计谋精解
因时而变，变则发展。这是治国之道，也是经商之谋。因时而变就是要随着事态的发展变化，巧妙的以适时、适地、适情引导事物向正确的方向或更好的方向发展。这在多变的市场竞争中具有非常重要的意义。因时而变，机智善变，透过变化多端的现象看到事物内在的本质，这是经营者在竞争中再登高峰、创机谋富的必备计谋。
理论透析
△临机处置，善变者胜
商场态势，如流水行云，经常变化无穷。所以，必须临机处置，以变应变。
社会环境变化多端，未来的改变也很难预测，“变”是危机的根源，但是危机中有“危”，也同时有“机”。如果不能妥善管理和驾驭“变”，则将面临“危”，如果由于平常的训练有素，而使一个组织能驾驭“变”，就是一种转“机”。
没有变，就没有机会。竞争环境中的变，有人会被淘汰，有人能找着机会。若能使自己的公司经常保持高度的警觉性，知道如何去变，这就是危机意识；能够驾驭变，这就是由“危”转“机”。这种公司则将永保立于不败之地。
如果生意人不善变化，凡事拖延，必将备感辛苦，而且效果甚微。只有寻求变化，洞察先机，善于驾驭的生意人，才能在瞬息万变中抓住机会，获得成功。
企业面临多变的时代，要想成功，则经营者需要在变的方面提高警觉，保持警觉，而且有效加以驾驭。利用这个“变”，把“危机”变为“契机”。
成功没有秘诀，不想在激烈的竞争中被淘汰，便应在应变技巧上下功夫。一旦发生变动，可以反应敏捷，马上认清变动原因，采取有效的应变措施。
无论多么有远见的生意人，都不可能把未来竞争的细节描写清楚。所以，制胜之法“不可先诘”；妙算之策，不是包打胜仗的保证。置身于商场竞争中，能随机应变，才是用谋取胜之本。
在商场竞争中，市场状况瞬息万变，要“知彼”，就必须像曹操说的那样：“料敌在心，察机在目。”时时掌握市场动态的变化，做到以变应变。天下没有久销不滞的商品，没有久红不衰的名牌。因此，企业要发展，就必须在多变的形势下，采取正确的策略。
任何一家企业若要知彼在己、掌握资讯，就不能不注意事态的变化，切忌老眼光看新事物，刻舟求剑，故步自封，满足于一时一胜利，看不见危机的端倪，这样的经营者，没有一个不碰钉子的。制定企业竞争战略计划，固然可以“运筹帷幄之中”，但“决胜千里之外”还要靠第一线指挥官机动性的发挥。
这就必须从客观实际出发，敢于断机行事，无论“途有所不由，地有所不争”，还是“军有所不击”，诸如此类的一切应变之策，都与“君命有所不受”有关，没有这一条就谈不上随机应变。那种不顾客观状况的变化而机械执行上级指示的做法，无异于对抗上级的命令。
孙武的“权诈之兵”很大部分是讲机动灵活，讲知变善变之道。孙武讲的九变就是多变的意思。对胜负安危影响不大的地方，刚占领又将要丢失的地方，就不要争夺。城有所不攻，地有所不争，都是强调指挥官应根据发展变化了的实际情况，灵活准确或及时转换进攻目标。
产品销售与市场，是企业间竞争的直接目的。但目前条件不成熟，就坚决不争。争还是不争，要从总体战略出发，不为眼前困难或小利所惑。
用兵讲求地利，商场竞争亦然。这是因为世界任何地方的政治和经济的发展，是永远不会平衡的，所以，各地的生产条件、生产水准、消费习惯等，都有很大的差别，从而导致各种产品在各地的供需关系都不一样。同时，由于各种交通条件和资讯沟通条件都有很大不同，信息、技术、消费倾向等的流向，由发达国家流向发展中国家，就有一个“时间差”和“空间差”。从商场竞争的角度来看，上述各地这种发展的不平衡，带来许多新的机会和生意。在商场竞争中，某一产品在某一地区竞争已十分激烈，甚至无法插足，这时，就可以考虑“地有所不争”，转移“阵地”，另谋发展。
