家乐福比沃尔玛更早进入中国，发展的规模更大。在全世界范围内沃尔玛和家乐福进行全方位的竞争。在中国，两者更是针锋相对。虽然在全球市场的规模远远不及沃尔玛，家乐福中国却在扩张和盈利能力上取得了领先地位。这似乎又应验了家乐福在新兴市场中发展优于沃尔玛的宿命。然而，家乐福在扩张过程中追求短期效应的做法始终让人们对它的未来捏把汗。而做老实人、稳健发展的沃尔玛一旦核心竞争力释放出来，其优势也是显而易见的。长远看，未来零售业巨头在中国的比拚结局很难预测。家乐福在《财富》2002年世界500强排名中列第35位，销售收入达到622.246亿美元。沃尔玛在《财富》2002年世界500强排名中列第1位，销售收入达到2198.12亿美元。北京报道几乎是在非典最肆虐的日子里，家乐福（Carrefour）在天津一口气开了三家店。得益于去年8月与天津国有商业企业劝华集团的合资，家乐福开始接手劝华集团属下的4家劝业超市并进行重新布局。而且按照规划，家乐福还会继续，从而使其在天津的门店数达到6家。在北京，家乐福同样悄悄加快了开店的速度，今年年内家乐福将推出大钟寺店和中关村西区店这两个大卖场项目，而且家乐福集团旗下的家乐福大卖场、冠军生鲜标准超市、迪亚折扣店等三大业态已经在北京完全出现。
在并购了普拉门德斯之后，家乐福在世界零售商的排名也从第六位蹿升到第二位，仅次于美国的沃尔玛（Wal－MartStores），但是家乐福并不满足于这样的成绩。根据该公司的计划，在未来10年内，沃尔玛将被家乐福取而代之。实现这样的计划并不容易。因为在近10年来，沃尔玛仍然在快速发展，丝毫没有显示出任何疲态，整体来看沃尔玛的规模是家乐福的三倍。
但考察一下过往两家公司交手的记录，一个有趣的现象是，在巴西或是台湾这样新兴的商业市场中，家乐福的表现要优于自己的对手——－沃尔玛。在中国内地，这样的现象同样出现，在进入中国内地7个年头后，家乐福已经实现赢利，而沃尔玛仍然亏损，而且家乐福的扩张速度远远高于沃尔玛。
不过，这样的现象能否继续呢？乃至在全球范围内，家乐福能最终取代沃尔玛，成为头牌零售商吗？在中国的争夺，可能成为两家公司未来角力全球市场的一个缩影。
二、“圈地运动”走向“肉搏战”
实际上，从沃尔玛和家乐福全球的布局来看，两家都在小心翼翼地回避着正面交锋。家乐福在中国、巴西等新兴市场上已经确立了自己的先期优势，而沃尔玛的主要火力依然集中在购买力较高的北美市场以及英、德等国，这保证了沃尔玛能够获得较高的商业利润，但同时也限制了沃尔玛向新兴消费市场进军的步伐。所罗门证券公司的分析师表示，沃尔玛在美、英、德等国以外的存在是微不足道的，亚洲和欧洲大陆仍然是家乐福的天下。不过这样的局面正在发生改变，比如在中国这块潜力最大的市场，两家企业正在开始发生正面的交锋。
1995年家乐福进入中国市场后，遍地开花。在北京，上海，深圳三地同时开设了大卖场，在搭设了基本的框架之后，家乐福又用了两年的时间完成了自己的导入和调整，包括商品组合和管理体系等。截至2002年底，家乐福已经在中国内地20个城市开设了35家店，店面的分布几乎涵盖了中国从南到北的各大城市。
反观沃尔玛，1996年进入中国市场后，沃尔玛选择了深圳作为自己的落脚点，5年后，沃尔玛将自己的触角伸展到大连、福州等地。截至2002年底，沃尔玛一共在华开设了25家分店，但是在相当长的一段时间里，沃尔玛将业务扩张的步伐一直谨慎地集中在深圳、厦门、东莞等华南城市中。
显然，在框架搭建上，家乐福先行一步。有业内人士表示，家乐福多点并进的策略，保证了快速的扩张，但是市场风险也较大，企业管理和物流都要面对较大的考验，而沃尔玛则以单点进入，逐步铺开，是一种比较安全的扩张模式，不过速度较慢。
