一、团队的灵魂
说起鹰在团队中扮演怎样的角色，很多人都误认为鹰从来就没有团队意识，团队也不需要鹰。这些人的误解不无道理，一位社会生物学家曾用鹰和鸽子的对比来解释侵犯行为的演化。他把团队截然分成两种：一种是鹰型，一种是鸽子型。鹰搏斗起来总是全力以赴、孤注一掷，除非身受重伤，否则绝不肯退却；而鸽子却只是以风度高雅的惯常方式进行威胁恫吓，不会造成任何伤亡。如果鹰和鸽子相遇，鸽子会立即逃之夭夭；如果鸽子和鸽子相遇，争斗并不会有十分恶劣的结果；如果鹰和鹰相遇，其争斗是十分惨烈悲壮的。但这毕竟是一种自然理论的推演，如果将人的因素融合进来，鹰和团队的渊源史就得重新改写了。
事实上，鹰与团队的渊源早在中国古代便有记载。司马迁在《史记》中曾记载秦朝宰相李斯被处死前仍想着“牵黄犬，臂苍鹰，出上蔡东门”的生活。宋代大诗人苏东坡也曾写道：“老夫聊发少年狂，左牵黄，右擎苍……酒酣胸袒尚开张。”这是苏东坡在《密州出猎》一词中描绘他率人出猎时的情景。其中“右擎苍”就是说右臂上站着苍鹰。我们的祖先很早便发现了鹰捕食的高超本领，他们有意识地诱捕和驯养鹰隼，开创了这种以鹰为利器的“鹰猎”。不难看出，人的参与从根本上改变了鹰和团队“无缘”的历史，鹰第一次作为团队中的一支“利箭”射向猎物。而团队也从此难以割舍鹰的存在，更多人开始思考如何把鹰留住，并发挥其最大的效能。
在以人为主体的企业中，“鹰”的存在是毋庸置疑的。作为领导者，如何担当鹰王的角色，如何把自己的团队运作好，是个至关重要的问题。要解决好这个问题，首先，应明确团队究竟有着怎样的含义。企业管理学大师斯蒂芬·罗宾斯认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。这一定义突出了团队与群体的不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队。所谓正式群体，强调的是团队的建设有着相对稳定和科学的组织规则，这也是团队之所以能够志同道合、共同合作的制度保障，从而使团队的组建有了现实的可能性。
企业领导是团队的灵魂。麦肯锡公司的研究指出：要留住能干的人才，就必须委派得力的人做他的上司。人才的离职很大程度上与其直接上司有关系。国外的一个大型人力资源研究机构对2万名刚离职的人员进行了调查，发现许多人离职并非是薪资原因，而与上司有关。这时企业领导面临的问题就不仅仅是个人才华发挥的问题，更有公司各个层级之间相互协调和共同合作的问题。
二、克服鹰王的弊病
第一个弊病是领导个人专权的问题。鹰王总有一种唯我独尊的气质，它不需要甚至容不下自己的团队里有不同的声音，否则便会有一场激烈的较量，这样的情况在企业中并非少见。在20世纪80年代的中国，企业可以依靠某个人的意志或某个决策而攀上事业的巅峰。在这样的社会环境下，他们更像是一位政治家和引导者，这也就是所谓的“个人崇拜型”的企业家。
时过境迁，在一个越来越依赖团体协作的世界里，那种个人集权，企图控制一切的领导方式已走向末路。在这个问题上，有些教训是非常惨痛的，“标王”胡志标的获罪便是一例。导致胡志标犯罪的，是他从爱多公司挪用出巨额资金给三家公司进行生产经营。事后看来，胡志标合法使用这笔资金并不是没有可能，错就错在他把公司的钱当成了自己的钱，从而忽视了《公司法》对于公司财务运作的基本规定。假如胡志标在通过股东大会的同意后再使用这笔资金，即使这同意的过程是走过场，他也能避免这场经济犯罪的劫难。胡志标的自作主张最终把自己送进了监牢，这件事也告诫了企业领导者“唯我独尊”的严重后果。与单一权威的领导体制相比，领导的分级管理和适当分权将显得更有效。在自己的定位上，领导者应将有价值的并且可接受的价值观传达给团队，使团队成员接受内部的规范和规则，并在正确的价值观引导下培养起团队凝聚力。与此同时，企业领导应重视团队的构建，引导团队的健康发展，形成一个利于团队发展的环境和氛围；应亲和平等地与团队成员进行交谈和工作，激发员工的积极性和创造性；在权力管理体制上，又应进行有针对性的适度分权。团队之所以能有效运作，在很大程度上就归功于团队内部成员享有充分自主的决策权，包括能够制定生产目标、自主雇佣员工、评估绩效等。但是充分的授权并不等于不需要领导和管理，故授权应分阶段有计划有控制地进行，避免混乱。
