指挥。好的领导班子，其管理效能应是1 1＞2，即系统的整体功能大于各个部分功能之和。相反，领导班子组织不好，管理效能差，延续下去会导致企业人心涣散，削弱集体的战斗力。
企业因内耗而造成损失是沉痛的，这种谋人不谋事的现象应该引起企业领导层的重视：企业为什么总是存在内耗？能否克服及怎样克服内耗？目前，国内相当一部分企业处于规模小、内功弱的境地，如果再加上内耗大，无疑会增加市场竞争的难度。市场的残酷和紧迫不允许企业分出精力去卷入毫无意义的内耗中。
企业是一艘巨大的舰船，要乘风破浪，要避开暗礁急流，就必须最大限度发挥和利用全体船员的智慧和潜能。这里需要的是同舟共济，杜绝的是互相拆台；这里提倡的是雪中送炭，杜绝的是釜底抽薪。
