中国的吸引力
中国是世界上人口最多的国家，随着中国经济的迅速增长，中国商业市场越来越具有吸引力。沃尔玛作为与人类生活最为贴近的百货零售商，绝不可能对这全球20％的人口视而不见。沃尔玛进入中国是一件必然会发生的事情。
20世纪90年代，沃尔玛进入高速发展期，业务遍及美国50个州并成功进入国际市场。1991年，沃尔玛在墨西哥开设了第一家山姆会员商店，这标志着沃尔玛正式进入国际市场。1995年，沃尔玛在中国深圳建立了沃尔玛中国总部。1997年，沃尔玛的全球销售额突破1000亿美元。1999年，《折扣店新闻》杂志评选沃尔玛为本世纪最杰出的零售商，《福布斯》杂志评选沃尔玛为最适宜工作的公司。
将中国作为美国零售商业采购的集散地是有一定背景的。多年来在美国销售的标有“中国制造”字样的商品，几乎都是通过香港等第三地中转进入美国市场，而中国作为出口国在资金、语言沟通和对国外市场的了解程度上都不及香港商人能更快更准确地进入角色。
面对中美近几年每年数百亿的贸易额，美国零售商是不愿意永远坐失自己的利润被他人分享，更不愿意在中国加入世贸之际看到无数商机从自己的眼皮底下溜走。美国零售商业采购协会已打定主意马上在深圳设立办事机构，机构除集团采购中国商品外还将把美国的定单直接发到中国，由中国工厂直接为美国商人生产他们所需的商品，这样香港的中介作用势必减弱，而销往美国的商品价格也将大打折扣。当记者问乔·奥韦迪亚先生美国需要中国什么产品时，回答是，任何产品。沃尔玛的大行其道使原本丰富多样的美国商业零售竞争格局变成了大一统，沃尔玛占据了美国零售业的半壁江山。乔·奥韦迪亚形象地说，如果从前走在街上可看到各式商店及其中的不同的商品，而今沃尔玛已使他们关门大吉，中小零售商无力抵抗来自沃尔玛的廉价商品。由此美国零售商业协会着陆中国，集团购买中国货，并且寻找一种方式拯救美国中小零售商，以求与沃尔玛抗衡。乔·奥韦迪亚誓言，凭借80万零售协会会员的努力一定能抵挡沃尔玛的大嘴。
零售业一向被认为是很难维持霸主地位的，零售业的地位极不巩固，易受冲击。因而，像沃尔玛这样有着惊人的业绩，有全球化倾向，并赢得消费者和股民双重信任的公司，就更加引人注意。全球化意味着全球范围内市场配置效率的提高，符合自由贸易论者的终极目标。自由贸易论者认为，全球化能在原有生产线的条件下更大程度地满足了人们的消费需求。从这一角度讲，全球化提高了市场效率，使得资源有效配置从一国范围扩大到全球领域。
但是，如果把全球化仅看作是贸易上的利益，那就太幼稚了。迄今为止，包括美国在内的发达国家，贸易自由化谈得多，做得少。对于一国政府而言，保护生产者利益和保护消费者利益的天秤总是倾向于前者，较少地注意消费者的利益。
因此，各国贸易上的关税和非关税壁垒高筑，贸易战从不间断，更不用谈“零”关税。可是，突然一夜之间，全球化开始风靡于世，贸易的大门似乎向全世界敞开了，舆论的风头确实转向了。表面上的贸易全球化不能只用消费主义的观点来看，而更要从生产者的观点看待全球化。因为全球化从市场流通渗透以及深入到生产领域，并且改变一国生产格局和产业结构的状况。看来，全球化的主要推动力并不是来自于市场上消费者呐喊的声音，而是来自于企业的压力。尤其是跨国企业扮演了极其重要的角色。跨国零售企业全球化的另一大优势是在全球范围内组织原材料、订货及资源再配置。他们长驱进入中国市场的很重要的特征便是：中国越来越成为其不可或缺的生产基地和原材料采购市场，能够为全世界提供廉价商品。其次，因为各国消费者的偏好、生活水平、收入水平不同，对产品的选择性也不同，可以对资源进行全球范围内的重新配置。这对于经济强国和经济弱国多少会产生不同的影响。进入中国是沃尔玛拓展全球战略的一个重要组成部分。山姆·沃尔顿说过：“我不在乎拥有多少钱，我只是考虑我们到底能做多大。”这句话有很大的想象空间，但那个意思是，沃尔玛将来一定能做大，甚至像空气与水，占据地球的每一个地方。
2002年2月，最新的美国福布斯全球富豪排行榜中，沃尔玛公司有五位家族成员进入了前十名的位置。这五位沃尔玛成员的财富总和是1029亿美元。而仅在2000年，沃尔玛营业额才首次超过通用汽车（GM），成为全世界最大的独立雇主。
