它从更为广泛的视角，关注影响顾客满意的所有方面，站在顾客的立场，体会对他们来说最重要的一些因素，从产品性能与可靠性到交付时间、批量的要求，以及价格及服务方面的要求。可以说是客户对产品价值的追求，按照经济学的原理——价值等于质量与价格的比，在价格一定的前提下，质量与价值成正比，质量越好的产品，其价值越高，自然越能赢得客户青睐。
日本著名质量管理专家田口先生曾用质量损失函数来度量产品质量对客户的影响。他认为，质量一旦偏离目标值就会对客户造成损失，这种损失与质量距离目标值的大小成正比，质量特性离目标值越远，客户的损失就越大。
让我们先分析下面一个案例：
有4厂家同时生产万件相同的产品，这4个厂家的质量水平分别是3δ、4δ、5δ和6δ，最后，他们产品中无缺陷的分别是10件、5364件、9970件和9997件。它们之间存在明显的差别，作为顾客，我当然会选择最后一个厂家的产品，因为从中买到次品的几率非常小，而第一个厂家的产品几乎都是次品，使顾客不能放心购买。
没有客户的厂家势必被淘汰出市场，6δ质量厂商之所以具有强劲的市场竞争力，主要因为6δ能给客户带来市场便利，这也是6δ的核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化。
企业参与市场竞争的能力直接体现在顾客对产品乃至服务质量的评价与认可上，一个受到客户信赖的企业才是成功的企业。所以，企业要以客户的需求为生产的根本出发点。6δ适用范围很广，包括生产、服务甚至商贸等领域。其中，必须的人员配置对企业具有相当重要的意义，是企业成功推动6δ的重要前提条件。
6δ以倡导者、黑带主管、黑带、绿带体系建立人力资源构架，为企业培养了具备组织能力、项目管理技术和数理统计能力、形势诊断能力的领导者和工作者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量，可有效保证公司内部运作的持续性。
——倡导者
该部分人员一般由企业高级管理层组成，通常由行政总裁、总裁、副总裁担任，大多数为兼职。一般会设一到两位副总裁全职负责6δ的推行，他们可调动公司各项资源，支持、确认、全面推行6δ，确保按时、按质完成既定目标。
——黑带主管
主要为全职6δ人员，与倡导者一道协调6δ项目的选择和培训。其主要工作为培训黑带和绿带，向黑带提供6δ高级技术工具的支援，组织和协调项目、会议，并收集和整理信息，执行和实现由倡导者提出的“该做什么”的工作。在6δ质量导入前期，该职位通常由顾问公司顾问担任。一般来说，黑带主管的数量＝黑带数／0。
——黑带
“黑带”是由摩托罗拉所首先提出来的，该职位为全职6δ人员。它指一个6δ的专家，也是企业全面推行6δ的中坚力量。通常黑带负责6δ具体执行和推广工作，同时肩负培训绿带的任务；一般情况下，一个黑带一年需培训100位绿带。该职位为全职6δ人员。
首先黑带应该具备各方面的协调和组织管理能力，因为6δ是以团队的方式开展流程式工作的，并且很多项目范围属于跨职能部门，需要各个部门和人员之间的协调与配合。
其次要具有沟通与表达能力，在活动中需要培训者和与受训人员就具体、培训、目标或任务达成一致。
再次要精通业务，并且具备接班人的素质。有的黑带在结束了两年的任期后，走上了企业的领导岗位。专职从事黑带任期一般为2年，若1个黑带每年完成5～7个项目，成本节约100万，则每个企业黑带数应等于公司每年的总营业额与100万的比值。
——绿带
实行6δ的企业中有很多简单的工作，可以由绿带完成。
