XTV投资的Documentum公司1994年的产值为1070万美元，在1994年第四季度开始盈利，到1995年盈利达250万美元。该公司开发和销售一种公司文件管理系统，使公司进行有效的文件处理和销售管理。该系统的目标客户是制药业、政府部门和航空航天一些文件、图纸、资料处理工作比较多的工程制造行业。
施乐一直对文件管理系统这一项目很重视，从其他公司请来两位专家专门扶持这一项目开发。在XTV支持下，迅速把这项技术转化为市场适销的产品，施乐在这一领域的积累使Doc鄄umentum公司占据了强有力的领先优势，把竞争者抛在后面。
因为当初正值海湾战争，这些竞争公司很难获得独立的风险投资公司的资金，而XTV作为下属的风险投资公司能在需要的时候投入资金。
XTV与传统的风险投资公司一样，审核项目、策划交易、聘请管理层、参与董事会，作为施乐下属机构，XTV允许新公司利用施乐的资产，施乐签发的有关证书对新公司的产品的推广作用很大。
施乐允许XTV控股的公司标明自己是施乐集团的一员，而占股份33％到50％的公司也可叫做施乐的联盟公司。施乐还帮助新公司直接向大公司推销它们的产品，如把Documentum公司的文件管理系统卖给波音公司。如果Documentum是一家独立的风险投资公司所投资的公司，则不太可能直接与波音这样的大客户打交道。
Documentum公司也充分利用施乐的全球供应商网络，以得到价格低、质量好的供货，Documentum公司可以使用施乐的设备生产而不是自己去投资购买新设备，施乐还为Documentum公司提供办公室、会计和法律服务。Documentum公司还可以利用施乐集团的销售网络以及其他行政管理和制造技术方面的资源。很快，该公司在1996年初上市。
可见，只有主动、合理地控制风险，而不是一味地躲避它，才可能从中获得意想不到的收获。
37.要变革，就要敢于说不
变革是没有选民团的，只有狂热的追随者才会支持它。
因为，改革从来都不会是一帆风顺的，即便是从落后向先进的改革也不例外。
——罗伯特·沃特曼
管理原理：格里森法则
年轻的英国炮兵军官詹姆斯·格里森上任后，到英属殖民地印度的下属部队视察操练情况。
让詹姆斯·格里森惊诧的是：他发现有几个部队操练时有一个共同的情况，在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，詹姆斯·格里森得到的答案是：操练条例就是这样规定的。
原来，条例因循的是马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。
但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。后来，詹姆斯·格里森向英国国防部建议取消这个已经过时的制度，由此，詹姆斯·格里森的发现，使他受到了国防部的表彰。
现在大炮不再需要这一角色了。后来，人们把这个故事称为格里森法则。
管理警示录：废除“完全制度化”
员工管理和激励是一个复杂的事情，有时让管理者摸不着头脑，甚至感到头疼。销售管理往往并非现场管理，遥控管理无形之中增加了管理的难度。管理的首要工作就是科学分工。
只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推诿、扯皮等不良现象。如果公司像一个庞大的机器，那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性运转。公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则，队伍中就会出现“不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数，给公司带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司的工作效率整体下降。
因此，一个建立现代制度的公司，从法人治理结构到经营运作，包括党群组织都要建立一系列的规章制度，比如，公司的章程、议事规则、生产经营运作、监督、员工的行为规范等。
要健全制度主要是：一方面要向制度的纵向深入，另一方面要向制度的横向拓展。纵向深入是指向制度的深度、广度、内涵上提升，横向拓展是指在制度与制度之间的制衡和关联性上展开。只有在这两个方面建立健全制度，才能涵盖公司管理的方方面面，公司的经营运作才能游刃有余，公司的制度化管理才能有坚实的基础。
死板的制度不仅会阻碍公司的发展，而且会给公司的发展壮大带来巨大的障碍，因此，公司在创新的时候，必须废除各种不合理的制度。
案例：IBM的救世主
