有一次，上海肯德基有限公司收到3份国际公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次进行了鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这3个分数是怎么评定的？原来，肯德基国际公司雇佣、培训了一批人，让他们佯装顾客、秘密潜入店内进行检查评分。这些“神秘顾客”来无影、去无踪，而且没有时间规律，这就使快餐厅的经理、雇员时时感受到某种压力，丝毫不敢懈怠。正是通过这种方式，肯德基在最广泛了解到基层实际情况的同时，有效地实行了对员工的工作监督，从而大大提高了他们的工作效率。
麦当劳公司实施的“走动式管理”与肯德基的这种做法有异曲同工之妙，只是一个在暗，一个在明。“走动式管理”本来是针对管理者们习惯于躺在舒适的靠背椅上指手画脚，把许多宝贵的时间都耗费在抽烟和聊天上而提出来的解决方案，但谁又敢说这不是麦当劳的老板对下面员工工作进行监督的一番苦心？不管动机如何，经理们常下基层客观上会给基层的员工一种监督的压力，促使他们好好工作。同时，亲临现场指导员工解决问题不但能使管理者知道谁在干活，而且当管理者向员工请教、咨询问题时，员工们会有一种受到尊敬和重视的感觉，从而会很骄傲地描述他们的工作，显示他们的技艺，这更是从积极的方面增强了员工的工作热情，从而能收到一石二鸟的绩效。这正是麦当劳老板的高明之处。
而这就是有效监督的良好作用，也是赫勒法则的良好运用。
【基本概念】
赫勒法则，由英国管理学家赫勒提出，是指通过有效监督，能极大地调动员工的积极性。当员工知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。当然，如果没有有效的监督，也就没有了工作的动力。有效的监督能从积极的方面促进员工更加努力的工作，这在全美第一大DIY店HomeDepot的管理中表现尤为明显。HomeDepot公司最为人称道的就是领导者运用走动管理到各店去巡察，并适时地对主管进行机会教育，以提高主管的管理能力。
有一次。公司创办人之一肯·蓝高到一家分店巡视时，召集了十多位卖场同仁到休息室闲聊，其中有一位同仁提到最近的绩效考评的结果，感到很不开心。
蓝高对他说：“我没有资格与你谈论此一问题，但公司对此类考评设计了公开而透明的申诉渠道。首先。你可先找所属部门的主管，若不能合理解决，再找副理，再上去才是找店长。透过此渠道你便能发现他们对你是如何评比的。”
这位同仁听了回答：“好吧，我可以找部门主管谈谈，找副理谈谈，但我不能找店长谈。”蓝高听了大吃一惊，立即追问其原因，这位同仁回答说：“在我们这家店，有个规定，有问题时，不准找店长谈。”
蓝高感到非常不解：“真是遗憾，我想店长八成是忙坏了。不过，这样好了，这是我的电话，希望各位将我的电话记下，并且告知所有的同仁，若是大家有了问题但是因为店长忙碌而无法解决时，请打电话给我，我会和各位一起来想办法解决问题。”
接着蓝高又适时地进行了机会教育，希望同仁们能学习向上管理，在做完上司交办的事时，一定要问：“我已经按你交代的做了，现在请告诉我，此举如何能够帮助我为顾客提供最佳服务？如此，才能让上司将重心放在你们的真正使命上。不要忘了，你们真正的使命就是：把店里的商品卖给进门的顾客，为顾客提供满意的服务。”
蓝高在面对问题时，善于利用时机教导及培育，不仅让同仁们的问题可以解决，也鼓励他们向上管理。这样，就为公司的管理收到了一种积极的效果：变领导监督主管为员工向上管理主管，会形成员工、主管、领导三方的良性互动，从而增加整个团队的工作效率和业绩。
运用赫勒法则的作用有：
·校长可以了解最真实的第一手信息和教职工的工作进度。
·校长可以鞭策广大教职员工，增强教职员工工作的动力。
·可以增强教职员工对校长与学校的信任感，从而形成强大的凝聚力与战斗力。
·可以加快计划的执行力度和进度，提高工作地效率与质量。
·可以增强校长与教职工的内部沟通，提高工作有效性。
在学校工作中，大部分教职员工的素质和工作积极性还是比较高的，但是总会有一些教职工缺乏上进心与工作热情，总是拖拖拉拉，不能很好的完成工作任务，对此，校长就要对教职工进行有效监督，通过有效监督来达到全体教职工都认真工作地目的。
那么，校长该如何对教职工实行有效监督呢？
【如何运用赫勒法则】
从本质上来说，人都是有惰性的。之所以有专门的管理者存在，部分原因也源于此。在学校管理中，管理的主体是校长，客体是教职工，要真正达到调动教职员工的工作热情，提高教职员工的工作积极性，校长就要良好地运用起手中的激励机制和监督机制，调动好手中的指挥棒。
