促进资源转化为成果
在德鲁克眼里，企业管理者应通过有组织的、系统的反馈，对照着目标进行衡量战略决策的成效。任何决策都要有成效，而衡量成效的重要标准是促进资源转化为成果的多少。他认为，最权宜、最机会主义的决策，以及那种根本不做决定的决策，将会在一个相当长的时期内承担无效决策带来的责任。
20世纪80年代，日本制造是世界的旗帜，索尼、松下、丰田等企业成为世界级品牌，美国制造则节节败退。就在这个时候，美国以IBM为首的公司开始生产个人计算机及各种配件。美国公司首先找到日本人，问是否愿意给美国代工。日本的企业集体反对，只有NEC做了规模不大的投入。
于是美国又去韩国和中国台湾寻找，把辅助产品交给他们代工。结果，韩国的三星、LG得以迅速崛起；中国台湾新竹工业园也大规模地生产电脑配件，成为世界最大的代工基地。日本的企业很后悔，在笔记本市场奋起直追，最后在整个电脑硬件领域只有这块市场有一席之地。
20世纪90年代，美国开始了互联网的建设，美国企业再次找到了日本，日本人觉得互联网只适合于军事应用，再次集体选择了放弃。在如今的互联网世界里，韩国和中国远远走在了日本的前面。
日本曾经是全球领先的游戏产业大国，但曾独领风骚出品了无数款风靡全球游戏的日本游戏业，在网络游戏时代来临时却反应迟钝，坚守在以掌机、家用机为主的电子游戏市场。韩国近些年抓住机遇，在网游市场中独树一帜，不仅独霸本国市场，还在亚洲各国不断拓展市场。中国网络游戏厂商们也凭借着多年来艰苦卓绝的努力获得了立足之地。在人才储备、游戏策划、程序开发等方面有着强大实力的日本游戏厂商则逐步落伍，虽然后来为进军网络游戏做出过诸多的努力，无奈最后皆以失败告终。
三次战略决策失误使得日本在全球的IT潮流中远远落后，现在日本的优势仍在工业制造，与处在知识经济时代的美国相比，它已经落后了一个层次。所有企业制定战略时都不能草率，都要对所处历史时期的特有经济规律深刻把握，对宏观环境和行业动态有透彻理解，对竞争对手和自身竞争能力有深入了解。如果战略错误，企业将遭遇重大挫折。
可见，确保企业的发展方向和资源投入是正确的，这是战略的重要责任。
德鲁克说，在制订战略规划的过程中，最重要的问题，即：“我们的企业是什么？”、“我们的企业应该是什么？”战略规划强调的是责任——促进资源转化为成果的责任，认识到这一点，也就抓住了战略规划的关键所在。
点睛：战略规划是思想、分析、想象和决策的应用，强调的是责任。
战略最讨厌的就是预测
管理大师德鲁克说：战略规划不是预见，它并不能掌握未来。任何想要掌握未来的企图都是愚蠢的，未来是难以预见的。如果我们试图预见未来，就只能使我们怀疑自己目前正在做的事。战略规划之所以需要，正因为我们不能预见。
走过60年发展历程的彪马（PUMA）公司，已成为全球最大的运动鞋、服饰及用品制造商之一。其实，它的发展并非一帆风顺，也遭遇过近乎倒闭的生存危机。而转危为安的背后则是彪马采用明确的战略思想来指导企业发展。
为成功实施全球市场战略，彪马采用的指导思想是：从全球的视角来看待市场开发。为真正落实这一战略意图，公司CEO首先要作出表率。彪马公司CEO和董事会主席约亨·蔡茨接受采访时说：“作为全球CEO，必须要有开放的头脑和良好的教育，需要利用一切机会去了解各国不同的风土人情，以更好地开阔视野，适应多元化的文化背景和完善自己的做法。这样，当机会来临时，你才可以抓住它。”
自1993年以来，彪马获得了长足发展，其中对品牌内涵、产品研发和渠道发展理念进行重新定位发挥了重要作用。在品牌方面，彪马将体育运动当做一种生活态度，始终贯彻“运动生活”理念，将运动、休闲和时尚元素融入品牌中，而且继承了很多传统元素，最终形成以传统、体育运动、科技创新和崭新设计为基础的品牌理念。
彪马现在已在全球40多个国家采用外包方式进行产品生产。目前，中国是彪马全球最大的生产基地，为使产品不失个性，“我们现在主要像教练，而不是运动员。给研发人员足够的创作空间，让他们在设计上有很高的自由度，因为我们的宗旨是革新。但我们也要确保他们能够执行好，以达到我们的预期目标。不过，我们的产品是为那些乐意去做一些新尝试的消费群体设计的”。约亨·蔡茨说。
渠道方面，彪马在全球80多个国家建立了庞大的销售网络，包括体育用品店、百货公司和专门店。现在，彪马加大在批发、零售领域的合作，建立子公司，并在全球采取兼并策略，以建立新的合资公司，发展新的合作伙伴。对不同类型和风格的产品，彪马采取不同的销售渠道，以确保自己可以进行多元化的产品拓展。
