“人”是企业最具影响力的因素，员工是企业最重要的“资产”，他们的贡献维系着企业经营的成败。我国加入WTO以后面临着前所未有的挑战和机遇，而迎接挑战、抓住机遇的核心，即在于充分开发企业的人力资源，调动人的积极性和创造性。
本篇内容包括选才、留才、用才、育才等人力资源管理的四个方面，阐述了企业经营者如何有效地管理下属，最大限度地调动人的积极性以实现企业的经营目标。
著名企业家的经营智语
我们的信念是：“人”是一切活动之本。
——[日]盛田昭夫
从生产力发展的角度讲，我们搞企业的就是要抓住“三个本”：一是人本，二是资本，三是成本。尤其“人本”，“人本管理”的事情很多。
——[中]鲁冠球
把我的资产拿走吧，但是要把我公司的人才留下，五年后，我将把拿走的一切失而复得。
——[美]斯隆
巨大的内在力量就是实力。这个世界真正需求的不是虚有其表的家伙，而是实力派的人才。
——[韩]金宇中
人力资源是中小企业最大的资源，只有规划好人力资源，体现出现代企业经营中的“以人为本”的精神，就能使许多困难迎刃而解，收取最大的经营利益。
企业人力资源概述
1.什么是人力资源
人力资源是指社会组织内部全部劳动人口中蕴含的劳动能力的总和。这里所说的社会组织，可以是一个国家，也可以是一个企业、事业单位，没有不在组织之中的人力资源，也不存在没有人力资源的组织。所以人力资源与组织具有不可分离的关系。这里所说的全部劳动人口，是指全部人口中具有劳动能力并达到法定年龄的劳动人口，劳动能力的总和，是指全部劳动人口的劳动能力的数量与质量的乘积。总和，并不是自然数量的概念，而是自然数量与社会概念的统一。这是因为，人力资源一方面是自然力量，它与其他一切自然力一样，都是可以用来作为动力的工具，另一方面又是一种社会力量，它是在社会的分工与协作中产生的。科学的协作可以产生一种新的力量，这种力量可以得到“1 1＞2”的结果。所以人力资源是自然力与社会力量的统一。
2.如何做好人力资源计划
就人力资源计划的内容而言，其战略计划则注重阐述在整个组织发展战略计划期间，对各种人力资源的需求以及各种人力资源配置的总框架；阐述人力资源有关的重大方针、政策和原则；并确定人力资源计划实施的总预算；而中、短期计划，则侧重于对总战略计划的落实，它包括：招聘、培训、提升或降级、奖惩和工作评价等等的具体项目计划。
人力资源计划制定的程序一般要注意以下几个方面：
（1）对本单位的人才需求进行预测
一个单位要对自己未来所需的人才进行预测，首先就要收集有关的信息情报，如本组织关于人事安排的历史记录资料、产品市场销售量情况、组织的战略计划和方针（例如将要开辟新市场，还是要削减或取消哪些业务领域等）、以及经济和技术发展趋势等方面的信息情况。还要了解并明确本组织在什么时候，在什么岗位上需要增加人力以及以前在招聘各方面人才时的易难程度。
如果一个企业组织对自己在市场上产品销售情况能进行有效预测的话，就可以较准确地预测出自己对人力资源的需求。例如，从市场产品的销售数可以计算出总职工每小时的生产成品数以及总需的劳动时间小时数，从总劳动时间数就可推算出所需职工数。从现在的职工数又可推算出因扩大销售和生产应增加的职工人数。从过去和现在的人事的安排比例又可推算出生产人员与非生产人员，生产人员与销售人员等之间的比例，这样就可以推算出各种所需的人员数。
（2）对人力资源的供应方面进行预测
[1]对本组织可以提供的人才进行预测。本单位目前有哪些方面的人才（各方面的人才在将来某一时期内仍留在本单位的有多少）到某一时期可以从本单位人员中提升，或通过培训可解决多少专业技术人才和管理人才，这方面主要是要了解自身可以解决多少人才问题。[2]对外部人力资源市场进行预测。具体地说，就是要对本单位从外部劳动市场获得所需人才的可能性及其渠道进行预测。
（3）对供给与需求两方面预测的结果进行分析比较，以便推算出本组织人才的余缺数
（4）根据对供给和需求分析的结果，制定相应的方针与政策
如本组织人员多余的话，则制定有关提早退休、解雇、待岗或转岗培训备用及补偿的政策和措施；如缺少人才的话，应制定相应的培训、招聘和发展计划方面的方针原则。
（5）作出有关人力资源方面的财务预算并制定审核人力资源计划效益的措施
