彼得斯公司的成长过程中对员工的管理大致分为三个发展阶段：
第一阶段，人力成本阶段。彼得斯公司认为员工是成本，因此缺乏对员工的尊重和信任。为了降低成本，多出效益，一味把员工工资压低。这种阶段是最原始的管理阶段。
第二阶段，人力资源阶段。彼得斯公司逐渐认识到员工自觉干和被动干所产生的效果是不一样的，开始重视对员工的培训，重视提高员工的能力。此阶段的彼得斯公司会制订各种有关员工激励的制度，出台不同的考评办法。
第三阶段，人力资本阶段。彼得斯公司认识到要把人当做资产，实现资产增值。这时，培养员工的革新能力和创造能力是最重要的。彼得斯公司正是实行了人力资本管理，在缺乏资金的条件下，经过十几年的努力成为世界上优秀的公司。
汤姆·彼得斯觉得，现在许多公司正在从第一阶段走向第二阶段，有的还没有走到。所以，对于一些公司来讲，实行严格的员工管理，如实行末位淘汰制还是有必要的。
2.末位淘汰制是把“双刃剑”
从上面的分析看，末位淘汰制对企业的发展有利的一面，但过分强调严格管理也是有弊端的。杰姆·柯林斯认为：“末位淘汰制已经逐渐被很多知名公司所淘汰，因为这么做会使员工感到有压力，而且心情不畅。我们知道有一家软件开发公司采用过这种方法，结果是员工跳槽的很多。对于员工素质较高，能自觉自愿完成工作的公司不宜采用这种办法，而应代之以人性化的管理方式。”
实行末位淘汰制应注意些什么？
末位淘汰制这种强势管理方式虽然有不足之处，但对市场竞争日趋激烈的今天，对管理水平还不高的公司而言，有其可行性。杰克·韦尔奇认为，强势管理对一些公司可能有效，如公司规模较大，管理层次较多，员工有人浮于事的现象，通过强势管理可以强行淘汰一些落后的员工。
当然，不管什么管理方式，目的不是让员工流失，而是在组织的帮助下，使每个员工都能完成业绩。其实每个员工的潜力是很大的，关键是怎么开发和利用。杰克·韦尔奇曾看到一家有上百家营业部的证券公司实行末位淘汰制，但只针对业务人员，被淘汰人数只有3到5人，淘汰下来的也不是让其回家，而是给其换一个适合的岗位。这个公司这么做的效果是不错的，既调动了员工的积极性，又不会给整个公司的形象造成什么负面影响。
末位淘汰制要跟目标管理连在一起，目标一定要合理。首先目标要明确，并且这个目标应该是员工通过努力可以达到的，否则，就不能称之为目标了。目标定得过高，员工可能会产生“你这是让我走人”的心理，从而产生消极情绪，做出对公司不利的事情。其次，目标应是可行的、具体的和清晰的。在目标已定的情况下，公司管理者一定要经常帮助员工，如提供一些资源和条件，组织培训等。如果最后由于员工自身的原因做不好，员工自己就会萌生退意，自然实现了优胜劣汰，而且大家都会理解和接受，不会产生什么负面影响。
对于知识型公司来讲，实行末位淘汰制可以先试运行一段时间，比如对销售人员的考核，通过一段时间后，最后看考核得分最高的是什么人：是干活最多的人，还是最会做“人”的人。这套体系还要看客户的反应是什么，是否有利于团队建设。通过试运行的效果，公司再决定是否实行末位淘汰制。末位淘汰制对于彼得斯公司来说，不仅仅促进了它的成长，而且还影响着公司的长远发展。
30.要创新，首先要否定一切
如果你从来没有新点子，那么最好的办法就是辞职。
——杰克·韦尔奇
管理原理：蜜蜂效应
在哈佛大学，有过这样一个实验：约翰·赖斯教授把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户，观察会发生什么情况？
试验结果显示，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿死；而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸一空——事实上，正是由于蜜蜂对光亮的喜爱，由于它们的智力，蜜蜂才走向死亡。