△随机应变，笑傲商海
对于成功者，人们除了佩服其才干、智慧与胆识外，往往羡慕他们有很好的运气。一个突发的灵感，一个天赐良机，往往能促成一个人成功路上关键性的飞跃，这就是好运。但灵感多垂青于有准备的头脑，机同多垂青懂得把握机遇的人。
现代商场风云变幻，难以预测，任何人都不能保证自己所从事的事业一帆风顺，没有风险。风险与机遇并存，风险中蕴含着机遇。那些富有冒险精神的成功者，他们的勇气来自于对风险机遇的把握，而非匹夫之勇，一个看似一帆风顺的成功企业家不过是在自己的企业处于顺境时，能够保持清醒的头脑，居安思危，未雨绸缪，而当机遇或是危险突然降临，能够把握机遇，或化险为夷，这一切都在于他们能够随机应变。
随机应变即伺机而变，灵活应付。它不仅是一种素质，也是一种商界最常用的谋略。台湾有一位经营保险业的富商曾对他的业务员讲过这样一则故事：有一天，海龙王过生日，规定体重达400公斤者才可参加生日宴会。乌龟兴冲冲地赶来了，一称，差4两，被拒之门外，只好垂头丧气地离开。在路上碰到了海鳗，它灵机一动让海鳗绕在自己的脖子上充当领带，这样它与海鳗都可以参加生日宴会了。这位富商讲这则故事的目的就是为了灌输善于应变的技巧与理念。
机遇转瞬即逝，因此在面对机遇时，应作出准确判断，迅速的绝断，灵活应付，而不应为常规所缚，犹犹豫豫，贻误时机。
1967年埃及——以色列战争爆发后，一位商船主，打电话给英国石油公司总部，询问公司是否租用他的商船。接电话的是现任英国石油公司董事长彼得·沃尔特。然而当时，他不过是一位副总裁，按照惯例，沃尔特无权给对方的答复。但是这位商船主只给一个小时的考虑，若在一个小时内得到肯定的答复，他将出租全部商船。于是，沃尔特当机立断，给了对方明确的答复，因为当时他找不到一位更高一级的决策人。埃以战争开始后，油船价格涨了数倍，就在沃尔特果断处理了这个电话的两天后，油船价格又上涨了一倍，也就是沃尔特为公司节省了一半巨额开支。
随机应变意思浅显易懂，但应用起来并不轻而易举，需要具备丰富的学识，敏锐的洞察力，能及时捕捉市场信息，正确展望市场趋势，审时度势，果断决策，是一项综合素质。一旦对它适用自如，就能商场中驾驭风云，使自己处于主动地位，立于不败之地。
△金蝉脱壳脱身求变
随机应变不仅是企业谋求市场空间的计谋，也是身处困难时，采取“金蝉脱壳”的化解危机的谋略。“金蝉脱壳”是在危急存亡的关头，用伪装、掩蔽或欺骗的方式，以求脱身之计。《三十六计》对此计的解释是：“存其形，完其势，友不疑，敌不动。”在危机经营的谋略中，金蝉脱壳是天蚕再变，扭转乾坤的最佳之计。
俗话说，“留得青山在，不怕没柴烧”，采取“金蝉脱壳”乃是一时顿挫，万不得已的权宜之计，只要暂时得以脱身，死里逃生，就不愁没有东山再起、反败为胜的机会。古今中外，多少英雄豪杰，他们在奋斗的过程中，能够挫而不折、失而不败、跌而不倒、焚而不毁，获得最后的胜利成功，就是懂得应用“金蝉脱壳”的结果。
“金蝉脱壳”在现代经营谋略中可以引申为，当形势变化，经营者表面仍然保持原来的经营气势，竞争对手也不敢轻举妄动，以便隐蔽地转移主要实力，开辟新产品和新市场。
在过去的几十年里，始终没有一个对手能够取代波音公司在商用喷气式客机市场上一枝独秀的地位。不少企业家都羡慕波音公司的成功，其创始人威廉·波音却不会忘记，他的“波音”是如何陷入，又如何冲出“死亡飞行”的。
