（3）标准成本的控制。
市场上产品价格的竞争，实质上是产品成本的竞争。产品的标准成本是制定产品价格的基础。当公司的个别成本与标准成本相等时，公司可获得平均利润；当公司的个别成本低于标准成本时，公司能获得超额利润；反之，公司只能获得低于平均水平的利润，甚至无利或亏损。公司通过个别成本与标准成本的比较，可以预计自己的盈亏水平，便于采取措施，进一步降低个别成本，获取更高的盈利。
4、对收入的控制
销售收入控制的目标是使适销对路产品的价值及时实现，获得销售收入，以保障公司生产经营活动的良性循环。销售收入是已实现的产品价值，它标志着产品已从生产领域进入流通领域或消费领域。销售收入的取得，对公司经济效益的实现有着直接的制约作用。
（1）对销售收入形成的控制。
销售收入调控的首要内容是对其形成的调控。产品能否销售出去，是产品的使用价值能否实现的关键；而产品售价的高低，是产品价值实现多少的决定因素。而销售是否顺利，与公司产品质量的优劣、性能的好坏、服务的便利程度密切相关，也与市场的供求状况密切相关。除了尽量产出质量优、成本低的产品之外，还需加强售后服务及销售管理，积极利用已有的市场和开拓新市场，竭力将产品销售出去，防止产品库存增多，造成积压。不然，产品长期大量积压，则要占用大量的流动资金，公司就难以正常从事生产经营，甚至导致恶性循环。
（2）对销售收入初次分配的控制。
销售收入实现后，就要对销售收入初次分配进行调控。销售收入的初次分配分为成本补偿、计缴销售税金和核算利润三个部分。销售税金通常比较稳定，利润高低与成本升降成反方向变化。因此，对销售收入初次分配控制的重点是保证销售收入按正常顺序分配。
5、对利润的控制
利润是公司的最终经营成果，是反映公司经济效益的核心指标，是公司财务资金的重要来源，利润调控在财务调控中处于中心地位。
（1）对利润形成的控制。
利润是剩余产品价值的货币表现。利润作为公司生产经营的目的和最终成败的反映，它在一定程度上反映公司的整个生产经营过程的效率或效益。因此，它受到多种因素的影响或制约，诸如销售量、销售价格、产品销售结构、成本和税金数额等，都从正面或反面影响着利润额。公司经过一个时期的生产经营之后，要对实现的利润进行比较，如超过了同行业的平均水平和自己的预期目标，便说明公司整个生产经营过程是协调和顺利的。相反，如果利润较少甚至出现亏损，公司就有必要运用“因素分析法”对生产经营过程及各个环节进行剖析，找出制约利润增加的最终原因，尽快采取措施将影响利润增长的因素。
（2）对平均利润的控制。
平均利润反映的是一个行业或一个部门的盈利状况。每个公司根据行业平均利润与自己的个别利润进行比较，可发现自己的优势或不足。特别是当资金可以自由地根据其盈利水平的高低从一个行业流向另一行业，平均利润便自发起到调节社会资源配置结构，进而调整经济结构，尤其是产业结构的作用。
（3）对利润分配的控制。
利润分配是指将生产经营的最终成果按照一定原则分给国家、公司和职工。它是利润调控体系中的重点环节，是整个财务调控的重心所在。随着分配的进行，积累与消费的比例也随之确定。利润分配合理，一来能调动各有关方面的积极性，实现社会性的公平分配；二来有助于使积累与消费比例的合理与经济发展后劲的增强。在对利润分配的控制中，重点是对分配方式和比例进行调控。
6、对财务收支的控制
公司的财务活动，通常的表现形式是货币形态的收支。
（1）财务收支综合平衡的调控。
财务收入作为公司生产经营成果的反映，表明其生产经营活动得到社会承认，其产品价值得到实现。在正常的生产经营活动中，取得收入只意味着公司完成了一个生产经营循环，它还需要运用已有的收入去购买所需的生产要素，去进行新的循环，从而形成支出行为。收入与支出的平衡，是指支出要以收入为前提，而且支出的结构要合理，要为下一循环中收入的增加创造条件。如果支出结构不合理，生产要素之间比例不恰当，购买的数量和质量不能满足生产需要，都会影响到下一步的收入。
（2）对财务收支进度的调控。
财务收支进度是由生产经营活动的进展情况决定的，它反映各项生产经营活动是否在按计划进行。如果从财务运行的逻辑过程来理解，财务收入的进度决定财务支出的进度，财务支出的进度和合理性又在下一个循环中制约着财务收入的多少和进度。如果从资金周转的角度考虑，收入和支出的进度则应尽可能地加快。若收入的进度太慢，就应督促和加强销售，而若支出进度太慢，便应加强和督促采购，使二者能够适应生产经营的需要。