人力资源方面的支出是企业组织最大的成本之一，对这样一种花费巨大的系统工程的各个方面都要有科学而严格的审核措施，以保持有效地执行各项人力资源计划与措施的落实和所取得的效益。
3.人力资源管理的基本原理
人力资源管理的基本原理，可以概括为以下几点：
（1）能级层序原理
人力资源管理的过程中，遵循能级层序原理十分重要。所谓能级层序原理，是指人的能力是有差别的，因此我们在进行人力资源配置的时候，要根据人的能力的强弱分配不同的工作，在同一组织内，应当按照各人能力的强弱分配在合适的岗位上，给予不同的职务与权力，这样既能发挥各人的作用，又使组织内部容易协调。因此能级原理是指导人力资源配置的基本原理。
（2）同素异构原理
同素异构原理是指同样数量的人，用不同的组合方法，可以产生不同的结果。同素异构原理是进行组织设计与进行人员配置时必须遵循的重要原理。
（3）互补增殖原理
互补增殖原理是指不同个性、不同性别、不同能力与不同年龄的人，如果能够合理地组织在一起，可以发展各人的长处，起到取长补短的作用。
（4）激励强化原理
激励强化原理，就是指在人力资源管理过程中，要适时创造条件，满足员工合理的需要，以调动员工的积极性，发挥他们的能动作用，以便创造更高的劳动生产率。
（5）要素有用原理
要素有用原理是讲人力资源中的任何要素，每个人都是有用的，没有无用之人。任何一个正常的人，都有劳动能力，都可以在组织中发挥作用。没有无用之人，只有不用之人。这是我国历代思想家的共识。现代人力资源管理原理认为人都是有作用的，关键看你用不用。
（6）动态适应原理
人与事之间，适应是相对的，不适应是绝对的。即使在某个时间内适应了，过一段时间又不适应了。因此在人力资源管理中，要实行动态平衡，不断调整人的岗位，以便发挥人力资源的作用。
以人为本，规划人力资源
以人为本规划人力资源就必须对员工进行投资，寻求新的激励工具和重视人力资本，而且更重要的是你必须重新书写和他们的社会契约。
1.就业保障和可雇用承诺
传统的价值观包括长期就业保障及雇主与雇员之间的忠诚正在渐渐消亡。有些人迷惑，在这样的环境下，我们怎么能保持效率、质量及创新精神，难道它们不是产生于雇主与雇员之间的相互忠诚吗？另一些人则想知道频繁的替换工作对人们带来的影响，显而易见当人们对组织未来的不稳定性进行各种猜测或发生疑虑时，一定会产生各种各样的社会成本。
新的政策一定要反映新的保障形式，同时也要正视出现的灵活性、流动性及变化性这一现实。如果保障不是来自于被雇佣，其一定会来自于可雇佣。就业能力保障即目前的工作能加强某个人将来的机会价值和知识，这是能够作出的承诺并应保持的优势。就业能力保障来自于聚集人们技能及信誉的机会并能运用于新的机会中。不论发生什么变化，那些拥有较高智力财富或专业知识的人总能找到满意的工作，不论是在目前的公司，还是在别的公司或自己开办的公司都是如此。例如，一位为一家材料公司开发新业务的高级管理人员，他没有对其雇佣人员提供继续就业的保证，而是许诺说“如果你不断开创新业务，你就将更适合干这行，同时薪水也将更高”。他的这一主张得到落实了吗？没有，就连他自己也在三年后离开了这家公司到一家迅速壮大的公司去了。
在许多高科技企业中，人们早已了解了新的现实。他们把自己的将来寄托于不断努力工作，提高适应企业变化的技能上，希望通过自己的能力找到保障，增加收入，甚至将来自己开办公司。各种各样的公司潮起潮落，但技术知识及学习机会，使人们的能力有所提高并一直保持可就业状态。按这样算来，在主要项目中有挑战性的工作比视长期服务而定的某种对将来或福利作出的承诺更加重要。例如在软件业中，许多人感到他们不是为目前的老板工作而是为整个软件业工作，他们被令人激动的技术及学习挑战所激励，同时他们也梦想着有朝一日创办自己的公司。
即使有时得到就业保障，这一保证只在保证就业能力的领域才有可能。这些公司给员工提供再培训及职业指导以不断提高人们的能力，这样他们就能有就业能力，虽然特定的工作也许会消失，但员工们会一次次不断证明自己能够继续为公司作贡献。不断提高技能，追求新的机会即使在某个公司内部也是贯穿始终的主张，是全球竞争中公司保持健康发展的主要部分。在重组及缩减的影响下，当大公司裁减了几万份工作时，这一主张就需要延伸至公司外部：社会保障网络应该帮助人们提高技能，处理找新工作时或计划新业务时的转变成本。帮助这些男男女女成功成为流动专业人才是社会自身利益所在。因此，可靠的就业保障和可雇用承诺是中小企业能有效地吸引人才的关键，也是规划人力资源的首要步骤。
