寒暄本身不正面表达特定的意思，但它却是任何社交活动中所不可缺少的。交际心理学表明，寒暄之类的应酬，能产生认同作用。它体现着人的亲和要求。亲和要求在取得对方认同的情感推动之下逐步得到升华，从而使双方关系日趋达到水乳交融的境界。
寒暄必须与特定的时代、环境和对象相谐调，如过去官场、商场中爱说“久仰大名，如雷贯耳”，在现在却很少用，一般见面打招呼都说“你好！”寒暄的使用不宜过多，能用一言盖之的，决不用三言五语，而且用语要分寸适当，恰到好处，不宜胡乱吹捧，不宜抱怨或讥讽。
（3）介绍
介绍和被介绍是社交活动中常见的形式。了解介绍与被介绍的艺术，你就可以排除初次见面的畏惧心理，显得开朗而大方，使你的社交活动能顺利开始。介绍根据对象不同可分为自我介绍和介绍他人。
①自我介绍。自我介绍，是推销自已形象和价值的一种重要方法，是进入社会交往中的一把钥匙。由自我介绍而引起的“首因效应”将影响别人对你的认识。
在朋友家里或其他的社交活动中，当主人或共同的朋友不在身边，而两位或几位互不认识的人见面时，他们就应互做自我介绍。自我介绍不外乎包括姓名、年龄、职业、住址、经历及特长等几个要素，应该视场合和需要的不同来决定其繁简，一般的朋友聚会只须说出自己的姓名、身份即可。
自我介绍时，必须自信而镇定，要清晰地报出自己的姓名，并善于用微笑和目光来表达自己的友好。任何懦弱和羞怯的表现，都会让人产生不信任感。自我介绍还要掌握好分寸，不要有意抬高或贬低自己，那种不合实际的做作表现，立刻就会让人产生反感。
②介绍他人。为那些你认识，而他们相互之间并不认识的人们相互引见也是社交中常见的形式。这种介绍又根据场合不同分为正式介绍和非正式介绍两种。
在正式介绍中，先提某人的名字是对该人的一种敬意。由此，介绍人应遵循三条原则：a．先把男士介绍给女士，如“李小姐，这是我的同学王刚”；b．把年轻人介绍给年长者，如“刘叔叔，这是我的同事张强”；c．把次要人物介绍给重要人物，这要视具体情况而定，没有绝对的标准。在非正式场合中的介绍则不必过于拘泥于礼节。介绍人用“让我来介绍一下……”“我想请你认识……”“我想把××介绍给你”等语句，更显得自然、轻松、友好。当介绍人作了介绍之后，被介绍的双方就应互相问候“您好”。如果在“您好”之后再重复一遍对方的姓名称谓，更是一种亲切而有礼貌的反应。还可加上“见到你真高兴”，“早就想认识你”一类的话语，但应注意语气的自然，切忌虚假敷衍。
（4）随时让人感觉友好亲切
初次见面或见过几面，相交甚浅，相知甚少，在这种情况下，要想消除彼此之间的陌生感，拉近彼此间的距离，就必须尽快地表现出你的友好和随和，让人乐于接受你，产生亲切感。
在社交活动中，主动寻找话题可以消除你与他人之间的陌生感。能不能找到话题，主动地搭上话比会不会讲话更重要，它能让人感觉到你的主动大方、友好亲切。对方或许会因你一句简单的问候而备感亲切，由此加深了彼此之间的亲密程度。总是有人担心自己不善言辞，生怕会因此受到冷落，所以干脆沉默寡言。其实这种担心完全没有必要。能不能让对方感到友好亲切，并不完全取决于谈话内容，主动热情地与之攀谈，这本身就能感动对方。
寻找并强调双方的共同点，会让人想到友好亲切。人们往往有这样的心理特征：初次见面时，如果找到了双方的共同点，就能够消除因陌生而带来的紧张情绪，使双方都能产生亲切感。心理学上的“深层面谈”（即寻找双方的共同点，然后将其逐步扩大，并加以强调），正是利用了这一特征来缩短双方的心理距离，令双方能够敞开心扉畅谈。这里的共同点可以是家乡、朋友、性别、年龄、孩子、工作等等任何生活中的细微之处。
记住对方提到过的事情，也能让人感觉友好亲切。每个人都期望得到别人的了解和关心。当你向别人表示你的关心时，要记住对方说过的事情，然后选择时机毫不费力地指出：“以前，你曾说过……”特别是当你说出了对方的兴趣或嗜好之时，对方会因你对他的重视而感到欣喜，马上打消对你的戒备，由此增进彼此关系。总之，只要你用一颗友爱的心去关心他人，以友好的态度去对待生活中的每一个人、每一件小事，你的人生将布满鲜花、充满喜悦。
相互理解可什么事都好办
无论是领导者之间的沟通，还是下属之间的沟通，或者是领导者与下属之间的沟通，对于单位来说，都很重要。无论哪一环出现波动、失去沟通，都会影响到单位正常的运转。