第二个弊病是管理制度的问题。在组织领导团队的过程中，不少企业领导缺乏对团队概念的了解，总是把自己的思路凌驾于他人的思路之上，这种武断的鹰王思维往往使领导者陷入几个误区。一是缺乏战略侧重点。缺乏共同目标的团队会花更多的时间来处理日常业务，而不是主动出击，做那些对公司很重要、有机会为公司增加价值的工作。其结果就会使企业经营淹没在无穷无尽的小事之中，难成大器；二是理解偏差。在有些情况下，领导层对某个计划的意见已达成一致，但此后的行动却与其决定不相符，这就反映出领导团队注重决策而不对决定背后的前提、标准和理由进行深入考察的问题；三是封闭隔绝。企业领导对于公司或产业以外的信息很少给予足够的关注，这可能会影响关键性的战略或组织决策，这也成为了导致企业缺乏战略重点的重要原因。
第三个弊病就是团队环境是否和谐的问题。现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人力资源决定，团队环境的不和谐将直接影响团队的工作效能。比如，波音公司的200名离职人员中，只有40人在离职前与公司进行了薪酬谈判，其中27人因公司给予加薪而留了下来，这27人中有25人又在一年后离开了波音。他们离开公司的一个重要原因是：令人讨厌的上司。在这个问题上，联想集团前任董事会主席柳传志用一套“班子”理念帮助联想构建了团队的和谐。柳传志把管理理念当做一种管理语言，使其能够被所有的人了解，能够在所有的人身上运用，最终能够对联想的发展发挥作用。
创建“班子”的第一步，就是保证班子的成分，坚决杜绝宗派主义和亲情主义的侵蚀。为了应对这些潜在的危机，联想一方面采取了严格的人才选拔制度，规定对备选员工首先进行笔试，考试通过后，要有三个副总裁同时签字方才录用；另一方面，严格规定无原则纠纷的解决办法，即当各个部门的第一把手和第二把手，与他的下级发生了无原则纠纷的时候，第一次无条件地把下级调走，或者是降级，不允许无原则纠纷存在。但是，如果经调整新换了人以后，一旦再出现这种情况，部门领导的位置就需要重新考虑了。
创建“班子”的第二步，是选拔人才的问题，这也是“班子”理念的核心问题。柳传志选拔人才的前提是要看有没有上进心。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的人，要培养能把自己的事业同企业发展结合在一起的人。
创建“班子”的第三步，是领导艺术的问题，也是柳传志树立自己形象的问题。柳传志领导艺术的第一要领就是“人行得正”。如前所述，联想绝不搞宗派，领导干部也不能给自己牟私利，不仅是不谋私利，对人处事还要公正。与此同时，柳传志绝不搞独裁专制，当自己的意见和别人的意见发生分歧的时候，还常常以别人的为重，从而给员工留下了平易近人、智慧谦虚的形象，大大增强了自己的凝聚力。
最后一步，是摆正自身角色的问题。柳传志倾向于建设一个不依赖于或很少依赖于自己的经营管理体系，大力提拔年轻有为的领导者。在今天的联想集团中，年轻的骨干力量已经占据了联想领导层的近80%。这些充满朝气的新生力量对新技术反应敏锐，具有全新的、开放型的经营理念。
