其次，即使是在家乐福处于相对优势地位的亚洲和拉美市场，沃尔玛也有大把发展机会，因为这些国家仓储式销售正处于发展初期。第三，沃尔玛以其与供货商紧密的联系、及时调整分销系统、降低成本低价销售等策略击垮了本国的竞争对手，而家乐福的内部运营却相对松散。
沃尔玛这位所向披靡的全球零售业巨人，将价格与规模作为其两大护身符。沃尔玛进入任何一个新市场，最先使出的招数也是降价，异国同行不可避免地面对两难选择：或者硬着头皮应战，或者眼看着自己的市场被蚕食。
建立亚洲势力
沃尔玛之所以全球化，根本的目的在于寻求更广阔的市场，获得更丰厚的利润。当美国国内市场基本趋于饱和的时候，沃尔玛的全球化战略显得尤为必要。亚洲作为世界上人口最多的大洲，市场潜力更是令包括沃尔玛在内的零售巨头跃跃欲试。
沃尔玛在1992年和1993年首次进入亚洲市场，分别与两家日本零售商Ito－Yokado和Yaohan签订了低价商品的购销协议。作为条件，这两家日本零售企业在日本、新加坡、香港、马来西亚、泰国、印度尼西亚和菲律宾等地销售这些低价商品。接着在1994年，沃尔玛通过与总部设在泰国的C.P.Pokphand集团组建合资公司，成功进入香港市场，在香港开设了三家ValueClub会员制折扣商店。
1996年，沃尔玛已经做好准备挺进亚洲市场，并把发展方向锁定中国市场。这一选择非常明智，因为中国消费者相对较低的购买力为沃尔玛这样的廉价折扣零售商提供了巨大的发展空间。同时，考虑到中国在文化、语言、地理距离等方面的障碍，沃尔玛决定以两个市场作为滩头堡垒，逐步进入亚洲市场。
沃尔玛在中国的本土化战略做得比较好。1996年，沃尔玛在深圳开设了亚洲第一家购物广场和山姆会员商店，截至2002年已在中国开设了26家分店。目前沃尔玛中国公司经营的商品95％来自本地，其在中国的采购以每年20％的速度递增，中国已经成为沃尔玛全球最大的供应商之一。
在中国，沃尔玛在华南以深圳为中心、西南以昆明为中心、华北以北京为中心、东北以大连为中心的区域发展格局已经初步形成。2001年，沃尔玛把全球采购总部从香港搬至广东，并以深圳为基地，再向世界延伸20个采购据点。沃尔玛已在东北和珠三角布点，并开始设点华东地区。走出珠三角，加快在中国布点的速度和范围，无疑是沃尔玛中国公司今后的重点。
本土化就是沃尔玛国际化的保障。他在中国的做法最好验证了他的这一策略：
★管理团队本土化。
沃尔玛明白，要真正实现其全球扩张的战略，在中国扎下根，就必须坚决地实行本土化战略。沃尔玛公司一直以其良好的团队建设及对员工的有效培训著称。1996年在中国开设第一家商店之前，沃尔玛曾花了整整8个月的时间对其主管级以上的管理层进行系统的培训。尽管到目前为止，沃尔玛的决策层基本上仍然是美国人，但它希望在今后几年，创建基本上能够自治的、由本地人员管理的团队，这些本地管理人员将负责当地的人力资源、财务及营运。人才的本地化是沃尔玛的管理基础。本地员工对当地的文化、生活习惯比较了解。在运作时，还懂得节约成本，所以人员和管理的本地化能增强企业竞争力。目前，整个沃尔玛中国总部的外籍管理人员占中国所有员工的1％，正在向本地化发展。公司根据其业务发展趋向，加大专业培训力度，委派当地有才华的商业管理人员进行管理。
★采购本土化。
“采购中国”是沃尔玛中国发展战略的一部分。本土化采购不仅可以有效地节约成本，而且还能促进与当地政府、商界的关系，可谓一举两得。沃尔玛中国公司经营的商品有95％以上是由中国生产的。2002年，沃尔玛在中国直接采购和通过供应商间接采购的中国产品总额，超过了任何一家外贸出口企业的业绩。如果按照每个工业职工年均产品销售收入12万人民币计算，沃尔玛公司的采购额相当于解决了我国100多万人的就业问题。