绿带为兼职人员，也就是经过培训，在自己的岗位上参与6δ项目的人员，是公司内部推行6δ后众多底线收益项目的领导者。他们强调6δ在每日工作中的应用，通常为公司各基层部门的负责人。一般情况下，6δ占其工作的比重可根据实际情况而定。
——典型管理流程
6δ管理方法的重点是将所有的工作作为一种流程，定量地分析流程中影响质量的因素，并找出最关键的部分加以改进，从而达到更高的客户满意度。目前，6δ管理已经从运营和服务系统，发展到企业营销、产品设计和技术开发等各个领域。从而带动了整个企业文化的变革，将“零缺陷”高品质的精神渗透到企业的每一个环节中。从企业管理的成功案例中不难发现，典型的60工作流程为：
6δ过程→6δ策划→6δ组织
但是，在实际操作中，这个过程并非一直平行地进行下去，而要根据实施时的具体情况，允许交叉、重叠。
——6δ过程阶段
在此环节，主要是要严密监测，力求全面消除6δ与现有体系发生冲突而产生的错误及风险。在这一点上，过程有具体的目标，即在顾客满意度和成本最低这两个最重要的指标上，错误的机率不能超过百万分之三点四。
——6δ策划阶段
这个环节的核心问题是如何维护设计的完美性，最大限度地避免错误和风险。需要考虑的主要方面有两个：一是与设计功能业绩有关的错误或风险；二是与整个组织经营有关的错误或风险。这是为了减少不稳定性，达到设计目标，最终促使成本最小化、顾客满意最大化。
—6δ组织阶段
这个阶段的目标很明确，即采取一切必要的手段，来确保6δ过程和6δ策划能顺利实施，以达到既定的经营业绩。
6δ强调的理念就是从客户需求出发，基于业务流程的优化和管理思想的革新，来打破传统意义上职能部门的分工壁垒。6δ的实施不再是个人的主张，也不再是某个部门的事情，而是一场企业整体流程的变革。
6δ的成功导入，致力于以全员参与，倡导团队合作，鼓励创新与改善，提高客户满意度为标准。
运用6δ可获取、维持和扩大企业的成功。当然，并不是只要实施了6δ就一定可以获得成功，要取得预定的目标，在实施过程中以下几个阶段必须要把握好：
——策划阶段
首先要摸清自己企业的实际情况，站在顾客的角度来考虑他们的需求，广泛收集各种客观数据。
同时要做好必需的资金投入，一般情况下，要投入你每年总营业额的0.1％～0.2％。当然，数字并不是一成不变的，你也可以根据公司的具体情况来进行调整。那么到底需投入多少资金来开展6δ才合适？通常，在展开6δ的第一年，投入比例相对会高一些。
另外，6δ非常注重从上往下的推动，最高领导层的参与、企业领导的重视和支持是成功的关键。由公司最高领导层的总裁、副总裁开始，每一位高层决策领导人员首先要了解6δ的内容，并以鲜明的态度向全体员工表明：公司是认真的，并且要指派一名高层管理人员负责监督。
——扩充阶段
这里所说的扩充是指扩充各种专业人员，选择好的专业顾问公司同样是实施6δ非常重要的前提。这个阶段通常需要一定的时间进行周密考虑，因为专业顾问公司将负责下一步的人员招聘、培训、推广计划。
——完善阶段
完善是指使企业全体员工的素质不断得到提高。6δ的实施是需要全员参与的，而且要有切实可行的培训计划，并且各个阶层的工作人员都要获得有针对性的培训。
6δ强调团队的合作，而且需要的是高素质的员工及他们之间的合作。员工不仅要学知识，而且要将所学知识应用到实践中，通过实践掌握解决问题的科学方法，为企业带来丰厚的利润。通过员工个人行为的改变，进而改变企业整体的文化氛围，使企业成为一个有自我学习能力的组织。
通过团队的集体研讨、学习，产生共识，这样才能消除部门之间的隔阂。许多组织可以从培训高层管理人员开始，再逐步指定合适的基层领导们参加培训，最终实现全员的提高。
经典案例：
案例1：