蜜蜂以为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方，它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。对蜜蜂来说，玻璃是一种超自然的神秘之物，它们在自然界中从没遇到过这种突然不可穿透的大气层；而它们的智力越高，这种奇怪的障碍就越显得无法接受和不可理解。
那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果误打误撞地碰上了好运气。这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得救。
管理警示录：创新无止境
打破僵化，无拘无束，保持宽松开放、生气勃勃的环境，这是所有出色管理的真谛。毋庸置疑，管理模糊性、管理不确定性、管理变革业已成为当今公司面临的头号任务。不确定性已经并将长期成为折磨公司的一种“慢性疾病”。
确实，在高科技公司中，人人都知道，哪怕只预测几个月后的技术趋势都是一件浪费时间的徒劳之举。如果你对混沌理论有一点点认识的话，你会懂得世界既不可知，也不可预测。
过去的公司好像一艘豪华游轮，而现在的公司则好像一只在波浪滔天的大海里的独木舟。但这样说并不是要鼓励我们产生对世界的悲观看法。对付不确定性的办法，是在瞬间赋予事物合理性，就像上述实验中的苍蝇一样。这意味着，面对趋于复杂的世界，如果你想使之合理，就必须拥有随机性而不是教条式的智慧。
因此，公司生存的环境可能突然从正常状态变得不可预期、不可想象、不可理解，公司中的“蜜蜂”们随时会撞上无法理喻的“玻璃之墙”。领导者的工作就是赋予这种变化以合理性，并找出带领公司走出危机的办法。组织的本意是稳定自身的直接环境，从混乱中理出头绪；但在一个经常变化的世界里，混乱的行动也比有序的停滞好得多。
案例：思科的生存规则
思科跳跃式的成长离不开创新强有力的支撑。创新文化成就了思科的辉煌历史，也在引领着思科今天和未来的发展。面对日趋激烈的市场竞争，思科创新永无止境。
2004年5月25日，思科公司在硅谷计算机历史博物馆展示其全新体系结构的路由器产品CRS-1。
在路由技术诞生20周年之际，思科发布的新一代高性能网络处理器，标志着经过历史考验的思科今天依然保持着强劲的创新势头。
没有持续的技术产品和经营管理创新，就没有思科今日稳定的增长。
创新是公司的生命，技术创新则是生命之源，也是公司赖以生存的支柱和持久发展的动力，更是提高公司竞争力的关键所在。在全面竞争的信息经济时代，技术、管理的创新对公司发展的重要性不言而喻。
技术的创新是网络发展的永恒动力，不管是制造商和运营商都必须坚持技术创新和研发投入，才能赢得众多用户的青睐，保持市场的领先地位。
2003年8月，思科在中国区成立了高新技术事业部，以支持前景日趋明朗的新技术市场，搭建新技术研发和应用之间的桥梁。据有关媒体报道，在已有的六种高增长业务的基础上，思科又宣布计划在2005年年底新增加六种业务，并对思科的下一轮增长起到推动作用。
但业内人士分析认为，思科不断强调业务创新是为了扭转在路由器市场的不利局面。在思科一直主导领先地位的路由器和交换机市场，需求虽然还在增长，但空间已非常有限。特别是思科在路由器市场的占有率正在不断下滑，核心路由器几陷被动局面。其竞争对手Juniper凭借具有竞争力的新产品，在一步步蚕食思科的市场份额。
不管如何，技术和产品的创新对思科业绩的提升无可替代。
对比思科2003年和2004年的财报就可以看出：在思科2004财年，第一季度净销售额为51亿美元，比去年同期增长5.3%，比上个季度增长8.5%；第二季度的净销售额为54亿美元，比去年同期增长14.5%，比上个季度增长5.8%；第三季度的净销售额为56亿美元，比去年同期增长21.7%，比上个季度增长4.1%。在2004财年的前三个季度，思科公司累计盈利30亿美元，营业额为161亿美元，分别比去年同期增长15.4%和13.7%。思科2004年业绩的持续增长，与新业务的拉动作用密不可分。