波音公司建于本世纪初，以制造金属家具发展起来的，以后转向专门生产军用品。一战期间，波音公司生产的C型水上飞机颇得美国海军青睐，波音也在美国飞机制造业中担当起一个重要角色。
然而，好景不长，战争结束后，美国海军取消了尚未交货的全部订单，整个美国飞机制造业陷入瘫痪状态。波音也不例外，困入了“死亡飞机”之中。
威廉·波音并没有因此垂头丧气，而是进行了深刻的反思。造成“死亡飞行”的原因虽然有形势大变的因素，但也是由于自己过分依赖军方的结果。亡羊补牢，为时未晚，他果断地调整经营方向并采取了相应的措施：
一方面继续保持和军方的联系，随时了解军用飞机发展的趋势，军方的要求，以便加以满足。这样军方不会介意，一旦有机会，其它飞机制造商难以乘虚而入。另一方面考虑到军方暂时不会有新的订货，完全可以抽出主要人力、财力，开发民用商业飞机。
为了保证这一策略的顺利实施，还必须吸收、培养人才。
从此以后，波音公司注意吸收和培养人才，并授予他们充分的权力，把主要的力量投入民用飞机的研制，从单一生产军用飞机的旧壳里脱颖而出。
战后经济的复苏刺激了对民用飞机的需要，波音公司推出的40型商用运输机以及波音707、727客机正好满足了市场的需要，从而冲出了“死亡飞行”。以后又陆续推出了波音737、747、757、767，同时替陆军、海军、海军陆战队设计制造了各式教练机、驱逐机、侦察机、鱼雷机、巡逻轰炸机和远程重型轰炸机等，波音公司日益发展壮大起来。
波音公司如果不“金蝉脱壳”，摆脱单一的军用飞机的经营，就无法冲出“死亡飞行”，那只有飞向死亡。
从此例不难看出，“金蝉脱壳”是适应形势变化的有效策略之一。
同样20世纪8、90年代日本经济出现滞胀，很多企业都会因失去竞争力而关门大吉。
日本的企业，在日元继续升值的压力下，纷纷采取危机经营的对策，以变应变灌输员工危机意识，为了救亡图存，在众多对策中，“金蝉脱壳”之计，可说最有意义的。
日本企业的这些做法，已不仅是“新陈代谢”而是“换血”、“换心”、“换肾”……这些作法都是在危机管理的意识下，具有高瞻远瞩，开创新局面的变革。
这些“金蝉脱壳”术，不仅使日本的产业结构及经营策略产生空前的革命，也连带地影响到其它国家的经济变迁和发展。所以，已引起世界各国广泛的重视与效仿。
案例与评析
案例1：因变应变，“烂摊子”赚大钱
形势如同天气，应变如同穿衣。
1996年，国旺厂长接过了一家已倒闭的街道办制胶厂。该厂30来人，倒闭时亏下5万元外债并欠工人9个月工资。
刚刚接受这个“烂摊”子的时候，李厂长用集资的办法招收了200多名工人，买了油毡纸把漏屋蒙起来，暂时解决了厂房问题，又从工人家里借来缝纫机，解决了设备问题。
正当他对制胶厂实施“起死回生术”时，获得一个准确的市场信息，制胶业市场产品过剩，许多同行业厂家纷纷下马。李厂长得到这个情报后，脑子里立即想到了一个“变”字。但是，怎么“变”呢？经过一番周密思考，他认为本地区畜牧业兴旺，皮革多，于是选择转产皮革制品。他就地取材，用皮革制作自行车坐垫、手提包、背包、儿童书包、旅行包等产品，很快占领了市场。债务还清了，工人工资补发了。小本生意获大利，让一些在亏损的旋涡中挣扎的小厂羡慕得不行，纷纷来参观学习。李厂长特敏感，他预感到这些人即将成为竞争对手，于是他又想到了“变”。不久后，该厂转产牛皮鞋、皮箱、山羊革茄克衫等。很多工人来责问他：“这么畅销的产品为什么要停止生产？”不久，这个问题便让实际情况来作了解答：许多来取经的工厂，见他们的产品本小利大销售快，回去后争想大批生产，结果市场很快就出现了滞销现象。而这时李厂长早就转产了，他们的新产品又在市场上找到了新的顾客。