克服鹰王的毛病实质上是要在领导环节上把企业从专制中解放出来，充分调动和挖掘每一个成员的潜能，从而实现团队合作的和谐。为了实现这种转变，领导者要转变思维，把领导的架子放下来，更重要的是要潜心补课，了解团队运作的含义和要求，并以此指导自己的行动，这样的鹰王才是一个充满智慧和权威的全能型领导。
三、追梦组合
令人高兴的是，企业团队的重要性已经为越来越多的领导所理解和接受，企业内部在提倡企业文化的同时也正在提倡员工的团队精神。现代社会，企业内部的分工越来越细，作为个体的某个人很难独立的完成所有的工作，整体目标的实现需要全体团队成员的同心协作。团队精神日益成为一个重要的企业文化因素，它要求企业工作安排的合理性，最大可能地发挥每个员工的才能和智慧。对于每个员工而言，除要有较高的专业技术知识、敏锐独到的创新意识和较好的工作能力，还要求在日常工作中，人与人之间能够很好地交流和沟通，彼此相互尊重，相互合作。
衡量领导和团队的关系时，马克思主义哲学中整体和部分的辩证关系原理就很能说明问题。整体是指由事物的各内在要素相互联系构成的有机统一体及其发展的全过程。部分是指组成有机统一体的各个方面、要素及发展全过程的某一个阶段，这里面既包括领导者，也包括每一位团队成员。在这种关系之下，一方面整体制约局部，这是领导考虑团队建设的出发点；另一方面，局部影响整体，甚至在一定条件下，关键部分的性能会对整体的性能状态起决定作用，领导角色担当的成败会对整体团队的成败起决定作用。随着团队建设的深入，不同企业的领导对于理想的团队都有自己的见解，从中可以大致归纳出理想团队需要具备的一些共同品质：
1.具有明确的目标
没有目标就没有方向，一个单位没有明确的目标，团队就没有奋斗的方向。所以，首先要明确一个单位的最高目标、长远目标和短期目标。团队不仅要清楚地了解目标，而且要坚信具体目标所包含的意义和价值。同时，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。
2.“以人为本”的团队理念
人是世界上最宝贵的资源，团队是由不同的人所组成，只有把每个人都团结起来，满足他们的各种正当需要，才能激发他们的积极性、主动性和创造性。因此，要充分尊重人、爱护人、关心人，创造良好的用人环境，才能充分发挥团队精神。理想的团队成员间彼此信任、互相帮助。理想的团队组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，对员工充分的信赖，同时，鼓励员工自主地参与，形成团结协作的工作环境。
3.高效的领导
理想的团队应当拥有恰当的、有效的而且高效的领导者，团队领导者在这种组织中担任教练和后盾的角色，他们为团队提供指导和支持。一般而言，作为一个优秀的团队领导者，其主要任务有两个方面：一方面是确立组织或团队目标，并带领团队成员实现目标；另一方面，要尽可能地满足组织或团队的需要，包括物质需要和精神需要。这两个方面相辅相成、缺一不可。
4.深厚的团队文化
塑造理想团队，需要增加文化含量，应该以“团结创新、干事创业、追求卓越”的团队精神为核心，建立具有时代特征的精神文化；以承诺和诚信为核心，建立坚不可摧的信仰文化；以健全、完善制度为目标，建立具有规范约束和引导制约作用的制度文化。理想的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了使团队获得成功，他们会竭尽全力。只有增加团队文化含量，并赋予其丰富的内涵，才能提高团队内人员的素质，才能塑造一个有朝气、有活力、有文化的团队。
可以说，理想团队的锻造实质上是实现领导与员工、法治和人治、激励和约束、物质和精神综合协调的过程。在这个过程中，领导者既要保持自己的鹰王本色，切不可盲从于任何辩解，屈服于任何“关系”，又要树立集体观念和全局观念，从团队的整体发展和员工的整体利益出发，追求利益的最大化。