实际上，家乐福和沃尔玛在中国的扩张策略是其全球扩张策略的一种延伸。从国际市场来看，家乐福在全球各地都采取了这样遍布网点的做法，而沃尔玛仍然坚持“北美重心”的经营策略。比如家乐福已经在中国、泰国、印度尼西亚、阿根廷、巴西等国占领了制高点，再配合法国、比利时、西班牙等地比较稳定的分店，家乐福形成了“成长型分店＋现金流分店”的战略布局。
家乐福眼下的重点是如何将自己的分店更有效的捏合在一起，中国市场也不例外。而沃尔玛则宣称自己在考虑布点的时候，一贯做法是制定一套完整的计划，如果在准备不充分的情况下匆忙开店，那么企业在商品供应和管理方面将有很大的成本支出，一旦准备工作就绪，沃尔玛真正的“北伐”指日可待。
原本双方真正厮杀的城市只有深圳，但是战场正在升级，包括北京、上海在内，沃尔玛和家乐福的贴身肉搏战有望在中国市场上提前上演。
三、并购：家乐福在中国卡位的先手中国社科院世界经济与政治研究所的研究员康荣平向记者表示，在零售巨头新一轮的竞争过程中，并购将成为使用最频繁的一种手段。“一方面是国内大城市中好的地点已经不多见了，另外一方面政府也限制了批地时对地点的选择，所以并购是短时间内最见成效的扩张方法。”康荣平说，“尤其是对家乐福这样的赶超者来说。”
但2002年家乐福的并购是一系列的无奈之举，2002年5月，家乐福被原国家经贸委勒令出让其在沈阳和大连两家全资超市35％的股权，后来这35％的股份转让给了辽成大（600739），随即，家乐福又与津劝业（600821）等A股公司组建合资企业。实际上，家乐福是以自己在华27家店的35％股权为代价，获得在华的继续生存权。
不过，在新一轮的扩张高峰中，并购已经成为一种有效的方法。加入世贸组织后，中国流通市场进一步开放，跨国公司并购已经具有了合法性和可能性。另外，地方政府从中的撮合与斡旋，也使得外资零售企业能低成本享受这种高速度的扩张策略。
比如在2002年家乐福一系列的合资事件中，中方的合资伙伴很多都是政府推荐的企业，政府当然希望家乐福给地方财政带来收入的同时扶持自己本地企业的发展，另一方面业绩不好的企业通过和家乐福的合资至少在股市上已经取得了立竿见影的效果，而家乐福在外资全面介入零售业还存在限制的时候得到地方政府的扶持也是不错的结果，这在表面上看来已经是三赢的局面。
对于家乐福和沃尔玛来说，其重要的意义在于卡位，跨国零售巨头看重的是本土企业背后的资源，巨头们通过大规模并购中国企业才能占据有利的战略地位，这是跨国公司之间相互争夺中国市场的关键一步。业内专家分析说，并购已经被证明为是零售业行之有效的扩张方式。1997年沃尔玛进入欧洲时，就是一次性收购了德国一家拥有21个大卖场的超市集团，1999年进军英国时，又是以150亿美元的价格收购了英国的阿斯达集团，从而使沃尔玛在整个欧洲的门店数增加到350多家。同样是1999年，家乐福为了阻止沃尔玛进攻自己的大本营法国市场，就先期收购了法国第二大的零售企业普拉门德斯。而在家乐福和沃尔玛对巴西的争夺战中，家乐福收购了巴西一家拥有16个大卖场的超市集团而令沃尔玛最终败出巴西市场。
在这样的大环境下，中国本土的零售企业处境微妙。一旦今后这些零售巨头在中国展开并购战，很多的本土有规模的零售企业有可能只能沦为看客。康荣平则表示，短期内能否出现大规模的并购要看中国整体并购市场成熟的程度，仅就目前的情况来看，中国还没有形成真正意义上的并购市场。在这个问题上，喜欢循序渐进的沃尔玛会比以往任何时候都谨慎，而擅打擦边球的家乐福则会比以往都疯狂。
四、核心竞争力决定未来市场地位锡恩管理顾问有限公司的姜汝祥表示，眼下正是跨国零售巨头们在华扩张的第二次高峰，而在这个阶段的关键问题就是释放出自己的核心竞争力。
