果然，佩戴宝箭的约翰·杰尔鲁森英勇非凡，所向披靡。当鸣金收兵的号角吹响时，约翰·杰尔鲁森再也禁不住得胜的豪气，完全背弃了父亲的叮嘱，强烈的欲望驱赶着他呼一声就拔出宝箭，试图看个究竟，骤然间他惊呆了。
一支断箭，箭囊里装着一支折断的箭。他一直挎着一支断箭打仗！约翰·杰尔鲁森吓出了一身冷汗，仿佛顷刻间失去支柱的房子，意志轰然坍塌了。结果不言自明，约翰·杰尔鲁森惨死于乱军之中。拂开蒙蒙的硝烟，约翰·斯洛奇捡起那支断箭，沉重地说道：“不相信自己的意志，永远也做不成将军。”
管理警示录：当你坚信自己能成功时，你必能成功很多时候，创业就像通过这一小木桥，失败的原因往往不是能力低下，力量薄弱，而是信心不足，还没有上场，就败下阵了。积极乐观的心态能够让你战胜恐惧，成功地通过一道道关卡。奇迹是人创造出来的。成功人士的首要标志，是他思考问题的方法。如果一个人实行积极思维、喜欢接受挑战和应付麻烦事，那他就成功了一半。
因此，很多人之所以成功，是因为他们很自信。
案例：最伟大的推销员
2001年5月20日，美国一位名叫乔治·赫伯特的推销员，成功地把一把斧子推销给了乔治·布什总统。布鲁金斯学会得知这一消息后，把刻有“最伟大推销员”的一只金靴子赠予了他。
这是自1975年以来，该学会的一名学员成功地把一台微型录音机卖给尼克松后，又一学员登上如此高的台阶。
布鲁金斯学会创建于1927年，以培养世界上最杰出的推销员著称于世。它有一个传统，在每期学员毕业时，设计一道最能体现推销员能力的实习题，让学生去完成。克林顿当政期间，他们出了这么一个题目：请把一条三角裤推销给现任总统。八年间，有无数个学员为此绞尽脑汁，可是，最后都无功而返。克林顿谢任后，布鲁金斯学会把题目换成：请把一把斧子推销给小布什总统。
鉴于前八年的失败与教训，许多学员知难而退，个别学员甚至认为，这道毕业实习题会和克林顿当政期间一样毫无结果，因为现在的总统什么都不缺少，再说即使缺少，也用不着他们亲自购买；再退一步说，即使他们亲自购买，也不一定正赶上你去推销的时候。
然而，乔治·赫伯特却做到了，并且没有花多少工夫。一位记者在采访他的时候，他是这样说的：“我认为，把一把斧子推销给小布什总统是完全可能的，因为布什总统在得克萨斯州有一个农场，里面长着许多树。于是我给他写了一封信，说：
有一次，我有幸参观您的农场，发现里面长着许多树，有些已经死掉，木质已变得松软。我想，您一定需要一把小斧头，但是从您现在的体质来看，这种小斧头显然太轻，因此您仍然需要一把不甚锋利的老斧头。现在我这儿正好有一把这样的斧头，它是我祖父留给我的，很适合砍伐枯树。假若您有兴趣的话，请按这封信所留的信箱，给予回复……最后他就给我汇来了15美元。”
乔治·赫伯特成功后，布鲁金斯学会在表彰他的时候说，金靴子奖已空置了26年，26年间，布鲁金斯学会培养了数以万计的百万富翁，这只金靴子之所以没有授予他们，是因为该学会一直想寻找这么一个人，这个人不因有人说某一目标不能实现而放弃，不因某件事情难以办到而失去自信。
乔治·赫伯特的故事在世界各大网站公布之后，一些读者纷纷搜索布鲁金斯学会，他们发现在该学会的网页上贴着这么一句格言：不是因为有些事情难以做到，我们才失去自信，而是因为我们失去了自信，有些事情才显得难以做到。
24.让竞争来激活员工的动力
唯有对未来做出了精确判断并有完善的发展远景规划，公司才能走好未来之路。
——比尔·盖茨
管理原理：鲇鱼效应
很多渔民出海捕捉沙丁鱼，在抵港时都希望沙丁鱼仍然活着，卖价要比死的沙丁鱼高出许多倍。因为，鲜活的沙丁鱼特别昂贵，能多卖很多钱。
因此，渔民们千方百计地让沙丁鱼活着返港。但种种努力都失败了。
然而，在挪威，只有一艘渔船却总能带着活的沙丁鱼回到港内，收入丰厚，但原因一直未明，直到这艘船的船长杰克·威尔逊死后，人们才揭开了这个谜。
原来这艘船跟其他渔民一样都捕了不少沙丁鱼，但是，在返港之前，船长杰克·威尔逊每次都要命令船员在鱼槽里放一条大的鲇鱼。
放鲇鱼有什么用呢？
由于鲇鱼进入鱼槽后，环境十分陌生，自然向四处游动，到处挑起摩擦，而大量沙丁鱼发现多了一个“异己分子”，自然也会紧张起来，加速游动。这样一来，就一条条活蹦乱跳地回到了渔港。
上述故事在经济学上被称作“鲇鱼效应”。在很多公司中，其实用人亦然。一个公司，如果人员长期固定，就缺乏活力与新鲜感，容易产生惰性。尤其是一些老员工，工作时间长了就容易厌倦、疲惰、倚老卖老，因此有必要找些外来的“鲇鱼”加入公司，制造一些紧张气氛。当员工们看见自己的位置多了些“职业杀手”时，便会有种紧迫感，知道该加快步伐了，否则就会被除掉。这样一来，公司自然而然就生机勃勃了。