当有些领导者和下属的关系出现滞涩时，动辄抱怨说：“这个人不肯与领导沟通。”然而，如果冷静观察就会发现，实际上管理层拒绝与下属对话的情形甚多。“我们向来都采用这个方式”，或“你说这话早了10年！”有些领导者经常以这种口气，强迫下属接受自己的想法。下属完全无法感受到领导者愿意商议的态度。
另一方面，下属会认真地寻求沟通。倘若对自己受到差遣的工作心存疑惑，“为什么我必须做这件事呢？”下属会以单纯的心境询问上司。“这种事情，忍一忍吧！”如果领导者不分青红皂白地斥责，下属当然会心里不痛快。自己原想探求答案却被教训一顿，任谁都无法接受。下属们寻求的是说明，而非教诲。他们心里感到难受的原因，并不在于讨厌那份工作，而在于不明白必须做那份工作的理由。
有些领导者对此却心存误解。由于抱着下属讨厌工作的成见，因此拒绝利用语言作说明。即使被要求说明，领导者总是简单地加以拒绝，最终以“闭上嘴巴工作！”收场。然而，领导者如果能舍弃成见，从正面聆听下属的问题，双方的沟通必定可以获得成功。下属们希望获得合理的解释，只要领导者能说明到他们理解为止，彼此自然可以相互接纳。
松下幸之助是一个自主的、坦诚的、直率的人，他也希望自己的下属同样有自主性，同样坦诚、直率，从而在公司形成一种自由豁达的风气。在松下的倡导下，松下公司形成了自主自由的传统。
松下公司的传统是包括多方面的，首先是不惟命是从。当然，这是相对的，因为松下公司对自己下属必须遵守公司经营理念的要求，近乎苛刻。在这一点上，松下选择是丝毫也不让步的。但在此基础上，每一个下属都可以自由发挥自己的判断力、作出相应的反应，而不是采取消极应付的、但求无过的态度。松下说：“员工不应该因为上级命令了，或希望大家如何做，就盲目附和，惟命是从。”松下认为，下属如果是这样做了，就会使公司的经营失去弹性。
松下允许员工当面发表不同意见与不满。第二次世界大战前期，有一位候补员工向松下再次发表不满。那时的松下电器员工分一、二、三等和候补四级。这位候补员工迟迟未获升迁，就直截了当地对松下说：“我已经在公司服务了很久，自认为对公司有了足够的贡献，早已具备了做三等员工的资格。可直到现在，我也没有接到升级令。是不是我的努力还不够？如果真是如此，我倒愿意多接受一些指导。恐怕是公司忘了我的升级了吧？”松下听后对此很重视，责成人事部门查处，原来还真是忘记办升级手续了。接着，除了立即发布升级令外，松下明确表示，非常赞赏这种坦白的请求。松下鼓励大家把不满表达出来，不要闷在心里。如此就不会增加自己的内心痛苦，对公司也是有很多好处的。
尽管松下要求下属如实坦白地报告外界对公司的不满，尽管这些事情听起来是让经营者伤心的，但松下还是如此要求。据说，有一个员工被批发商狠狠骂了一顿，说松下的电器质量不过关：“不如去开烤白薯店，别再制造电器了。”员工如实地向松下报告了。随后，松下就亲自拜访了这位批发商，表示歉意。批发商因为一时的怒气而发了一通牢骚，不想引得社长亲自拜访，非常不好意思。自此以后，松下公司与这家批发商的关系密切多了。
松下不限制员工越级提意见或提建议。他认为那种逐级申诉的成规是不必遵行的，即使普通员工，也可以向高高在上的社长反映问题，表明主张。由此，他提醒那些居于领导地位的干部，要有这种心理准备，应有欢迎的姿态和支持的行动。无论何种自由举措，全都是为了公司的发展，说到底也是为了员工的幸福。松下认为，公司既然是大家的经营体，就应该由大家来维护，只有毫不保留地提建议，才能获得人和。来自不同方面的提案，正是事业成功的途径。
为了牢牢地建立起良好的人际关系，领导者务必和下属认真沟通。如果你想节省下那份精力，必然无法和对方缔结相互领会、志趣相投的关系。一旦发生了某种误会，即使花上再多的时间也要说清楚。倘若无法以言语表达出自己的见解，你的热情也将相应减少。所谓吝惜双方沟通的努力，即代表着你吝惜建立人际关系的努力。
领导对部下打巴掌要稳、准、狠
领导者对部下打巴掌的时候，不能姑息手软，技巧性的要诀就是：稳、准、狠，一定要打得准，打得绝。这样才能给他留下深刻印象，达到惩罚的目的。
1．稳
采取强硬手段惩罚一个人，有时要冒很大风险。这主要在于，被惩罚者有时有良好的人际关系，有时掌握着关键技术，有时有着很硬的后台。但并不能因为有这些担心就不敢果断采取行动，事实上，只要谨慎行事，就可以既达到惩罚效果，也不会出现不利的后果。
拿这样的人开刀，就要对其背景多加考虑，慎重行事。惩罚不当终会带来抑制和报复，因此在动手之前首先应想到后果，能够拿出应付一切情况发生的可行办法。