开始在每一次电脑潮流中都滞后的IBM，是如何抓住了网络浪潮的大好时机呢？这主要归功于IBM的一些变革者。约翰·帕特里克和戴维·格罗斯曼（DavidGroossman）就是其中的两位，他们改写了IBM的历史，成为IBM的救世主。
IBM一度是被人们作为骄傲自满的经营心态的案例来学习的。一级一级恭顺的经理和逢迎的职员使IBM与世隔绝，IBM在业界被视为固若金汤的领导权也在管理层的权力之争中逐渐动摇。20世纪80年代中期，曾经四度荣获《财富》杂志“最受尊敬的公司”称号的IBM，到了20世纪90年代却四面楚歌。富士通、数字设备公司和康柏的激烈竞争使电脑硬件的毛利节节下降；电子数据系统公司（EDS）和安达信挖走了几位一向对IBM忠心耿耿的信息主管；英特尔和微软则分走了PC机市场的利润；顾客则不断抱怨IBM公司的专横傲慢。
到1994年年底，也就是IBM新任CEO鲁·郭士纳刚做满一年时，公司累计亏损额达150亿美元，超过前三年亏损之和。
IBM的市值也从1050亿美元狂跌至320亿美元。管理顾问们几乎达成一致：IBM会宣布变革，尽管郭士纳早就宣称IBM并不需要什么战略（不到万不得已，他不愿意召开全公司冗长的讨论会），但是IBM在这场风暴中还是迷失了方向。
然而，在接下来的7年中，IBM完成了自身的转型，从一个以出售设备为主的公司，变成了一家以提供服务和终端对终端的信息技术解决方案为主的公司。IBM的全球服务公司年营业收入达到300亿美元，拥有135000多名员工。也许你会说，“这有什么了不起？IBM到现在也没赶上CSC、安达信、电子数据系统公司以及其他许多信息技术服务公司。”也许是这样，但是IBM最近要进一步转变成为全球顶尖的电子商务解决方案供应商。截至1998年年底，IBM已经完成了18000项电子商务业务，从中获得了820亿美元的收入。短短的几年中，IBM已经由一个懒散公司的代名词，改头换面成为一个以网络为主的大公司。
在IBM帝国中，有一位热衷于自己想法的程序员戴维·格罗斯曼。他是IBM的中层职员，被分派到康奈尔大学理论中心，该中心位于一个极普通的建筑里。由于可以接触到超级电脑，格罗斯曼有幸登陆到早期的互联网。成为世界上最早下载Mosaic浏览器，并已体验到网络图像世界的少数几个人之一。丰富的想象力使格罗斯曼不断尝试各种各样刚刚萌芽的新技术。但是直到1994年2月，当一场大雪覆盖了理论中心的时候，才有一件事使他下决心帮助IBM摆脱困境，成为至少是他认为的“下一个伟大的公司”，也可能是“最后一个伟大的公司”。
网络的无限点燃了格罗斯曼的热情，他邀请IBM副总裁帕特里克成为自己的黄金搭档。帕特里克可以为格罗斯曼解释网络在商业上的应用，格罗斯曼则为帕特里克提供技术上的支持。帕特里克能够担当各种资源的赞助商和经纪人的角色，格罗斯曼则负责给IBM的开发团队普及网络观念。格罗斯曼说：“对于像我这样人微言轻的人而言，的确很难引起IBM高层的注意。”
很快他们又将公司内另一个互联网的变革者——戴维·辛格拉进了他们的阵营。辛格是加利福尼亚州阿拉米达市的一位研究员，就是他编写了第一个可以从网络上提取信息的Gopher程序。格罗斯曼和辛格着手建立一个简单的公司内部局域网，帕特里克还写了一份长达9页的网络推广声明，在这篇题为《联网》
的声明中，列举了IBM应从六大方面利用网络：
·用电子邮件取代纸上交流；
·每位员工都将拥有一个电子邮箱；
·高级主管可以与客户和投资商在线联系；
·建立一个公司主页，以便更好地与顾客沟通；
·所有东西都印上网址，所有的销售业务同时在网上展开；·利用网站开展电子商务。
《联网》是以电子邮件这种非正式的形式发出的，得到了IBM未公开的网络爱好者们的积极响应。然后他们建立了一个在线的新闻组，以便分享公司的技术成果。“极少的高层主管知道这帮家伙的存在。”格罗斯曼说。几个月内，就有300多名爱好者加入了这个虚拟的“联网”小组。帕特里克和格罗斯曼使用网络组织起来的“网迷团队”，最终改变了IBM。
当时已经成了帕特里克小组高级技术人员的格罗斯曼，建立了一个网络实验室，让全公司的主管都参与进来，以感受网络的可能性。该小组发起了一个名为“未来网络”的计划，致力于改革IBM内部总是被人忽视的信息技术系统。比如，小组从旧有的基于终端设备的“公司地址簿”着手，通过一个Java程序，使它具有了图像丰富的界面和独特的个性魅力。几次点击，你就可以找到某位同事，看看他或她有什么电脑技能，还可以列出在IBM公司具有同样技术的同事的名单。这些“网页”一经推出便风行整个IBM。
帕特里克和格罗斯曼一直在用他们的网络思想影响着IBM的其他人。其实，真正隶属于这个网络小组的只有几十人，所以帕特里克需要不断地从其他部门借入人手（其实他们早已是团队的一分子了）。他这样做最有力的支持就是该小组取得的一系列成功佳绩。这里的人们也许对他们的职位持有看法，但对他们来这里所取得的成果绝无争议，他们才是真正的公司的变革者。