管理警示录：有竞争才有活力
这则故事对我们很有启示。当前有些公司为什么濒临倒闭？
有些公司尽管仍在艰难支撑，但早已危机四伏？最根本的是我们的管理体制和经营机制还不完全适应市场经济的要求。不少公司的管理体制至今没有从工厂制转到公司制，产权不明晰、机制不灵活、管理难到位，能上不能下的用人机制，能进不能出的用工机制，程度不同的“大锅饭”分配机制，尤其是缺乏有效的决策机制和约束、激励机制。在这样的运行机制下，公司岂能一直保持快速、健康发展呢？沙丁鱼开始为什么不到岸边就死了呢？不就是因为它们失去了求生存的动力吗？而一旦掺入鲇鱼，就等于给死气沉沉的鱼群注入了活力。那么，当前公司要求得生存和发展，根本办法也是要注入活力，把公司经营机制搞活。要想求得生存和发展，就必须进一步改革管理体制，转换经营机制，增强经济发展的活力。
因此，适当的竞争犹如催化剂，可以最大限度地激发人们体内的潜力。
案例：本田的竞争机制
如何才能使自己的公司充满活力，永葆青春呢？日本本田公司总经理本田先生陷入了沉思：上次自己对欧美公司进行考察，发现许多公司的人员基本上由三种类型组成：一是不可缺少的将才，约占二成；二是以公司为家的勤劳人才，约占六成；三是终日东游西荡，拖公司后腿的蠢材，占二成。而自己公司的人员中，缺乏进取心和敬业精神的人员也许还要多些。那么如何使前两种人增多，使其更具有敬业精神，而使第三种人减少呢？如果对第三种类型的人员实行完全的淘汰，一方面会受到工会方面的压力；另一方面，又会使公司蒙受损失。其实，这些人也能完成工作，只是与公司的要求与发展相距远一些，如果全部淘汰，这显然行不通。
于是他找来了自己的得力助手、副总裁宫泽。宫泽先生认为，公司的活力根本上取决于公司全体员工的进取心和敬业精神，取决于全体员工的活力，特别是公司各级管理人员的活力。
公司必须想办法使各级管理人员充满活力，即让他们有敬业精神和进取心。
宫泽说道：“其实人也一样，一个公司如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力。只有在外加压力下，存在竞争的气氛中，员工才会有紧迫感，才能激发他们的进取心，公司才有活力。”这时本田接着说：“那我们就找一些外来的‘鲇鱼’加入公司的员工队伍，制造一种紧张气氛，发挥鲇鱼效应。”
于是，本田先生进行人事方面的改革，特别是销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。必须找一条“鲇鱼”来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，否则公司的发展将会受到严重影响。经过周密的计划和努力，终于把松和公司销售部副经理，年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后，凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美市场的知名度不断提高。本田先生对武太郎上任以来的工作非常满意，这不仅在于他的工作表现，而且销售部作为公司的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力。本田深为自己有效地利用“鲇鱼效应”的作用而得意。
从此，本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干利索、思维敏捷的30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲇鱼”，这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉。
把忧患意识注入竞争机制之中，能使组织保持恒久的活力，这是日本本田公司取得成功的关键。本田先生营造了一种充满忧患意识的竞争环境，激发起每一个人的进取心、荣誉感，调动了员工的工作热情，使得本田公司充满了活力。本田先生的高明之处在于巧妙地运用了“鲇鱼效应”，牵一发而动全身，在公司上下形成了百舸争流、万马奔腾的局面，达到了“不待扬鞭自奋蹄”的理想效果。
25.在危机的“刀刃”上寻找出口
蜜蜂和苍蝇在求生的过程中，混乱的行动胜过有序的停止。
——杰克·沃特曼
管理原理：多米诺效应
在20世纪的最后几分钟里，一项新的多米诺骨牌吉尼斯世界纪录，在北京颐和园体育健康城综合馆和网球馆诞生了。中国、日本和韩国的62名青年学生成功推倒340多万张骨牌，一举打破了此前由荷兰人保持的297万张的世界纪录。从电视画面可看出，骨牌瞬间依次倒下的场面蔚为壮观，其间显示的图案丰富多彩，令人惊叹，其中蕴含着一定的科学道理。这就是“多米诺效应”。
