1945年，沃尔顿在新港开了他的第一家店，而后1950年他来到本顿威尔，开始了他在小镇的辉煌。沃尔玛的成功，小城镇战略是开端。而与小城镇战略相配合的就是市场饱和战略，沃尔玛建立强大的分销系统进入所有尚未达到饱和的市场，进而挑战竞争者进行扩张。沃尔玛的扩张是以总部本顿威尔为中心向四周扩散的。沃尔玛的具体策略是以州为单位，一县一县的设店，直到整个州市场饱和，再向另一个州扩展。由一个县到一个州，由一个州到一个地区，再由一个地区到全美国，再从美国扩展到全世界，沃尔玛稳扎稳打，逐渐做大。这家企业定位准确，成功地利用了小城镇这个被他人所遗忘的细分市场。待其他零售商发觉时，沃尔玛的连锁店已经占据了一大块市场份额，在美国零售业站稳了脚跟。它每扩张一县，就会以二十英里左右为间隔，密密麻麻地开满沃尔玛店，使该县的零售市场趋于饱和。
这样做有两个目的：
第一，可以避免外公司进入。沃尔顿宁可让沃尔玛店之间互相争抢顾客，也不让外公司和沃尔玛争抢顾客。
第二，可以充分发挥配货中心的效率，降低配货成本。
要做到市场饱和战略的成功，必然有先进的管理手段、准确的市场定位、强大的技术力量和和睦的企业文化。沃尔玛完全具备这四大成功要素。而这其中的一个关键因素在于：沃尔玛建立了有效的分销系统，保证这一战略的实施。
沃尔玛超人之处，重要的一点是它的配货流程。山姆·沃尔顿的困境是他的大多数商店都太小，而容不下厂家送来的大批商品，所以他必须建立自己的仓储。山姆·沃尔顿会很愿意借助分销商的帮助，即代表厂家向零售商发货的中间商，但他所在的城镇太小了，太乡村化了。后来的沃尔玛副董事长唐·索德奎斯特这样说：“与孟裴斯和圣路易斯这样的大城市相反，货车运输公司没有确保送货至小市场的计划；所以我们的配货体系从这个意义上讲就需要保证合理的、可靠的货物传输。”作为权宜之计，山姆租了本顿威尔商店旁边的一个停车场，在那儿，工人们把运到的货物重新打成小包，然后叫送货车把它们送到商店去。以往的零售业都是由分店向各制造商订货，再由各个制造商将货发到各个分店。沃尔玛创造了零售供货的新模式，直接从工厂进货，使流通环节大为减少。为此，沃尔玛在全美建立了三十多个分销中心，设计并完善了与之配套的物流管理系统。这一高效的管理系统可以确保产品由分销中心运到各分店的时间不会超过一天。而沃尔玛的零售分店从在计算机上开出订单到货物上架的平均时间只有两天，其他竞争者大约需要五天的时间。高效的分销管理大大降低了沃尔玛的运输成本，也确保了沃尔玛的低价优势。在沃尔玛创业初期，大型公司多在大中城市从事零售业，而对小城镇置之不理。山姆·沃尔顿却盯住这一市场空白，选定美国小镇为其服务的细分市场，采取农村包围城市的战略，逐渐做大。
山姆实行进销分离的体制，实行“统一定货、统一分配”的分销方式，由总部负责所有分店商品的统一订货，而各分店只是一个纯粹的卖场。在美国的各个销售区域，山姆设立了20多个分销中心，他们离所服务的商店的距离以一天的路为限。同时，山姆又建立起自己的车队，购买了6000多辆卡车。现在，沃尔玛商店中85％以上的货物都是由公司的分销中心供应的，而其竞争对手仅能达到50％－60％的水平，这样，沃尔玛分店从计算机上开出定单到得到进货的时间间隔平均只有2天左右，而其竞争者则需要5天以上。后来，山姆又对分销系统做了一些改进，培养分销中心按分店要求调整进货的能力，因为每天送货并不适合所有的分店。他制定了4种不同的送货方案，由分店自行选择，另外还有一种加急运送方案，根据这一方案，一家商店可以在前一天晚上定货，第二天晚上就能收到急需的货品。山姆的这一分销系统不仅实现了货物的及时补充，更大大降低了沃尔玛的进货成本。沃尔玛商品运往商店的成本不到3％，而其竞争者则需要4.5％－5％。显而易见，如果沃尔玛以竞争者同样的价格出售同样的产品，就能获得比竞争者多2.5％的利润。这就保证了沃尔玛能以较低的价格销售商品而获得与竞争者相同的利润。可以说，山姆的分销系统中所实现的效率与规模是它最大的竞争优势之一。
实施市场饱和战略的重要一步还在于扩张。通过不断的扩张展，占领更大的市场使之趋于饱和并在这一市场确立自己地位。沃尔玛之所以选择小城镇作为自己发展的开始，是因为当时的竞争对手牢牢掌握了大城市的市场，趋于饱和的大城市市场留给沃尔玛的空间已经很小。但是当沃尔玛足够强大的时候，它的扩张就进行到了大城市，直面其竞争对手，抢占更多的市场，甚至把对手排挤出饱和市场。