2.开发新的激励工具
随着旧的激励工具功能的弱化，企业经营者们需要用新的方法来鼓励创造佳绩及建立忠诚感。人力资源政策应围绕人们珍视的东西展开，以帮助他们建立自己的未来并获取目前因不断奋斗而产生的成果，新工具可能包括：
（1）使命憧憬
帮助人们相信其工作的重要性非常关键，特别是当其他形式的稳定与保障不复存在时更是如此。好的领导能激起人们对权力与目标的憧憬，并使人们有种归属感及工作的自豪感。自豪感比起传统的公司职业阶梯及以升职为基础的奖励制度来是一种更好的激励方式。例如，技术人员们经常被希望看到一项精妙的终极产品中包含着自己的贡献而有效地激励着。
（2）挑战自我
随着职业渠道失去稳定性及将来公司发展的不可预见性，人们至少可以掌握自己的职业生活。越来越多的专业人员放弃了那些很有魅力的工作，而青睐那些他们能把握自己的行动及方向的工作。领导给了他们这样的机会。此时他们能有时间干自己喜欢的课题，强调结果而不是过程，主动进行工作并作出决定怎样干这些工作。能够选择下一个课题对那些表现良好的人来说是一种有效奖励。
（3）持续学习
在一个无序的环境中，有机会学习新技能或将之运用于新地方是一种重要的激励方式，因为它直接为将来提供保障。“学习组织”一词已成为当今社会的商业流行语，因为许多公司都试图更加系统地从其经验中学习并鼓励员工不断学习。在高科技的世界中，人们都明白不稳定性，公司的吸引力经常基于它提供学习及经历的能力。这样看来，能获得培训，指导及有挑战性的课题比工资或福利更加重要。一些杰出的公司如通用电气，即使不承诺有升职流动也能吸引高智人才，因为大家将它视为一个培训场所，一个很好的学习场所，同时也是个人简历上有分量的经历。
（4）提升名誉
名誉是专业职业中的主要源泉，获得名誉的机会将是重要的激励方式。专业人士依赖信誉，这与官僚机构中隐姓埋名形成鲜明对照。专业人士们不得不为自己争名，而传统公司经理及员工们则一直做幕后英雄。实际上，名誉“财富”的积累不仅仅提供即刻的自我膨胀，同时也获得了公众声誉并能带来其他奖励和好处。经理们可以通过创造明星，提供广泛的公众认可及有形的奖励，褒奖创新者，将人员在自己的部门外进行展示，并将员工纳入组织及专业人员网络来提高声誉，同时也提高了激励机制。
（5）价值共享
在合作公司中，那种赋予团队行动自由的创业型激励方式是很合适的。因为额外的奖励仅仅基于量化的结果，这一方式同时保存了资源。有创新精神的公司正试验一些激励机制，例如将大批资金用于开发新产品及其他战略成就，课题回报时授予股份以及将奖金与主要工作目标挂钩等。考虑到目前许多课题都具有跨部门的特性，这种奖励方式有时涉及全系统，但每个经理也能在自己的领域设立奖金，当然要看完成工作目标的情况而定。这样每个人都能分享到这种丰富的奖励奖金及认可。
最好的组织将灵活地安排工作而不是将其建立在固定的工作职责上。为了促进创新和快速应变这两个目前竞争的动力，经理们需要将新组织视为一连串行动的组合，而不是死板的结构。在这一新的公司中，领导的工作将是组织一连串的或同时发生的时间跨越长度及广度不同的课题，这样不同的小组将按照任务、挑战性及任何既定时期所面对的领域和合作伙伴进行流动。
领导们需要对课题设立明确的目标、阶段及完成时间，然后指定人员负责这些课题。界限分明的课题能超额完成，当长期任务没有明确时还有短期的激励作用。对课题负责导致最终结果的归属，有时也是另一种形式的奖赏。在那些产品开发小组明确并开展其自己课题的公司中，对成员来说最大的补偿是看到自己开发产品的广告。一位工程师说道，当他第一次看到他那个小组的创新成果在广告上展出时，他向全家宣布说：“瞧，那是我的成果！我做的！”
这种拥有感加上明确的时间安排，能更加刺激人们加倍努力。任何时候当人们参与有创造性的或解决问题的课题时，只要有明确的目标及明确的最终期限，他们会一直呆在那里，在业余时间也思考课题，倾注了大量的体力与感情，而了解到这一课题将要结束，而且完成后又能得到奖励与认可，会使他们工作更加努力。