◎让产品完美无缺
摩托罗拉公司由保罗·高尔文于1928年创办。他过去一直是美国主要的电子产品制造商。高尔文以最先推出“电池消除器”的新发明起家，这种装置首次使得收音机能依靠家庭电源运转，然后又成功地在市场上销售了第一台汽车收音机。公司的工程师发明了步话机，使采矿、执法和部队的通讯起了革命性的变革。摩托罗拉也是率先制造半导体的大厂家之一。在20世纪70年代电子工业蓬勃发展期间，畅销的电视机、立体声系统、信息处理设备及计算机芯片等产品中均可发现该公司的名字。从表面上看，公司似乎享有需要的每一种东西，如创造力强的研究和发展力量，士气高昂的员工，健全的金融活动和既定的销售及分配渠道等等，似乎可以阔步走向21世纪了。
就在摩托罗拉信心百倍地迎接新世纪的曙光之时，来自日本的公司却给它上了一堂生动的质量课。先是到1981年，摩托罗拉被消费者驱逐出电视和立体声系统市场，因为索尼、松下、日立、东芝已树立起新的质量标准，消费者用同样的钱可以买到质量更可靠的日本货。尔后，日本企业开始向摩托罗拉原来固若金汤的半导体市场发起攻击。看来，摩托罗拉的前途令人担忧。面对日本的挑战，怎么办？摩托罗拉向日本说：“NO”！
商战无情，优者胜，劣者汰。既然成也靠质量，败也靠质量，那就从质量开始，顶住日本人咄咄逼人的气势！于是，摩托罗拉痛下决心，致力于生产质量最佳的产品，与日本人一争高低。为此，公司对生产及业务管理制度进行了彻底整顿。当时，摩托罗拉产品中带有严重缺陷的占360，这意味着有几百部首批移动电话在使用中会突然中断。
这样一来，深受其害的用户只好同摩托罗拉道别，转而投向日本人那里了，看来这一状况必须彻底扭转。公司负责人给公司订了一个目标，要求到1986年，缺陷率要降低到原有的1／100。标准检查队被派往日本工厂去评估他们的缺陷率，并学习有关生产及操作的课程。返回美国后，公司的质量经理制订出鱼刺图（hshbonediagram），尝试找出每种产品缺陷的根源。
举例来说，在移动电话的生产中，鱼刺图分析表明，在制造程序的最早期，有缺陷的焊接技术是大部分产品失败的主要原因。
在确定导致缺陷的原因后，摩托罗拉着手消除它们，一项大规模的“制造和装配设计”计划付诸实施。设计工程师重新设计现有的产品，为的是减少它们的零件，然后与生产工程师商议，使得那些零件易于制造，并且没有缺陷。移动电话内原有的1378个零件被精减为523个。如今，设计和生产工程师、生产部门工人、市场营销职工以及消费者各小组互相合作，使用计算机辅助设计技术，设计消费者和制造商都欢迎的产品。
1986年，摩托罗拉制订了到1990年前完成“6个标准差”的质量计划，也就是在每百万个生产的零件中，劣质品不能超过3.4个。换句话说，产品的完好率要达到99.9997％，这是个振奋人心的质量目标。一份耕耘，一份收获。1988年，摩托罗拉荣获首届马尔科姆奇国家质量管理奖，相当于日本的戴明奖。公司在质量上的执着追求使它获得了全国性的荣誉，它的销售量及市场份额急剧上升。摩托罗拉除了严于律己，还对供应商逐步采取越来越严的态度，要求他们也需申请鲍里奇奖，否则就将失去与该公司的合同。
摩托罗拉永远不会满足。它为了满足顾客的不同需求，引用了“未来工厂”技术，在希拉沃的传呼器件厂，用计算机指挥生产全过程，包括聚集物料到装配、检验及包装。这些计算机辅助制造程序使得公司能根据消费者的指示定做每个传呼器件，而且仅需两小时，而原来的生产时间是两周。
现在，摩托罗拉又开始了它新的“铱计划”——低轨道卫星网络的一种通讯系统，使世界各地使用者在任何地方都可跨越国家直接通话，从而将通讯网络进一步改善。