在学校管理中，有效的监督是上级肯定下级的一种表现，但要真正发挥监督的作用必须满足以下几个条件：
·监督必须建立双方相互信任的基础上。
·监督必须要客观、公正。
·监督要有计划性、针对性。
·监督的结果要总结、要分析、要反馈，并积极采取改进办法。
学校不仅要建立起科学有效的激励机制，还必须要进行科学的实施和管理，监督各项工作的顺利进行。有效的激励机制能大大加强教职员工的工作主动性和热情。但光有激励是不够的，建立一个有效的监督机制，是让全体教职员工“动”起来的一个重要问题。
第一，校长要实行走动式管理，要经常带着一些问题或想法深入教职工群体进行调研。系统地了解这些问题的现状，以及是否按照计划进行实施和改进，同时，校长要在“走动”过程中适时地对教职工进行教育，如果校长一直坐在办公室里，那么将不会有任何实际的工作意义。
第二，校长每次在进行调研与监督检查时，是要有一定针对性的，不是一次检查就全面到位，那是理想化的。校长的时间、精力、耐心是有限的，而且一些其他因素也会影响监督的范围与效果，因此，校长每次检查时，要有计划地、有重点地进行，这样才能增加与教职工之间的沟通，教职工也会为校长提供一些合理、有效地建议。
【启示】
校长要与教职工建立相互信任的关系，在监督过程中要坚持客观、公平、公开、公正的原则，对教职工进行有针对性的监督与检查，这样才能达到最好的监督效果，从而促进教职工提高工作效率和工作成效。
40、激励倍增法则
【小故事】
松下电器的创始人松下幸之助是个懂得激励的企业领袖。他常对部下讲：“我做不到，但我知道你们能做到。”他要求管理者必须经常做为员工“端菜”也即服务的工作，尊重员工，激励员工，让员工最大限度地发挥他们的积极性和创造性。正是对员工创造性的充分尊重和肯定，才激发起了松下员工忘我的工作热情，共同建成了松下家电王国的丰碑。
在海尔，其员工的工资并不是最高的，只比青岛的平均工资水平略高一点儿。尽管如此，海尔的员工对自己身为海尔的一员都有很强的自豪感。海尔在员工管理上最具特色的方式，是直接用员工的名字命名他们不断改进了的工作方式。据《海尔的激励模式》一书介绍，在海尔。以员工命名的“操作法”有二百余项。
调查结果表明，员工无论年龄大小，所从事职业和岗位有什么不同，共同看重的因素有：成长的机会、专业技能的培训、员工在团队中的重要性、个人能力得到施展的程度、工作挑战性、工作的反馈程度、薪酬、福利等等，不满意的因素是奖励措施等。
在一个物质化的行当中，物质并不能代表一切，但这是企业关心人、尊重人的基础。所以，对员工的激励，物质是基础。在这个基础上，我们要向员工提供诸如发展空间、受到尊重、施展抱负等的机会。做到了这些，我们就能收获很多。这就是激励倍增法则的妙用。
【基本概念】
激励倍增法则，由美国管理学家彼得提出，是指利用赞美激励员工，赞赏别人所付出的，要远远小于被赞赏者所得到的。
对员工进行激励，必须关注员工的以下八个方面：
一、工作的意义员工需要看到自己工作的意义和价值所在，是否与组织及更大的目标想连接。员工需要明白自己的工作是怎样与整体愿景相联系的，组织文化有什么意义，公司的价值在哪里。
二、合作氛围员工渴望在充满激励的环境下工作，他们希望能和其他员工一起，相互合作，获得成功。
三、公平员工愿意为公平公正的雇主服务，无论是薪资、福利、工作量都公平且平衡，员工之间相互尊重。员工希望感到组织和领导者用同样公平公正的态度来对待他们和客户。事实上，研究表明造成员工离职的最大原因是他们觉得未受到公正和公平的待遇。
四、自主员工希望能自主完成工作任务，他们希望自己有足够的能力和信息来参与关乎自己工作的决策制定。
五、认可员工需要表扬，需要自己的功绩得到认可。
六、成长有机会学习、成长、发展技能来实现职业发展，这也是员工的一项关键需求。而且，员工需要感受到自己是职业发展计划进程中的一部分。
七、与领导者的关系员工希望领导者能与他们分享信息，并能与他们建立良好的伙伴关系。在诚实信任的基础上与员工建立牢固的伙伴关系，这将创造和谐的工作氛围，使员工愿意把工作做得更好。
八、与同事的关系同上述与领导者的关系一样，与同事之间的良好关系也将促使员工更加努力地工作。
【如何运用激励倍增法则】
激励员工士气的十大法则
1、亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一地亲自致谢或书面致谢；
2、花些时间倾听员工的心声；
3、对个人、部门及组织的杰出表现提供明确的回馈；
4、积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的主动性；