战略思想是基于实际的可行性、先进性与规律性的有机结合，其针对竞争全局的基本观点，对企业经营技术的制定具有根本上的指导意义，为战争政策、战略方针和作战原则的决策提供了充分的思想和理论依据。
点睛：“战略规划”不是占卜大师，放弃通过战略规划来对未来进行预测的幻想之后，企业管理者应该认真思考战略规划作为一种思想与企业经营技术之间的关系。
成功的战略要有忧患意识
如果不着眼于未来进行战略制定，最强有力的公司也会遇到麻烦。这就需要管理者具有忧患意识。管理者的超前忧患意识，在当今市场条件下尤为可贵。
陈天桥曾说：“2001年之前，盛大每天都可能死去；在2002年，盛大每个月都可能死去；在2003年，盛大每个季度都可能死去。忧患意识对他而言，就像是一支清醒剂。”“‘盛大’的开始是抓住了‘机’，过程是解决‘危’，又将不断创造‘机’。”
陈天桥如此评价盛大的发展。他始终是直面现实又憧憬梦想的清醒者。身处的领域中，新的技术，每天以加速度变化着。如何不断自我否定，并在自我否定中创造新的“机”，是“盛大”茁壮的生命力量。
在外人看来，盛大手里似乎有花不完的钱，财务状况足够健康。按照陈天桥自己的描述，盛大没有应收账款，没有银行贷款，每天的现金收入超百万。当有人说盛大发展顺利时，陈天桥强力反驳，他说自己每一年里都承担了别人十年的风险：遭遇过投资方突然撤资，遭遇过与合作伙伴对簿公堂，遭遇过黑客的大规模袭击，也遭遇过竞争对手“举报”所谓的偷漏税……陈天桥的心里一直都认同比尔·盖茨的那句话：“微软距离倒闭永远只有14天”。
危机时刻伴随着盛大成长，危险时刻在磨砺着他，成为他的财富。在陈天桥看来，一家企业如果不能在快速竞争的市场中始终保持小步快跑的速度，就会被人拉下来，就会保持不死不活的状态。而不死不活其实比死更痛苦。
忧患意识让他在危机面前保持清醒，远离盲目。也正是这样的危机意识，使陈天桥带领“盛大”一次次跨越死亡线，让“盛大”这个最初的动漫社区，转变为一个网络游戏运营商，又进一步成了一个拥有自主研发能力的网络游戏供应商。
人无远虑，必有近忧。所谓高人，往往是比常人多看到两三步，多做了两三手准备而已。陈天桥的危机总是使他保持在行业的领先地位，他在危机意识下的思考，为应对危机所做的一切，是为了将自己从听到电话铃声心脏就“怦怦”直跳的状况中解脱出来，是为了有朝一日下班之后可以关上手机好好地睡上一觉。他曾说，在盛大起步的前几年，他没有一天睡好觉。
有人批评中国的企业家普遍危机意识不强，说“在中国企业家中，真正把危机上升为一种企业文化高度的人不多，很多人只是说一说，做个样子而已，他们自己都不相信会有什么危机在前方等待。”陈天桥不是他们批评的人，恰恰是他们极力推崇的那种人。所以，陈天桥和他的盛大，时刻保持在发展的高峰上。
在市场经济条件下，企业发展犹如大海行舟，唯有居安思危，方能处变不惊。因此，从这一意义上说，成功的战略不仅要能够指明企业该怎么发展，还要从忧患意识的角度上强化战略的预见性和执行力。
点睛：高明的企业领导总是在处于高峰时准备应付低潮。
今天的思考决定明天的生死
战略这个概念最早出自于军事领域。战略是一个复合词，是“战 略”，是对战争谋略的简称。相对于战争，企业战略就可以理解成企业谋略，是对企业长期发展的计划和谋划。企业制定战略就像运动员打棒球，球飞来的方向是不确定的，运动员必须随时调整自己的方向，准确击球。只有这样，才能保证企业战略实施的成功。如果企业在一种无序、无战略的状态下简单经营、粗放经营，这样的企业注定会失败。
1999年9月10日，具有全国人大代表身份的著名农民企业家周作亮无奈地将自己一手创建的湖北幸福集团的大部分股份转让给湖北国投，湖北国投成了幸福实业的第一大股东并出任董事长、总经理。与此同时，周作亮不得不黯然把自己的办公室搬到已经停建的四层办公大楼后面的一排简易的平房里。不久以前，他还在有着长长的门廊、铺着鲜艳绿色地毯的套间内办公。转眼之间，天壤之别。2001年2月4日，湖北省潜江市纪委宣布以侵占、行贿、扰乱金融秩序等严重错误开除周作亮的党籍。