事实上，收入和支出调控本身是一种计划调节，也就是通过科学的分析和预测，制订切实可行的收支计划，确定合理的目标。但执行中也不能墨守成规，应根据客观情况适时地调整计划，以保证实现初始目标。
六、财务控制的职能
财务控制是在财务管理过程中，利用有关信息和特定手段，依据一定的控制标准，对公司的财务活动施加的影响或调节，以确保财务目标的实现。它是财务管理人员为保证财务管理工作，完成财务预算目标而采取的一系列行动。
预算是控制的前提，控制是完成预算的保证。预算和控制是相互依存的两个方面，预算确定目标，控制保证目标实现。财务控制是对整个公司经济活动进行的调整与监督，其目的在于使公司的经济活动按预定的轨道进行，并促使公司完成预算目标。
公司财务控制的职能主要有以下两个。
（1）对公司财务活动进行监督。
对公司财务活动进行监督是指监督公司财务活动按照公司财务计划运行，并随时揭示实际与计划的偏差，为财务活动调节提供依据。
（2）对公司财务活动进行调节。
对公司财务活动进行调节是指对公司财务活动实际与计划的偏差进行的纠正。它包括两方面的内容：
1）如果实际与计划之间的偏差是由公司财务活动实际的负效应造成的，则要对公司财务活动的实际进行调节，使之符合公司财务计划的要求。
2）如果实际与计划之间的偏差是由公司财务计划本身的负效应造成的，则要调整公司财务计划，使之积极可靠。
对公司财务活动的监督和调节是互相联系、不可分割的。对公司财务活动监督，是对公司财务活动调节的前提，离开了对财务活动的监督，对财务活动的调节也就失去了依据；对公司财务活动的调节，是实现公司财务活动监督目的的必要手段。两者的统一，即构成公司财务控制的整个过程。
七、财务控制的基本方法
财务控制是一个复杂的系统工程，实施财务控制，研究、解决财务控制中的实际问题，仅靠单一的方法是行不通的，而是需要多种方法的综合运用。
1、定额标准控制法
定额标准控制就是以定额为标准，对经济活动或资金运动所进行的控制。所谓定额，是指根据经验或科学计算而对某种行为的消耗、占用或产出所做的数量规定，其主要依据是以前的行为具有时间的延续性、环境的相对稳定性及各种变量处于正常状态。显然，对于没有历史延续性的行为，对于外界环境处于高速变化的事件及各种非线性变量不断产生的系统，定额控制是难以奏效的。
在财务管理中，符合定额的经济业务要给予支持，保证现金需要；超过定额的经济业务要分析超过的原因，再分别处理。
从理论上分析，财务管理中定额管理本质上是对财务管理各方面的工作明确提出定量、定时的要求，建立各种各样有科学依据、切实可行的定额，并按照它们的内在联系组成一个定额体系。这个体系，按内容分，有资金定额、成本费用定额、设备定额、物资定额、奖励定额；按性质分，有状态定额、消耗定额和效率定额。
定额管理的实施，要求公司做好两项基础性的工作：
（1）计量与验收工作。
计量与验收工作包括明确公司各种计量检测工具的配置、使用、管理、维修要求；规范公司商品、材料、物资的购进、入库、领用、转移、出库等各环节的计量和验量验质管理工作。
（2）信息工作。
财务管理要求信息工作全面、及时、准确，因此，应建立健全原始记录和财务资料的编制、审核、传递、反馈、档案管理的责任制，把信息工作做好。
2、授权控制法
授权控制法是指公司在处理经济业务时，必须经过授权以便进行控制。即在某项财务活动发生之前，按照既定的程序对其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。这种控制是一种事前控制，能使一切不正确、不合理、不合法的经济行为在发生之前得到制止。一个公司，授权一般是由股东授予董事会，然后由董事会将大部分的权力授予总经理和有关人员。公司每一层次的管理者既是上级管理人员的授权客体，又是对下级管理人员授权的主体。授权管理的方法是通过授权委托书来明确授权事项和使用资金的限额。授权管理的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。授权委托书除授权人持有外，还要下达公司相关的部门，这些部门一律按授权范围严格执行。
一个公司的授权控制应达到以下要求：
（1）公司所有人员只有经合法授权，才能行使授权。
公司应该按照“责权利相结合”的原则，在合理分工的基础上，授予各层次管理人员以相应的授权权限并赋予相应的责任。不经合法授权，任何人不能审批；有权授权的人则应在规定的权限范围内行事，不得越权授权。