沃尔玛集团于2001年12月，在深圳福田保税区设立全球采购中心，并拿到了营业执照。这家世界第一大零售连锁集团的全球采购中心正式启动。沃尔玛集团将以此为基地，再向世界延伸20个采购据点。1－2年内，沃尔玛集团将停止采购外包，并将年销售额1900亿美元的商品全部交给深圳设立的全球采购中心及其所属的采购网络负责完成。沃尔玛目前在深圳开设了10多家连锁分店。据介绍，沃尔玛在中国的采购额以每年20％的速度递增，中国已经成为沃尔玛商品最大的供应国之一。据统计，2001年沃尔玛采购中国产品总额己超过100亿美元，其销售额以每年200亿美元的速度增长。
在深圳设立全球采购中心是沃尔玛集团酝酿已久的战略计划，在深圳设立全球采购中心，意味着沃尔玛不仅能在这里采购到质量、包装、价格等方面均具竞争力的优质产品，而且深圳顺畅、便捷的物流系统及发达的海陆空立体运输网络，特别是华南地区连接世界市场的枢纽地位，将为沃尔玛集团的全球扩张赢得更多的时间，带来更多的便捷。沃尔玛被惊叹为世界零售业的一大奇迹，它正成为供应链时代的新主宰。随着沃尔玛的全球扩张战略形成，中国将成为其全球供应链中最重要的节点之一，并成为亚洲供应链网络的中心。
沃尔玛最近的重要动向是进入中国的首都北京，这是它中国战略的重要一步。
沃尔玛优势
作为企业界的第一帝国，沃尔玛进入中国后也显示了他各方面的优势。
从根本上讲，跨国企业进军中国市场是外国企业规模扩张的必然要求。正因为规模优势，才使得跨国企业在全球化的背景下能携其优势进入中国市场。
中国是一个有着巨大潜力的消费市场，跨国企业要想在全球范围内持续地保持自己的规模优势，就不能忽略对中国市场的开发。但是，跨国企业若想以大规模优势取胜，其结果并不具有定数。因为中国的零售市场正处于极度竞争状态，都是在低成本优势下展开竞争，这些跨国企业的规模优势不见得很突出，特别是低成本的价格优势。事实上，它们进入中国市场后的业绩并不理想，有的甚至出现连续亏损局面。中国零售业下一阶段面临着重组，在这种状况下，跨国企业为什么非但不退出，反而一股脑儿地拥入中国市场呢？
低成本的价格优势只是沃尔玛微不足道的一个方面。更重要的是跨国企业存在着涵盖监控、采购、管理、服务等成本在内的信息系统的综合优势。跨国企业全球化的物质基础来源于信息革命。采购分销的信息系统和高效率的组织能力真正构成了沃尔玛的核心竞争力。早在20世纪70年代末，沃尔玛就建立了计算机配售体系，从自计算机开出订单到商品上柜，比竞争对手快3天，节省成本2.5％，在减少库存并保持货架充实率上领先于其他零售商。20世纪80年代沃尔玛建立起自己的商用卫星系统，堪称世界上最大的民用数据库，这里面潜在着巨大的市场创造力，很可能造就新的竞争优势。我们知道，现在市场上好产品应有尽有，并且还会层出不穷，既然消费者有了更多更好的可选择产品，那么，厂商树立品牌或零售商销售这些好产品也就不再是成功的秘诀。在买方市场条件下，竞争日益加剧，有越来越多的零售商开始针对消费者、针对需求的变化作出反应，寄希望对多样化需求建立迅速的反应体系，尤其是货源补给方面要具备实质性的竞争优势。这就要求零售商建立销售和客户的信息系统，汇集客户电子数据库交换系统中各个销售点的销售数据和交易资料，甚至要与客户保持良好的电子联系。正是对需求更加准确地预测，能及时地将货架上的信息和消费者的意愿反馈回来，并迅速地传递给制造商等其他生产企业。有越来越多的案例表明，零售经营的业绩越来越重要地体现为存货管理、及时盘点销售存货资料以控制产品订购和供应过程。
在保持优良传统的同时，不断创造适应新时代需求的零售经营模式是沃尔玛不断发展的又一重要原因。连锁经营方式和现代技术为从事传统零售业的沃尔玛插上了腾飞的翅膀，推动其经营规模不断扩大。1979年，沃尔玛完成10亿美元的销售需要一年，到1993年，只需一周，而到2002年，一天就够了。正是通过高科技挖掘潜力，实现了成本不断降低，推动了销售的快速增长。当然人们或许会问，以后，零售帝国沃尔玛是否还能继续保持增长的后劲？
沃尔玛零售业的经营与信息技术战略很好地相互整合，使我们看到信息技术始于经营战略，而非系统本身。只有明白信息技术对企业业务所带来的影响，并由此做出决策，才能产生最佳方案。