皮件厂办得比较顺利，新产品很畅销，可李厂长想问题却比常人深一层，他认为，皮鞋制品的销售很不稳定，仅靠一种产品风险大，如果采取“一业为主，多业并举”的策略，那么一种业务不景气时，别的业务可以马上扩大，弥补损失。于是，李厂长决定再上一种新产品。为了选择新产品，他四处奔走了解市场行情。一天，一张“首届A市骡马物资交流大会”的海报吸引了他。虽然这张海报跟他们厂的生产没有直接关系，但使他想到了牛皮这种资源。本地牛皮资源丰富，皮质又居全国之首，加工牛皮不失为一种生财之道。他又从市场上了解到“黄牛蓝湿皮”在外贸市场上是紧俏商品，于是他立即组织力量，很快就生产出了色泽鲜艳的黄牛蓝湿皮。当年，这一新产品就被一外商看中，与他们厂签订了年供货5万张的合同书。由于他们厂的产品质量好，又守信用，不久后，黄牛蓝湿皮就出口到日本、新加坡、印度等国。
李厂长善于捕捉信息，每一个信息又会使他产生“变”的念头，于是他们的皮革厂也就不断地创出新产品。一次，一位农村姑娘来到皮件厂，想买一只结婚用的皮箱。厂里的业务员把她领到制箱车间，那里有准备发到各个需求市场去的航空模压箱、旅游箱、轻便手提书箱、带轱辘的套箱等各式漂亮的箱子，可姑娘一个都没看中。这个现象引起了李厂长的重视，他意识到本厂的产品只适合大城市，不能满足农村的需要。农村是个广大的市场，而自己的厂却没去占领它。他立即组织力量设计制造出了色彩鲜艳、龙飞凤舞、图案鲜明的带着乡土气息的皮箱。这种龙凤皮箱一上市就被抢购一空。很多农村经销店得知这个消息后纷纷前来订货。他们的产品占领了农村市场，产值和利润很快大幅度上升。
评析：
以变应变的要点是多算一步，在外界变化还没有发生之前采取应变措施，以趋利避害。
外界事物每时每刻都在发生变化，这些变化将改善或恶化我们的成功条件。我们未必能扭转这种变化，但可以因变应变来顺应这种变化。
事物的变化有一个由量变到质变的过程，在质变发生之前，总有一些蛛丝马迹可寻，只要我们了解事物的因果关系，就能预知这种变化。
当然，人不可能预见所有的变化，也没有这种必要。在上例中，李厂长的着眼点在产品的销售变化上，可谓抓住了主要矛盾。
案例2：因时而变化，变法而图存
企业生存的要旨是，最大的危险，莫过于昨天的胜利。
美国电话电报公司，作为世界上规模最大的企业，在半个世纪以来，它的目标一直很明确，就是让每一户美国人都安上一部黑色电话机，向全国提供一切通讯服务。到20世纪50年代，大部分美国家庭都有电话，它便将纵向市场观改为横向市场观，推出粉色、绿色、白色等多种款色电话机，公司业务随之继续发展。60年代一泻千里的新技术条件，以及由此而引起的工商业、政治、社会、观念上的变化，使美国电话电报公司（以下简称美话）面对一个崭新的时代。由于新的技术成就，新的社会态度和新的政府政策，使整个通讯事业经历一场变革，美话备受变革压力，渐感窘于应付乃至难于自处，深感大有大的难处，甚至连祖宗王法是否符合时代要求也怀疑起来，下一阶段目标如何？应作一番怎样的改变，才能应付这崭新的局面？于是在1968年请当时还不甚知名的托夫勒给予在全公司行走之权，并进行详细调研，无所顾忌地提出变革之策。托夫勒深入美话的工作室、实验室，采访了董事长以下的负责人和工程、会计、计划等方面职员，还有许多该公司以外的人，如从美国政府官员到日本工商界人士。研究了公司的内部关系，研究了社会环境、政治环境对公司的影响。他还很快结识了一批所谓公司的“地下分子”，他们痛感企业落后于变化，认为处于剧烈变迁的时代，公司的现存体制实在过时，绝难应付激烈竞争。长此以往，不但危及公司的地位，也不利于整个国家的通讯事业。