周作亮的失败，是典型的因为缺乏战略而造成的失败。1979年夏天，39岁的周作亮一贫如洗，被武汉红旗服装厂破例收为学徒。3个月后，周作亮回到家乡幸福村，带领兄弟一起办起了“幸福服装厂”，当年赢利5000元。以后几年，周作亮凭着他的灵气和对服装市场的感悟，举债从美国、日本引进了14条服装生产线，形成了衬衫、西服两大主导产品，产品开始打入国际市场。周作亮的事业越来越大。
幸福集团的成功，既得益于改革开放的机遇，也是周作亮勇气、胆识和能力的证明，在十多年的商业经营中，他总结出的最宝贵的，也是他最为推崇的经验是“一要闯、二要创”。如果说，在创业初期，“敢闯、敢创”、“大胆地试”是最为值得提倡的企业经营理念，那么在企业上了规模之后，仅仅依靠闯劲和灵感，必然为企业带来重大隐患。现在企业需要一套成熟的制度来保障企业的发展。
1993年，已经获得各种荣誉的周作亮偶然获悉市场上铝材可以获取丰厚利润，当即决定兴建铝材厂，并且仅用8个月就投资1.2亿元建成了日产10吨的铝材加工厂。随后，由于铝锭、铝棒全部需要外购，周作亮决定再建设电解铝厂，又由于电力供应不足，为解决铝厂的用电问题，他不顾电力部门的强烈反对，在小火电已经列为限制发展项目的情况下，上马了三台5万千瓦小机组，年发电能力为15亿千瓦时，而铝厂自用仅为6亿千瓦时，三台小机组有两台闲置。为了解决剩余电力的外输和联网问题，周作亮又必须建变电站。就这样，周作亮走上了“缺啥补啥”的不归之路，这种没有战略的经营，盲目发展，终于把幸福这个拥有22家工商企业、总资产25.7亿元的企业集团引入歧途。
现今是战略制胜的时代，战略是关乎企业生存发展的大计。战略思维是一种科学的发展观，它是关于实践活动的全局性思维，具有极大的前瞻性，是一种极具超前理念的思维方式。具有超前的战略思维，是每个企业管理者必备的素质。
战略很重要，企业管理者对企业的发展思考一旦停止，企业就会驶向下滑的方向。企业管理者的这种思考，不是好高骛远，不是个人兴趣，不是一时冲动，是在正确评估企业资源和条件、科学对待企业发展前景的基础上，为企业发展所设计的安全航道。
点睛：企业能够最终走多远，就看战略规划到多远。
切合实际并考虑利益相关者
企业的战略规划，不是根据战略理论所描述的美好前景去生搬硬套，而是要根据自身的情况来制定。企业的发展就好比建筑楼阁，需要在坚固的地基上一层层、严谨有序地进行，每个步骤都应该认真对待，这样才能保证不会出现“豆腐渣”工程。
战略目标不是冒进的宣言书，不是大跃进的口号，要切合企业发展的实际。
媒体形容蒙牛发展是火箭般的速度。殊不知，在蒙牛的起步阶段，其制定出来的发展战略相当“低调”，但是，没有人否认这个战略的正确性。
首先，他们在产品选择上，没有和伊利、光明等当时的强势品牌正面对立，选择在不为他们两家所重视的利乐枕产品上进行突破。这为蒙牛赢得了成长空间和时间。果然，后来他们很快就把利乐枕做到全国最大。
其次，在品牌定位上，他们非常“务实”地选择和利用了两个机会：一是人人知道内蒙古乳业第一品牌是伊利，但不知道第二品牌是谁；二是人人知道来自内蒙古大草原的牛奶就是好牛奶。于是，他们提炼出“争做内蒙古乳业第二品牌”、“请到我们草原来”、“自然，好味道”等品牌诉求点，通过把握“神五”、“超级女声”等大型事件，开展各种传播和促销活动，迅速获得消费者认知，产品快速覆盖到全国市场，一跃成为行业内最知名品牌。
我们来分析蒙牛的战略：正是看到乳业竞争现实情况和自身资源情况——刚刚起步的蒙牛一穷二白，既没有资金实力，也没有生产实力——他们只好避开锋芒，选择利乐枕产品；正是看到一时无法超越伊利的发展现实，他们提出跟随战略，将自己定位在第二品牌上。这种务实的战略规划和发展目标设计，使蒙牛在内蒙古大草原上迅速崛起，成为内蒙古草原上的另一颗璀璨明珠。
企业管理者不能把“战略规划”当成流行新装，因为企业只有一步一个脚印地发展才能建成参天大厦。否则，假如企业设定了不契合实际的发展目标，必将付出沉重的代价，甚至被市场淘汰。假如我们单凭着战略的理论和所谓案例去发展企业，那一切就只能是纸上谈兵，最终落得一败涂地。
另外，企业管理者在制定企业发展战略时，一定要考虑好利益相关者的利益。利益相关者是指任何一个影响公司战略制定或执行的相关团体或个人，包括雇员、顾客、供应商、股东、银行、政府，以及能够帮助或损害公司利益的其他团体。
点睛：企业的战略目标不应是空洞的策划、规划，而应该是符合企业发展规律和满足企业利益相关者的科学决策。战略规划应该根据企业的实际情况来进行。