★经营方式本土化。
沃尔玛在中国的本土化战略已取得阶段性成效。这几年，沃尔玛除了在中国培养人才外，进行适应中国市场的调整也一直在进行。近来，沃尔玛新开设的分店和最初进入中国开设的店铺已经有不小的变化，调整的范围不仅包括产品结构，还涉及到经营方式，沃尔玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺都出现了专柜，国外沃尔玛店没有专柜。今天，沃尔玛已不再向中国顾客竭力推销折叠梯或可供一年食用的酱油。相反，它开始卖1美元左左的烤鸡，举办吃西瓜大赛，还在一家新开的店铺里教销售人员跳Macarena（一种现代舞），这些举动都得到了顾客的积极反应。
沃尔玛在卖场布置和商品促销方面非常讲究技巧，能很好地迎合消费心理。另外，部分国际品牌商品的价格优势也非常明显。沃尔玛为适应中国市场的调整一直在进行，范围不仅包括产品结构，还涉及到经营方式。比如设专柜，从最初的购物广场向现在的大卖场、社区店转变等等。沃尔玛实行多业态共同并举，形成了以大型超市卖场与会员店为“纲”、小而多的社区店为“目”的格局。
沃尔玛在中国市场中进行了多种尝试，寻找最受顾客欢迎的商店形式。其中之一就是深圳超级购物中心，它采用了一种集商业中心与仓储购物商店特点的混合形式，既采用会员制销售，同时对非会员提供“当日特价商品”。此外，沃尔玛还开办了一些规模较小的卫星店进行试验，力求把握中国运输与购物的发展趋势，适应中国人的购物习惯。而且，沃尔玛也和中国的零售企业一样，对供应商的付款，也延长了账期——给供货商的货款结算周期从以往的3－7天一举延长到2个月。
需要进行调整的另外一个方面是产品进货。在进货方面，沃尔玛有三种选择：一是从国际供应商在世界其他地区进货，二是从国际供应商设在中国的厂家进货，三是从中国当地的厂家进货。沃尔玛最终选择了85％从中国市场上进货这一比例。这样，一方面满足了当地顾客购买美国生产的高档消费品的愿望，另一方面又缓解了当地政府鼓励购买本国产品而给商店带来的压力。
但这些环境适应的调整政策并没有改变沃尔玛的商业风格。2002年，沃尔玛向中国供应商宣布，不收取供应商的“进场费”，此举立即赢得中国供应商的喝彩，也使中国的同行们大跌眼镜。沃尔玛的零售工业化开始展露锋芒。可以看出，沃尔玛的国际化和本土化是并行不悖的。
任何一个企业在进入一个新的外国市场时，不仅要面临当地竞争对手的竞争，还要防备那些已经打入这一市场的跨国企业的威胁。要想在当地市场上站稳脚跟，必须对这些竞争对手的威胁进行有效的预估与应对。沃尔玛应付当地竞争对手的方式，根据市场的具体情况而各不相同，有时是收购一家相对弱小的企业，有时收购一家经营成功的企业，而有时则是向当地市场上的领先者直接发起正面攻击。
沃尔玛的本地化策略正是它全球化扩张的一部分。只有充分的本地化才能连接为国际化经营的跨国企业。这是沃尔玛的过人之处。现在，在中国登陆5年后，沃尔玛连锁公司不再像初来乍到时那样手足无措了。
所以，当一些外国的竞争对手，如由和记黄埔经营的Park’NShop、荷兰的零售商店AholdNV（N.AHL）在缩减规模时，沃尔玛却处于扩张态势。它已经在毗邻香港的深圳开了5家分店，另有1家在大连，1家在昆明。沃尔玛对分析家说，它希望2000年底在中国有10家分店。与此对应的是，中国加入世界贸易组织，以及中国的经济显示出加速增长的迹像。2003年8月沃尔玛进入中国的首都北京，更是具有划时代的意义。