5、让每一位员工了解公司的收支情形，公司的新产品和市场竞争策略，以及讨论每位员工在公司所有计划中所扮演的角色；
6、让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定；
7、肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础；
8、加强员工对于工作及工作环境的归属感；
9、提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助其完成个人目标，建立与每位员工的伙伴关系；
10、庆祝成功一一无论是公司、部门或个人的优秀表现，都应举办士气激励大会或相关活动。
要想使广大的教职员工始终处于一种工作的最佳状态，最好的办法就是对他们进行合理的激励，常用的激励方法主要有四种：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励。工作激励是指通过分配恰当的工作来激发教职工内在的工作热情；成果激励是指正确评估工作成果的基础上给教职工以合理奖惩，以保证教职工行为的良性循环；批语激励是指通过批评来激发教职工改正错误行为的信心和决心；培训教育激励则是指通过思想、文化教育和技术知识培训，通过提高教职工的素质来增强其进取精神、激发其工作热情。
一、委以恰当工作。激发职工内在的工作热情
对教职工委以恰当的工作，以求激发他们的工作热情，这主要包括两方面的内容：一是工作的分配要尽量考虑到教职工的特长和爱好，使人尽其才，人尽其用；同时还要使工作的要求既富有挑战性，又能为教职工所接受。
1、工作的分配要能考
根据工作的特长安排工作就是要从“这个教师能做什么”，而不是从“他不能做什么”这个角度来考虑问题。领导者应该知道，每个人都有自己的优势和劣势。全才是难求的，在通常情况下，人们只能把自己有限精力集中于一个或少数几个领域钻研，所以总有一些领域是涉足不到的。所以，领导者要认真研究每个教职工“长”在何处，“短”在何方，用其长而避其短，使每个人都能充分负荷。
给每个人分配适当的工作，还要求能在条件允许的情况下，把分配给每个人的工作与其兴趣尽量结合起来。兴趣和爱好是最好的老师。当一个人对某项工作真正感兴趣，爱上了这项工作时，他便会千方百计地去钻研、去克服困难、去努力把这项工作做好。
2、工作的分配要能激发教职工内在的工作热情
分配适当的工作，不仅要使工作的性质和内容符合教职工的特点，照顾到教职工的爱好，而且还要使工作的要求和目标富有一定的挑战性，能真正激起教职工奋发向上的精神。这就要使工作的能力要求略高于执行者的实际能力，即执行的实际能力略低于工作的要求。
二、正确评价工作，促进良性循环
正确评价职工的工作成果，在此基础上给每个职工合理的报酬。
工作报酬有两种：一种是物质上的，另一种是精神上的。物质上的报酬主要是指工资或奖金；精神上的报酬主要指通过各种形式的表扬，授予一定荣誉，或对工作结果不理想者提出批评，其中物质报酬是基础，应给予充分重视。
对职工来说，无论是物质方面的，还是精神上的，报酬的作用都可以是两方面的：一是通过报酬可以看出领导对自己这个阶段工作所做的评价，在某种意义上也反映了自己在领导心目中的地位；另一方面，报酬的获得可以使教职工需要得到满足，或者可以提供满足需要的手段。在这同时，教职工还会自觉或不自觉地总结这项工作与获得报酬的经验，以决定下阶段在工作中应采取什么样的态度和表现。
无论是物质上还是精神上的奖惩，都会影响人们的行为。因此，要从工作报酬的角度来持续、有效地调动教职工的积极性、激发教职工的工作热情，关键是要正确使用奖和惩这两种工具，即要做到“赏罚分明，赏要合理，罚要合情”。
1、“赏”要合理
一般来说，教职工是经过两个层次的比较后才得出报酬合理与否的结论的。
首先职工要在自己的个人水平上进行比较。这个层次的比较也是两方面的。一方面把自己所付出的代价与自己的所得进行比较，然后是拿自己与别人进行比较。要使教职工感到报酬公平合理，就必须贯彻按劳分配的原则，把教职工的劳动报酬和劳动成果挂起钩来。不同的劳动成果应采用不同的评价标准，不同的报酬形式；相同的劳动成果采用相同的评价标准和相同的报酬形式。
2、“罚”要合情
合理地“赏”对于保持和激发职工的工作热情是必要的。但仅有精神上的表扬与物质上的奖励还是不够的，领导者还必须有效地去“罚”。
“罚”的形式是多样的，常用的有：批评、罚款、行政处分（包括：记过、撤职、降级、除名、开除等）。“罚”的目的都是为了“惩前毖后”，使教职员工避免再犯类似错误。为了提高“罚”的效果，必须掌握四条规则：
（1）即时处理。违规与惩处间隔时间越短愈好。