在具体的扩张策略上，沃尔顿主要采取由里向外，步步为营，递进发展，先是以公司总部为轴心，逐步向四周扩散。起初为了不超过自己的配送范围和能力，沃尔玛一直围绕着公司总部本顿威尔周围一天车程，即500公里左右的范围内建店。然后，在边缘地区之外，再建一个配送中心，再在该配送中心的有效范围内建立分店。沃尔顿决定以州为单位，密密麻麻地布满沃尔玛分店，直到这个地区市场饱和后，再向其他州发展，这样就使其他公司感到无法插足，沃尔玛的规模也随之越做越大。1990年，沃尔玛终于成为美国第一大零售商。但是，沃尔顿似乎并不满足现状，他决定向海外市场进军。1991年，沃尔玛在海外的第一家连锁分店在墨西哥城成立。为此，山姆·沃尔顿在1992年获得了由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章。在此后的数十年间，沃尔玛将业务拓展到包括英国、韩国、巴西、德国、加拿大以及中国等十个国家，旗下的国内外连锁分店已达到5600多家。1996年，沃尔玛在中国深圳成功开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，迄今已在中国开设了26家连锁商店。目前沃尔玛的国际员工总数以达到100多万人，成为全球最大的私有雇主。
一般而论，零售业是一个充满竞争的行业，大鱼吃小鱼，适者生存，不适者被淘汰的生存法则在这个领域尤其显得突出。沃尔玛用自己开创的符合商业道德的扎实的策略去面对竞争，而且他始终很好地注意了不断完善自身。如果沃尔玛公司一直保持低调而不勇敢面对竞争，那么这样做的结果仍然只是一个地区性的经营商，或者只是龟缩在小城镇。最终，可能不得不将公司卖给那些寻求在中心地带市场迅速扩展的全国性连锁商店。也许街面上暂时会有100至150家沃尔玛公司的商店，但后来它们可能都挂上了凯马特或塔吉特公司的招牌。所以，与其回避竞争，或者等他们找上门来，倒不如面对面地迎接挑战。这是沃尔玛所作出的最明智的战略决策之一。
事实上，沃尔玛的成功更进一步证明有关自由市场制度是当今商业的根本。它同时证实了剧烈竞争对商业有益。竞争使人们得到磨练，从而具备了一种不可或缺的优势。正可谓适者生存，不适者被淘汰，要是没有凯马特公司，沃尔玛公司不会像今天这样出色。西尔斯公司远远落在后面，其原因之一就是，他们长期以来一直不承认沃尔玛和凯马特公司是他们真正的竞争对手。他们忽视了竞争对手，而对手恰巧把他们甩到了后面。
巴德·沃尔顿认为：“是竞争造就了沃尔玛公司。在整个美国，还没有一个人比山姆经营更多的零售商店，它包括各种类型的零售商店，而不仅仅是折价商店。他在全世界都那么做。在澳大利亚、南美、欧洲、亚洲和南非，他都经营着许多商店。当他把注意力转向这一行时，他的头脑里就充满了好奇，而且他最喜欢做的事情就是跑到竞争对手的商店里，看看从中能学到点什么。”
其实，开始的时候沃尔玛只是冲击一些其他的地区性折价销售商，比如吉布森商店和斯特林商店的马吉克市场折价部。他们没有直接与凯马特公司竞争，是因为对大局有恰当的认识。
可以看看开张10年后的沃尔玛公司，那时沃尔玛公司的50多家商店和11家杂货店每年的销售额远在凯马特之后。对于山姆·沃尔顿来说，凯马特总是他的榜样。自从凯马特公司的第一家商店开张以来，它就一直吸引着他。山姆经常呆在他们的商店里，认为那里就是他的实验室。山姆花了大量时间在凯马特的商店里闲逛，与他们的员工交谈，并且尝试找出他们处理事务的方式。
有很长一段时间，山姆一直想要试着与他们对抗，到1972年，他终于在阿肯色州的温泉城找到了一个绝好的机会，凯马特公司在那里独自经营，随心所欲地主宰市场。他们没有什么竞争，而且其价格和利润都非常高，以至于他们几乎从来不打折扣。山姆把菲尔·格林派到那里开办了第52家分店。菲尔不负重托，在那里用世界上最大的汰渍产品陈列和大胆的促销计划引起阵阵骚动。他把价格削减至最低限度，并从凯马特公司那里偷偷拉来了一大批顾客。凑巧的是，当时哈里·坎宁安恰好从凯马特公司总裁的位置退下来。他在担任克雷斯吉公司的董事长时创建了凯马特公司。哈里在这10年里确实是一个人物，他使折价销售行业合法化，并让凯马特公司成为大家典范。山姆的这些做法当然使他的对手也很欣赏。