（2）在执行每一笔业务时都经过授权。
也就是说，每一项经营业务在执行之前，必须按照该项业务的授权程序，报经规定的人员或部门审批。不经批准，不得办理经营业务。这样就能确保一切不合法、不合理、不正确的经营活动在未发生之前得到控制，确保公司的生产经营活动按照既定的目标进行。
（3）经营业务一经授权必须予以执行。
已经授权的经营业务，在实际执行中必须按照已授权的方案进行，不得擅自主张或不按授权的方案行事。在执行中确实需要变动或更改的，则应及时请示汇报，这样才能确保各项业务的实施依照既定的方针进行。
3、责任制度控制法
现代公司在科学的组织结构、合理分工管理的基础上，建立适当的责任制度，是组织控制的另一项重要内容。责任制度是以明确责任、检查和考核责任履行情况为主要内容的。责任制度有三大特点：一是把职责和权力结合起来，二是把工作任务和工作方法结合起来，三是把上下左右的工作结合起来。
（1）部门责任制。
这是按照公司各部门各自具备的职能来明确责任、考核责任的制度。其目的就是理顺各部门之间错综复杂的联系，约束和督促各职能部门互相配合、协调一致，防止扯皮、只顾本部门不考虑其他部门的倾向或脱节、搁置的现象发生。实行部门责任控制，首先要确定各个部门的工作内容、责任范围以及部门之间的联系。其次要制定各个部门的工作标准，以及部门之间的联系、协调制度，并经常检查执行情况，以使公司内部各部门既能各司其职，又能协调配合，从而有条不紊地完成各自的工作任务，实现公司的整体目标。
（2）岗位责任制。
这是公司在合理分工的基础上设置工作岗位，进而按照岗位（而不是按照人）明确责任、考核责任的制度。建立岗位责任制的目的，是使公司内部所有人员都有明确而具体的职权范围和工作责任，使每个人都真正有职、有责、有权，实现各尽其责，做到办事有标准，工作有检查，以此评绩效、定奖惩，从而保证每个人履行责任的动力和压力，提高工作效率。
实行岗位责任制的具体要求是：
1）在工作内容上，要明确岗位所担负的工作项目和要求，明确职责范围和处理工作的权限，包括一个岗位由几个人负责或几个岗位由一个人监管。分工要具体，更要有检查和监督。
2）在质量标准方面，要明确各岗位的工作质量标准。质量标准指标化。
3）在政策纪律方面，要明确各岗位处理问题的政策原则和纪律规定。
4）应按有关制度和操作规程的要求，把处理过程中的重要环节逐项列入各岗位之中。
4、预算控制法
公司管理的重要问题是如何加强对公司各管理层次、各单位的控制，以保证预算目标与战略的实现。而预算控制，是以预算为依据，作进一步分解、落实，使之具体化为内部各层次、各单位在具体完成公司总体目标中各自应实现的任务，并以此作为它们展开日常生产经营活动的准绳及进行业绩评价的依据。预算控制使所有预算执行主体都知道自己的目标是什么，现在做得如何，如何努力地去完成预算，预算完成与否是如何与自身收益挂钩的等，从而起到一种自我约束与自我激励相对等的作用。同时，对于财务预算主体，也有了明确的依据来考核执行主体，从而控制公司管理的运行过程，并保证目标的实现。因此，财务预算对于公司总部而言，既是对执行主体的行为过程控制，同时也是对其行为结果控制的一种机制。按照西方公司管理的经验，预算控制至少有以下好处：
1）能够最大限度地保证预算得以实现。
2）通过预算目标、实际业绩的比较，预算控制能使经理人员随时了解预算主体范围内的公司实际业绩进展情况。
3）通过分析预算目标与实际业绩的差异，揭示产生差异的原因。
4）能够反映原始预算的现实性与可行性，并由此决定是否修改原始预算，使之更有利于制定目标的科学与合理。
5）通过实际业绩与预算业绩的定期比较，可以最大限度地提高公司的经营效率。
6）在集团范围内更有利于实施责任会计，有利于公司的控制与经营。
5、实物控制法
实物控制法是指为保护公司的资产、物资以及会计账表等实物的安全和完整，防止舞弊行为所进行的控制。实物控制主要包括实物限制接近、实物保护、实物清查三类方法。
（1）实物限制接近。
限制接近，也就是严格控制对实物资产的接触，只有经过授权批准的人才能接触资产。其目的是减少实物被盗或毁损的机会，划分责任，保护实物实体。狭义的限制接近，仅指对资产本身的直接接触。广义的限制接近，还包括通过文件批准对资产使用和分配的间接接触。对间接接触的限制可以通过保管、批准和记录等不相容职务的分离和授权批准来达到。