据中国《正字通》记载，宋宣宗二年（公元1120年），民间出现了一种名叫“骨牌”的游戏。这种骨牌游戏在宋高宗时传入宫中，随后迅速在全国盛行。当时的骨牌多由牙骨制成，所以骨牌又有“牙牌”之称，民间则称之为“牌九”。
1849年8月16日，一位意大利传教士把这种骨牌带回了米兰。作为最珍贵的礼物，他把骨牌送给了他最美丽的女儿小多米诺。但传教士怎么也想不到，正是这副骨牌，使他的名字——多米诺，成为一种世界性体育运动的代称。
不久，小多米诺就喜欢上了这副骨牌，因为她发现了骨牌的新玩法，她按点数的大小以相接的方式把骨牌连接起来。在玩骨牌游戏的时候，小多米诺发现它可以很好地锻炼人的意志和耐力。
小多米诺的男友阿伦德是个性情浮躁的人，小多米诺就让他把28张牌一张一张地竖起来。如果阿伦德不能在限定时间把28张牌码完，或者码完的牌倒下了，小多米诺就限制他一周不许参加舞会。经过七七四十九天的磨炼，阿伦德的性格变得刚毅坚强，做事也变得稳健沉着。
传教士多米诺为了让更多的人玩上高雅的骨牌游戏，制作了大量的木制骨牌。不久，木制骨牌就迅速地在意大利及整个欧洲传播开来，骨牌游戏成了欧洲人的一项高雅运动。后来，人们为了感谢多米诺给他们带来这么好的一项运动，就把这种骨牌游戏命名为“多米诺”。
到19世纪，多米诺已经成为世界性的运动。在非奥运项目中，它是知名度最高、参加人数最多、扩展地域最广的体育运动。
从那以后，“多米诺”成为一种国际性术语。不论是在政治、军事还是商业领域中，只要产生一倒百倒的连锁反应，人们就把它们称为“多米诺效应”或“多米诺现象”。
多米诺效应产生的能量是十分巨大的。这种效应的物理道理是：骨牌竖着时，重心较高，倒下时重心下降，倒下过程中，将其重力势能转化为动能，它倒在第二张牌上，这个动能就转移到第二张牌上，第二张牌将第一张牌转移来的动能和自己倒下过程中由本身具有的重力势能转化来的动能之和，再传到第三张牌上……所以每张牌倒下的时候，具有的动能都比前一块牌大，因此它们的速度一个比一个快，也就是说，它们依次推倒的能量一个比一个大。
大不列颠哥伦比亚大学物理学家A.怀特海德曾经制作了一组骨牌，共13张，第一张最小，长9.53mm，宽4.76mm，厚1.19mm，还不如小手指甲大，以后每张牌扩大1.5倍，这个数据是按照一张骨牌倒下时能推倒一张1.5倍体积的骨牌而选定的。
最大的第13张长61mm，宽30.5mm，厚7.6mm，牌面大小接近于扑克牌，厚度相当于扑克牌的20倍。把这套骨牌按适当间距排好，轻轻推倒第一张，必然会波及第13张。第13张骨牌倒下时释放的能量比第一张牌倒下时整整要扩大20多亿倍。因为多米诺骨牌效应的能量是按指数形式增长的。若推倒第一张骨牌要用0.024微焦，倒下的第13张骨牌释放的能量达到51焦。可见多米诺骨牌效应产生的能量的确令人瞠目。
不过A.怀德特毕竟没有制作第32张骨牌，因为它将高达415m，两倍于纽约帝国大厦。如果真有人制作了这样的一套骨牌，那摩天大厦就会在一指之力下被轰然推倒！
管理警示录：危机重在预防
毋庸置疑，任何一个公司都会面临着市场的考验，当竞争对手第一次试探的时候，公司建立起的预警系统起到了作用，公司严阵以待，却不见对手有什么反应。但是经过反复试探之后，连公司自己也逐渐放松了警惕，致使竞争对手一战而胜。
当公司遭遇严重危机的时候，躲闪、掩盖、喋喋不休的辩解看起来似乎是最稳妥的“方法”，但往往是最无用也是最危险的方法。承认现实，对已暴露出的问题不辩解、不掩饰，让没有恶意、也没有袒护之意的局外人来深度介入公司的事务，这种方法看似很危险，但却是在现实的情况下最安全的方法。因此，建立预警机制是一个公司长远发展的关键因素之一，特别是在一个不确定因素很多的公司的发展中，建立预警机制不但可以预防公司危机的发生，而且还可以增强公司的核心竞争力。当然，对个人或组织来说，“防微杜渐”能让人们及时堵塞漏洞，防止危机的发生。但大部分时候，人们想做到“防微杜渐”并不是一件容易的事。由于变化是渐进的，犹如从很缓的斜坡走下来，人们很难察觉其递降的痕迹。
正是由于这种不知不觉的变化，警觉性不高的人很难预防。
这种过程慢得不易使自己感知，也不易使别人察觉。但越是这样越可怕，因为它往往被一些不起眼的事物所掩盖。
虽然人们总是希望在危机之前做到“防微杜渐”，但要想完全消除一切隐患却是不太现实的事情，不过我们可以在隐患刚出现的时候做到“亡羊补牢”。