2．准
批评、惩罚都要直接干脆，直指其弱点，直刺痛处，争取一针见血。
有时某人总是犯同样的错误，或者代表一类人的错误，这时的惩罚一定要选准时机，待其犯错最典型、最有危害性时痛下杀手，这时切忌无事生非，不明事实，也不要小题大做。这样才会做到让受罚人口服心服，有苦说不出，也才会真正让众人引以为戒。
3．狠
一旦认谁时机，下定决心，便要出手利落，坚决果断，毫不容情。切忌犹疑不定，反复无常，拖沓推诿。一些杰出的领导者的经验是：“一旦采取坚决措施，便变得冷酷无情。”即使当他们不得不解雇某人时，也并不因强烈的内疚而变得犹豫不决。这样做，也是在向众人显示，我的做法是完全正确、适宜的，我对我的做法充满信心，这是最好的选择。
要加强对员工的约束，有强化纪律的书面制度，保证下属受到公平的对待，避免一时冲动给他们严厉的惩罚。如果是第一次犯错，口头警告，让他们知道哪里错了，指出应该如何改正。同时，记下这一次发生了具体情况，让他们真正认真起来。对于任何错误，领导者是不会熟视无睹的。
第二次犯错，书面通知他们，并警告说下次犯错误就要受罚，扣工资或者换工作。如果屡教不改，根据你们达成的协议和错误的性质及程度，给予长短不同的停工时间，停发一切报酬。这是给予的真正惩罚，丝毫不能手软。第三次犯错，降职、降级，或者调换工作、开除。根据各种因素，作出上述惩罚之一。其中调换工作是最常见的。因为这样既可减少解雇给他们造成的打击，又可以使自己减少一个问题。
上司在惩罚下属时也是迫不得已，但一旦作出决定，也不能心慈手软，讲究的是稳、准、狠，否则，拖泥带水，只会降低自己的威信，容易导致下属的放任自流，无法形成严明的纪律。
不以地位论功行赏
论功行赏，几乎是领导者的日常工作，论功行赏做得好，能极大地调动下属的积极性，形成人人力争上游的局面，给企业带来活力。
反之，论功行赏做得不好，其后果真比不做还坏。其中很重要的一条，就是不以地位论功绩。
地位和功绩是两回事。
地位一般是依据人的能力与特长来安排的，功绩则应依据各人在不同地位上的努力程度和实际效果来评定。地位高的人，不一定取得的功绩就大，地位低的人也不一定功绩就小。
安排地位高低，固然有竞争作用，但主要还是考虑胜任。论功才是为了鼓励每一个人在不同的地位上努力工作，作出成绩。
如果以地位高低来决定功绩大小的话，两者就合二为一，实际上论功的意义也就失去了。
他们把社会上的工作分了高低贵贱，然后，又依据这种高低贵贱来评价一个人是成功还是失败。按照这样的说法，做普通工作的人便全都是没志气、没出息、没前途的了。殊不知“三百六十行，行行出状元”。只要在同行中工作出众，能发挥自身的特长，那么，无论在什么岗位上，都是佼佼者，都是成功者，都值得称道。
反过来，一个人虽居高位，但因工作发挥不了其特长，从而使其成绩平平，那么，我们就不能说他是成功者，因为无论对个人来讲还是对社会来说，这个人都没有实现其应有的最大价值。
虽然，地位高的人所完成的工作，从绝对值来说，一般比地位低的人要大，但那是他职务上的本分，若不能出众，是没有必要褒奖的，也就是说这是他工作中应做的事。“酬劳就在薪金之中”，某些企业所奉行的这句口号，正说明了这样一种关系。
以地位来论功绩的话，如何鼓励每个人在最大程度上发挥积极性呢？
社会是一架庞大的机器，每个人都在一定的位置上工作，我们不能要求大家都来做电脑。至少，一台机器，总需要动力和传动装置吧？其他还有许许多多东西，直至一枚小螺丝。地位的安排，属于合理组合，即把每个人放到最合适的位置上。
论功行赏，就是鼓励每个部件都发挥出最好的作用，最终求得整个机器的高效率运转。失去了论功行赏的意义，而只留下地位竞争，其结果是不难想像的。
领导要善于以攻为守
领导者要善于以攻为守，这是领导者掌握虚实相间艺术的又一方法。
一个单位特别是一个公司的领导提问题是以攻为守的手段，迫使对方处于被动的位置，在此时表现自信心显得至为重要。知识丰富与准备充分是非常有用的，但一个领导必须准备应付处理意料之外的变化。下面列出的是领导者常用的计谋。
1．重视对方提出的问题。
2．承认问题的存在，但不予回答。
3．就对方问题提出反问。
4．反击来访者。
5．拒绝回答。
6．把它当作谋取更多资源的机会。
7．给一个不完全的答复。
8．重复以前的回答。
9．拒绝已经回答过的问题。