创新无止境，思科跳跃式的成长轨迹离不开创新的强劲支撑。
同样，当我们回顾互联网发展历程时就会发现，创新是互联网最基本的特征。
作为互联网的首批拓荒者，思科的创新贯穿在网络浪潮蓬勃发展的过程中。可以说，在中国区成立高新技术事业部仅仅是思科在全球创新中的一个缩影，思科跳跃式的成长轨迹向世人昭示了创新的要义。
思科的理念创新与约翰·钱伯斯是分不开的。在1991年约翰·钱伯斯进入思科时，微软和英特尔已垄断了PC市场，继续跟进将难有作为。钱伯斯担任总裁后，对思科进行了一系列重大改革，形成了创新进取的市场战略。于是，思科开始另辟蹊径，寻找下一个增长空间。钱伯斯敏锐地意识到：IT业个人电脑时代已经过去，靠个人电脑发家的微软和英特尔正在走下坡路，而以网络为基础的思科公司将领导硅谷的未来。
正如钱伯斯所预料的，思科网络展现出无穷的力量，在改变世界的同时也改变了自己。1999年思科公司的市值达到历史顶峰，超过5700亿美元，与1991年不到6亿美元相比，增长了近千倍。更引人注目的是，思科首次超过微软和英特尔——理念创新指引着思科走上王者之路。
思科技术创新遵循着三段论式模式：只有技术领先，才能领先竞争对手率先实现网络新应用的需求；才能领先竞争对手率先满足客户需求；才能在未来的产业链中占据有利的位置。思科将技术领先视为发展的根本，逐渐形成了创新的公司文化。1994年，思科制订了全面的专利计划，即思科专利在线“CPOL”系统，以鼓励发明者申请专利，记录思科的技术创新。迄今为止，思科已创造了数以千计的专利技术及产品，见证着思科的成长轨迹。
创新文化成就了思科辉煌的历史，也引导着思科今天和未来的发展。为了给创新提供持久的智力支持，思科高度关注对人才的培养。自1997年10月计划全面推出以来，思科的网络技术学院已遍布全球一百三十多个国家，学校数量在八千所以上，培养了大批计算机网络人才，也为自身的技术创新源源不断地输送新鲜血液。
此外，素有兼并之王之称的思科善于通过收购和兼并小公司获得新技术和开发人员，以凝聚创新力量。钱伯斯说：“收购一个正在成长中的硅谷公司，对思科的收益来说并不重要，最重要的是我们可以得到这些公司的员工。”思科曾创下收购上百家公司的记录，最终是为了提高公司的创新能力，保持市场领先地位。
网络通信市场竞争日趋激烈，面对网络和产品生命周期的不规则演变，思科的创新将是无止境的。
随着思科的发展，思科与爱立信签订了一项战略性的联盟协议。根据协议，双方将共同为运营商设计、集成和提供多业务网络的联合解决方案，使其能够更快速地在现有网络上提供新的业务和服务，以加速运营商从传统的电信业务向基于IP多业务网络的转变。这是思科为适应电信网络发展趋势的又一创新。
随着IP技术、通信技术的突飞猛进，通信业以IP为主的下一代网络趋势不可逆转，全球通信市场将迎来网络融合、技术创新以及网络服务多样化的浪潮。由于电话、电视和互联网业务不断融合，电信运营商需要部署基于IP的多业务网络，以便能快速地提供更广泛的服务和应用。这给思科带来的不仅是机遇，更是严峻的挑战。
与此同时，互联网、通信和IT产品的生命周期正在发生急剧变化。任何公司都不能期望其产品永远地畅销，因为一种产品在市场上的销售情况和获利能力并不是一成不变的，而是随着时间的推移不断变化的。在高科技（如IT、通信等）领域，产品的周期已变得非常不规则，总体上大大缩短。在网络设备和解决方案上，如何协调技术创新与产品生命周期变化之间的矛盾，是思科所要克服的最大难题。
创新无止境，创新必须持之以恒。思科应继续坚持以客户需求为导向，提高创新速度和效率，因为网络市场的竞争重心正在向服务竞争转移。如果思科能够推出杀手锏式的创新服务，对其重振声威将大有裨益。