据哈里·坎宁安回忆：“从开始注意到山姆起，发现他很明显地采纳了几乎所有原来属于凯马特公司的设想。我总是很钦佩他实现这些设想以及后来加以发挥的方式。很久以后，当我退休但仍是凯马特公司的董事会成员时，我试图提醒公司的管理层，他对我们是一个极大的威胁。然而直到最近，他们方才重视起来。”
山姆对自己倒有自知之明，相反有的人认为山姆是在拔大树，关键是大树也没有作出什么反应。大树直到有明显的难受时才对沃尔玛有所重视。大约在1976年和1977年，已拥有1000家商店的凯马特公司认为，沃尔玛公司只有150家商店，于是，他们突然对沃尔玛的后院进行直接攻击，对其所销售最好的四个城市：密苏里州的杰裴逊城和波普勒布拉夫以及阿肯色州的费耶特维尔和罗杰斯开设了分店。当时，凯马特在整个美国都这样大肆扩张，所有的地区性折价商都为此忧心忡忡。1976年，沃尔玛在尼克斯召开了一个折价商贸易集团会议，会上许多人都在谈论如何避免与凯马特公司直接展开竞争的方法。山姆告诉大家应该站出来与他们对抗。
詹姆斯韦公司的创建人、董事长和总裁赫布·费希尔回忆说：“凯马特公司开设了那么多的商店，以至于它被认为是折价零售业的成吉思汗。对此，山姆总是态度鲜明：与他们面对面对抗。只有竞争才会使我们成为一家更加出色的公司。他就是这样对待每个人。就我个人看，他是一个非常优雅、谦逊和恬静的绅士。他总是从你的头脑中汲取思想，他随身总会带着一个笔记本或是录音机。他会学到你所知道的每样东西，他也直率地把他所知道的信息作为回报。”
现在山姆是詹姆斯韦公司的一个竞争对手，他并不会为此表示道歉。他认为这能使他们更为出色。实事也证明他是对的。
托马斯·杰裴逊回忆道：
“凯马特公司大约于1977年开始向我们进攻，我尤其记得在小石城的情况。他们在小石城发动攻击。那里的7号商店是我们最好的商店之一。他们咄咄逼人，而我们也作出反击。我曾命令那里的经理，不管发生什么情况，决不要让他们以低于我们的价格出售商品。‘我记得某个星期六晚上他打电话告诉我，你看，现在我们的克里斯特牌牙膏己跌到了每支6美分，’于是我说道，‘好吧，就让价格保持那个水平，看看他们会做些什么。’他不再降低售价，于是我们大家都仅维持在6美分的水平。然后，他们退让了。我一直认为这次较量使他们对我们有所了解，即我们决不会轻易屈服，因为在其他地方他们从未以同样的降价幅度来对付我们。”
沃尔玛变得更加出色，其速度之快令许多人难以置信。依靠那些小城镇，他们超过了凯马特公司数量的大约5％，而自罗恩·迈尔离职以后，他们遭受着大量经理人员离走的痛苦，他们花了好多时间才得到华尔街的支持。有许多人认为他们不可能经受住真正的竞争，比如像米切尔·哈钦斯公司的玛戈·亚历山大，在她关于沃尔玛公司的报告中认为：“沃尔玛公成功的关键因素之一是因为在其偏远、狭小的地方市场内缺乏竞争……显然在这种情况下经营要比处于竞争状况下容易得多：定价不必那么精明，而商品品种也较受人批评，这只是因为顾客们别无其他选择……虽然沃尔玛公司声称其商店可与凯马特公司有效地竞争，然而该公司会尽可能回避凯马特公司。尽管我们预料克雷斯吉公司不会发起对沃尔玛公司现有领地的大规模入侵，但克雷斯吉公司能够采取合乎情理的行动以遏制沃尔玛公司的地理扩张……假定克雷斯吉公司一方采取了某些遏制政策，在今后几年内沃尔玛公司就会陷入严重的困境。”由于沃尔玛公司一直是立足本地进行经营，因此这个时期公司的办公室里常有不少各种关于经营哲学的争论。由于山姆经常立场不明显，以至于使得参与讨论公司战略的每个人都心神不定。大力扩张收购就是一个令人感到不安的策略。沃尔玛第一次真正的收购行动是发生在1977年。山姆的兄弟巴德和大卫·格拉斯谈妥了一桩交易，购买伊利诺伊州称为莫尔的小型折价连锁店。他们的每家商店年销售额平均为300万至500万美元，这似乎是将触角伸向一些新的领域的一种好办法。收购之后，沃尔玛淘汰5家商店。而将其余的16家改造成沃尔玛商店，这次收购对沃尔玛的整个体系并无多大影响，也没有让他们放慢脚步。两年后，在1979年，沃尔玛己拥有约230家街面商店，这时他们的销售额首次达到10亿美元，使沃尔玛公司变成了一家10亿美元的公司，这对于他们来说，无疑是增添了公司的发展信心。