四年后，托夫勒不负众望，写出了《社会动力学与贝尔系统》（贝尔系统为美话代名词）的报告。此后数年，由于公司领导大都只在种种“可行”的途径中打主意，况且内部意见分歧，故压住不发，但此报告却在公司广泛流传。
然而，盲目坚持老规矩，只能把美话冻结在过去，无法与时代共进。60年代以来的技术革新（其中很多出自美话属下的贝尔之手），以其锐不可挡之势，把美国的工业和社会经济环境彻底改变，电脑应用大大增加了机对机通讯的要求；人造卫星开拓了无边无际的电讯领域。美话的传统经营观念原只在于向全国提供单纯的通讯设备，而现在通讯设备的多样化和市场的进一步膨胀，令哪家公司都休想独揽电讯领域。此外，各种企业都急于实行电脑化，而电脑化又促使新产业的兴起和新企业出现，这些新企业快而灵，总想登堂入室，不免要触及美话的势力范围，结成了一支日见壮大又带有政治色彩的势力，逼政府向美话施加压力。
面对这股商业和政治压力，美话公司里有远见的领导人已经对一些基本问题产生了疑问，开始重新考虑关于企业、目标、前途的认识。1975年10月，在一个晚宴上，美话董事会主席约翰·德布茨告诉托夫勒，三年前的报告现在破土而出，经过出版修订，正在公司里普遍印发，作为讨论政策的基础。至此，美话接受托夫勒的基本建议，将诺大一个企业来一个大分化，大改组，在全面规划下，化整为零，各显神通。
托夫勒的变革报告涉及企业的战略方针、行政程序、市场、技术以及对外竞争引起的后果；还描绘了一幅传统工业时代消退、新经济应运而生的情景，并据之形成一种新构思，试订新的战略方针。报告专谈了公司体制变革的3个方面内容：目前的体制与新环境是否适应；领导层性质的变化；企业规模如何，传统的纵向一统化体制的作用以及除此之外是否有其他选择等等。
美话属下的子公司一向掌握在总公司手里，大有神圣不可侵犯之意。托夫勒主张重新审议这种关系，放松控制，把子公司的部分所有权向社会开放，对于美话的头号子公司——西方电器公司，原来美国政府多年来一直要求美话不要控制生产，但美话坚持认为这样做于国家不利，西方电器公司必须在美话这个纵向体制之内。托夫勒对美国政府和美话都作了批评，主张美话部分舍弃西方电器公司，出售西方电器的一般生产业务，只保留与贝尔实验中心业务交叉的尖端技术部分。于是，美国电话电报公司开始了一个前所未有的脱胎换骨的发展新阶段。
评析：
企业变革的前景，在于企业体制必须适应外界的多层次环境。过去企业环境限指经济范畴，实际上扩及政治、社会、文化等常遭忽视因素，企业的变革战略必须顾及这些广泛的环境变化，在过去环境下设计的体制机构和组织原则，有的已不复适用，必须准确分析哪些部分已经过时而加以淘汰。企业业务必须审慎地对待自身的各项观念，针对环境的发展变化，不妥即弃，否则将成为历史博物馆的陈列品。
灵通狐话
市场中的变化虽无穷，但皆有其因果与根据。善于在商海弄潮者，皆能审时定势而后应变，是谓机智善变。这是现代经营者必备的经营计谋。