沃尔玛在中国的增长并不仅仅来源于这家美国公司的雄厚资金。据估计，1999年沃尔玛在深圳的5家分店的收入达到1亿美元。沃尔玛自己说，2000年，它在中国销售价值超过40亿美元的商品。沃尔玛亚洲地区的总裁乔伊.哈特菲尔德（JoeHatfield）声称，在中国的分店是盈利的，尽管他不愿给出具体数字。在沃尔玛工作了26年的哈特菲尔德说：“最艰难的工作已经完成。这并不是说今后的工作就简单了。”哈特菲尔德和其他沃尔玛的管理人员非常谨慎，以免过多泄露他们的计划。部份原因是，避免给竞争对手或中国政府敲响警钟。中国政府对外国零售商在中国的经营提出一些限制条件，如要求它们拥有政府支持的合作伙伴。而在深圳，沃尔玛分店的数目则受到限制。
沃尔玛目前的形像补偿了它进入中国市场时遭遇的一些广为人知的挫折。1996年，它强行进入市场的努力遭到失败。当时，由于管理方式不同，沃尔玛和泰国的CharoenPokphandGroup（H.CPH）终止了双方的合资企业。尽管合作破裂被描述成是温和的，沃尔玛进入中国的步伐被打乱了。泰国公司继续发展在上海、沈阳的商店和在香港的3家ValueClub分店。沃尔玛仅剩位于深圳的一家Sam’sClub会员制仓储式超市和一家超市中心，这是它和当地政府的一个分支机构合营的。同时，它的主要竞争对手、法国的家乐福集团（CarrefourSA，F.CAR）席卷中国，如今在14个中国城市拥有23家分店，尽管家乐福不愿公布其收益数字，分析家认为其销售是很强劲的。
沃尔玛选择在深圳巩固、加强自身力量，并汲取在中国零售业的教训。许多第一次到沃尔玛购物的人习惯光顾小的夫妻店，他们骑自行车而来，装不了多少东西。1997年，沃尔玛在东莞开了一家分店，惨淡经营。大多数的购物者是外来的打工者，他们把大部份的收入寄回家，而不是用于消费。有人竟质问，这种大规模的销售战略在深圳这样一个中国最富有、但工人们的平均月收入约为200美元的城市有无市场。但深圳贸易发展局的副董事长王小春（WangXiaochun，音译）并不这么想。他寄希望于沃尔玛能重振一个不景气的零售市场。在沃尔玛进入中国市场之前，国有商店的商品一成不变，营业员在柜台上打瞌睡。沃尔玛进入市场之后，当地的折扣商店模仿其销售和经营方式，以争夺市场份额。王说，在中国，“我们有一句口号叫’为人民服务’，但我们的商店从来没有做到这点。”
沃尔玛建立与政府的良好关系的努力也初见成效。公司形成惯例，邀请政府官员访问沃尔玛在本顿威尔的总部，向当地的福利机构捐款，甚至建立了一所学校。结果是，沃尔玛往往能得到它所希望要的位置建立分店。4月份，沃尔玛和大连市政府公布了建立一项新的巨型超市的计划，该超市位于该市新建的足球场的下方。管理人员说，这将在第一周吸引100万人。
购物的人潮标志着沃尔玛在当地的基础工作的努力。当商品销路不佳时，哈特菲尔德就在深圳的大街小巷里转悠，看看人们到底都买些甚么。沃尔玛还制造具有中国特色的比萨饼，“有玉米、凤梨和其他佐料”。
现在，沃尔玛所售商品的95％来源于当地，几乎所有员工都是在中国雇用的。为了吸引这些员工，沃尔玛举办喝啤酒比赛，尽量制造欢乐的气氛。
尽管如此，沃尔玛的管理人员说，他们仍然很谨慎。沃尔玛的总部设在深圳，在大连和昆明的分店将成为地区的中心，全国战略会据此逐步展开。除非有合适的管理层、货物和经济环境，否则新的分店不会开张。哈特菲尔德说：“我们不打算一下子在中国全面铺开。”