沃尔玛的核心竞争力是显而易见的，通过其全球信息网络，沃尔玛可以在一个小时之内对全球4000多家分店进行盘点，实现实时监控，沃尔玛配送中心运用的交叉作业和电子数据交换系统保证了补货时间仅为2天，而美国同样的平均水平是5天。在沃尔玛总部轻点鼠标，就能马上知道深圳或是巴西超市中奶酪的价格，这在沃尔玛并不是神话。但是在中国，沃尔玛却无法发挥出这样的优势。目前沃尔玛在中国只有深圳蛇口一家配送中心，供应商如果只想在当地的沃尔玛商店里销售，则采取供应商直接送货的方式，如果要在国内销售，尤其是非食品类的商品，则将货物送到沃尔玛在蛇口的配送中心，如果做出口，则由沃尔玛设在深圳的全球采购办操作，因此蛇口的配送中心只是一个货物的中转站，而并不是完全意义上的沃尔玛配送中心。
而沃尔玛的全球卫星信息系统因为政策上的限制也无法发挥出优势，有业内人士表示，中国的沃尔玛要成为美国的沃尔玛还有赖于中国零售业、进出口贸易、物流业的同步发展。也就是说，零售业的开放程度决定了沃尔玛的经营区域，进出口贸易权的开放程度决定了商品的流通范围，比如是全球还是全国，是单向流动还是进出口的双向流动等等。
从全球的角度考察，家乐福的王牌在于自己多年的跨地区、跨文化的运作经验。上个世纪70年代，由于法国对本土的大卖场经营进行了严格的限制，法国本土市场也日趋饱和，家乐福只能向海外发展。家乐福因祸得福：在西班牙和葡萄牙取得成功经验后，家乐福挺进了语言和文化都相类似的拉美市场。而家乐福在台湾的成功又帮助其扩大在中国香港、新加坡和中国内地市场的份额。跨地区，跨文化的经营使家乐福明白本土化的意义，该公司首席执行官伯纳德甚至表示：“一个零售分店就是它所处国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。”而这可能正是沃尔玛的软肋，由于北美的巨大市场，沃尔玛直到上个世纪的90年代才进军国际市场。另外出身小城镇的沃尔玛在把握城市消费群的经验上，也弱于出身大城市的家乐福。在中国公路建设和私车普及率不高的前提下，沃尔玛和家乐福厮杀的主战场还是大城市。不过，沃尔玛依然具备自己的在华优势。与家乐福频受规范不同，沃尔玛在中国一直保持着良好的政府关系，2001年，沃尔玛通过直接和间接的方式，在中国采购出口商品已经超过了100亿美元，超过中国任何一家外贸企业。巨大的采购额也诱惑各地政府纷纷向沃尔玛抛出橄榄枝，各地政府都希望能通过沃尔玛这个渠道带动当地企业的发展。另外一个关键因素是，沃尔玛保持了良好的亲商形象，而它自己在华的供应链体系正在日趋成熟。沃尔玛不仅不收取供货商任何进场费，而且还带动供货商改进产品工艺，降低劳动力成本，甚至是分享沃尔玛的信息系统等等。
姜汝祥认为，像沃尔玛这样的“老实人”虽然暂时会在一个相对不规范的市场中吃点亏，甚至亏损，但沃尔玛立足长远，比如就拿建店的地点来说，家乐福喜欢黄金地段，沃尔玛则相反，这在北京就很明显，家乐福的店在动物园或是国展，而沃尔玛则选在了石景山。沃尔玛关心的是一个持久的价值，而不是将获取超额利润的压力转嫁给供应商。家乐福采取进场费的方式跟国内一些企业的做法没有什么区别，这样下去是相当危险的。
实际上大型零售商的赢利之道有三种类型，一种是进销差价，一种是从供货商那里找利润，再一种就是优化供应链，降低成本。沃尔玛走的是第三条路，而家乐福则是典型的第二种方式。
尽管相对缓慢，但沃尔玛一直坚持自己的方式，去年9月，在厦门与400多家中小型进出口贸易商交流，希望展开合作。而沃尔玛看中的是这些贸易商背后资质良好的制造商，通过这样的方式寻找源头，帮助沃尔玛省去了大量的采购成本。同时，加强了沃尔玛供应链后端的密度和硬度，当然，更为关键的是，沃尔玛尽快发现符合自己要求的制造商，到头来仍然是实行自己的直购策略。
有专家指出，需要国内企业引起重视的不是沃尔玛在哪里开店，又开了多少店，而是它在供应链管理上的经验。巴西一家食品制造企业的负责人说，沃尔玛的到来为供货商提供了一套标准体系，不能达到它的标准的供货商以及竞争对手都会慢慢被挤出这个市场。随着沃尔玛在华供应链的飞跃，沃尔玛的竞争优势就会更加充分地释放出来。