因此，公司不应把“我们需要多少信息技术业务”当作首要的问题来考虑。相反，最应该探讨的问题是：“信息技术能为我们带来什么，我们该如何利用信息技术创造商业价值铲成功的企业注意将信息技术资源投入到战略应用中，而不是将其投入到大量低价值的一般机械的维护与普通修理的事宜中？”沃尔玛中国有限公司的管理信息系统有来自强大的国际系统支持。沃尔玛在全球拥有4000多家商店、40多个配销中心、多个特别产品配销中心，它们分布在美国、阿根廷、巴西、加拿大、中国、法国、墨西哥、波多黎各等国家。公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系。它们有相同的补货系统、相同的EDI条形码系统、相同的库存管理系统、相同的会员管理系统、相同的收银系统。这样的系统能从一家商店了解全世界的商店的资料，主要体现在：
1.电脑系统给沃尔玛采购员的资料：保存两年的销售历史，电脑记录了所有的商品具体到每一个规格、不同颜色的单一品种的销售数据，包括最近各周的销量，存货多少。这样的信息支持能够使采购员知道什么品种该增加、什么品种该淘汰；好销的品种每次进多少才能满足需求，又不致积压。
2.电脑系统给商店员工的资料：单一品种的当前库存、已订货数量、由配销中心送货过程中的数量、最近各周的销售数量、建议订货数量以及Tekon终端所能提供的信息。Telxon终端是一个无线扫描枪，它在国外已开始武装超市、百货商店、家庭中心。国内也已在西安海星超市、广州新大陆、成都百成集团等少数企业使用。它大小如一本32开的书，商场员工使用它扫描商品的条形码时，能够显示价格、架存数量、库存数量、在途数量及最近各周销售数量等。扫描枪的应用，使商场人员丢下了厚厚的补货手册，对实施单品管理提供了可靠的数据，而且高效、准确。
3.电脑系统给供应商的资料：与提供采购员的数据相同，这样详实的数据便生产商能细致地了解哪些规格、哪种颜色的产品好销，然后按需组织生产。
“为每一个客户寻找最需要的服务”，这一直是零售商业的梦想。在过去的柜台零售时代，这个任务靠聪明伶俐、善解人意的售货员解决。很多人从这个过程中学习到做生意的真谛，后来终于成就了伟业。日本的“阿信”和创立了沃尔玛的山姆·沃尔顿都是很典型的例子。长期以来，我国的商业劳动模范要花那么多时间练习“一手准”之类的硬功夫。今天看来，他们其实应该练习的是，琢磨你柜台前面来的客户需要什么，当然，如果能启发顾客发现更多的需要，那就更好！如果我走过糖果柜台，售货员是否能一手抓准正好500克糖果，我其实是不大关心的。我关心的是他是否能为我准确找到那种带花生果仁（而不是松子果仁）的脆型巧克力，最好下次我再来的时候他还能记得住我喜欢这口味，把我吸引住，让我为了自己的需要或者被他启发出来的需要多掏钱，这才是商业界劳动模范应该做的事情。
当然，在传统商业领域，这么做的成本确实太高了些。后来，商人们在竞争压力下，只好撤掉柜台，把货物堆成一排一排标准的格式，让客户个个成为精明的预算管理大师，人人都自己拿着自己出门前精算的采购单，按照超市的标志寻找到自己的需要。从经营方式上，这个是进步。从客户关系管理上看，这个是倒退。当你徘徊在大型超市的货架前，头晕眼花地翻捡你要的那种商品时，难道不想想这里是不是有亲切和微笑呢？终于是电子商务时代了。在网络上，搁多少货架己经不是问题，客户和商品的距离也真的变成了零。整个商店从过去起码在隔壁变成了就在家里，就在手边。更重要的是，很多商人几百年来的一些梦想，终于有可能在电子商务时代逐步变成现实。
沃尔玛的另一大优势是：记住客户。不仅记住他（或者她）姓什么叫什么，住那里，而且记住他们买过什么，打听过什么，喜欢逛着买（在网站上的表现一般是浏览）还是直接杀到货架前面拿起就走（在网站上的表现一般是直接搜索）。勤快的沃尔顿老前辈开第一个沃尔玛的时候，就记得每个镇上的居民，记得他们上次买的是白面包还是黑面包。可是，很快，沃尔玛传遍世界，后来者多了，他们后来买了电脑甚至卫星。有电子商务的运营模式，同样还努力记住每个商品的所有用户，以提供有效率的，亲切愉快的服务。令人激动的是，这种信息的获取和记忆容量，几乎只和网络带宽以及电子商务网站服务器硬盘的容量有关，技术上是可以实现的。
沃尔玛从20世纪60年代初的一家小店到90年代己发展成为世界十大公司之一，可是“力争完美”的雄心依然末变。沃尔玛吸纳新的经营理念和创意的同时，还迅速跟上时代步伐，利用新技术为自身发展服务。近两年，美国网络业普遍不景气，沃尔玛网站虽然受到影响，但网站的经营却是越来越好。
