现金流量分析的五个关键问题
在分析投资方案的现金流量时，应遵循的最基本的原则是，只有增量现金流量才是与项目相关的现金流量；只有那些由于采纳某个项目引起的现金支出增加额，才是该项目的现金流出；只有那些由于采纳某个项目引起的现金流入增加额，才是该项目的现金流入。
为了正确计算投资方案的现金流量，需要正确判断哪些支出会引起企业总现金流量的变动，哪些支出不会引起企业总现金流量的变动。此时要注意以下五个关键问题：
区分相关成本和非相关成本
与特定决策有关的、在分析现金流量时必须加以考虑的成本为相关成本，如差额成本、未来成本、重置成本、机会成本等。与此相反，与特定决策无关的、在分析评价时不必加以考虑的成本是非相关成本，如沉没成本、过去成本、账面成本等。
分析时要避免把两种成本混淆。如果将非相关成本纳入投资方案的总成本，则一个有利的方案可能因此变得不利，一个较好的方案可能因此变为较差的方案，从而导致决策错误，造成投资失误。
不可忽视机会成本
在项目投资中，如果选择了某一项目，就会放弃其他项目，其他投资项目可能取得的收益就是本项目的机会成本。机会成本不是实际发生的支出或费用，而是一种潜在的放弃的收益。
例如，一笔现金投资于股票就不能投资于债券，那么，投资于债券所能获得的收益就是股票投资的机会成本。在投资决策过程中考虑机会成本，有利于全面分析评价各个投资机会，以便选择经济上最为有利的投资项目。
考虑对企业其他部门的影响
一个项目建成后，该项目会对企业的其他部门和产品产生影响。例如，一个新建车间生产的产品上市后，原有其他产品的销路可能减少，甚至会导致整个企业的销售额减少。因此，进行投资分析时，不应简单地将新车间的销售收入作为增量收入来处理，而应从中扣除其他部门因此减少的销售收入。当然，也可能新产品上市后将促进其他部门的销售增长，这要看新项目和原有部门是竞争关系还是互补关系。
考虑相关的间接费用
无论项目接受与否，大多数情况下，供热费、电费和租金等间接费用都会发生。通常这些间接费用不能落在单一项目上，而是进行分摊。分摊的依据并不是看项目的收益是否来自间接费用，而是看间接费用是否与项目的实施有关，在评估现金流量时需要考虑这一点。
忽略利息支付和融资现金流
在评价新项目和确定现金流时，利息费用和项目的其他融资现金流不应看做是该项目的增量现金流。也就是说，即使接受项目时不得不发行债券来筹集资金，但与债务资金相关联的利息支出及债务本金的偿还仍不是相关的现金流出。这是因为当用收益率作为贴现率来贴现项目的增量现金流时，该贴现率已经隐含了此项目的融资成本。
点睛：经理人不仅要管好人，更要管好钱。
新事业起步不要贪大
贪大是管理者的常见症状之一。贪大有两个含义：一是贪规模，也就是说，尽管是在起步阶段，也尽可能地将摊子铺大；二是贪大利。在很多管理者眼里，小利润从来都不被看上眼，认为只有捕捉到鲸鱼才是真正的出海。殊不知，以新创企业那么瘦小的身板，即使是捕捉到鲸鱼，也有可能被噎死。
阿里巴巴和淘宝网是中国最成功的电子商务网站。探究它们成功的秘诀，就在于创始人着眼于小利来设计企业的发展战略，抓住小利，而不是将企业的未来押在大利上。在一次名人访谈节目中，博鳌亚洲论坛秘书长龙永图问了马云一个问题：“你（阿里巴巴）现在供应商当中有多少是中小企业？”
马云的回答令龙永图有些吃惊：“我们现在整个阿里巴巴的企业电子商务有1800万家企业支持会员，几乎全是中小企业，当然沃尔玛也好，家乐福也好，海尔也好，甚至GE都在我们这儿采购，但是我对这些企业一点兴趣都没有。”龙永图笑着说：“难怪人家说你是狂人，口出狂言。”在场的人们显然都不太相信马云的大话。怎么可能会有对大客户不感兴趣的企业呢？
马云不慌不忙地解释道：“我只对我关心的人感兴趣。我只对中小型企业感兴趣，我就盯上中小型企业，顺便淘进来几个大企业，它不是我要的。我相信是虾米驱动鲨鱼，大企业一定会被中小型企业所驱动。所以我那时候就想企业在工业时代是凭规模、资本来取胜，而信息时代一定是靠灵活快速的反应。我唯一希望的就是用IT、用互联网、用电子商务去武装中小型企业，使它们迅速强大起来。”
马云要做的事就是提供这样一个平台，将全球的中小企业的进出口信息汇集起来。“小小企业好比沙滩上一颗颗石子，但通过互联网可以把一颗颗石子全黏起来，用混凝土黏起来的石子们威力无穷。可以与大石头抗衡。而互联网经济的特色正是以小搏大、以快打慢。”“我要做数不清的中小企业的解救者。”另外，马云还考虑到，因为亚洲是最大的出口基地，阿里巴巴以出口为目标，帮助全国中小企业出口是阿里巴巴的方向，他相信中小企业的电子商务更有希望、更好做。
小利照样能够赢得巨额利润。积跬步，可以至千里；不拒小流，可以成江海。在创办新事业的过程中，“一夜暴富”，“一口吃成胖子”的梦想往往难以实现。利润的薄厚不是关键，关键在于企业能否长久赢利。因此，新事业要轻装上阵，从小利开始做起，莫要让追求厚利压垮了自己。
点睛：低投入高回报才能体现出管理者的价值。
“利润第一”的管理革命
在西方，重利润率轻销售额是基本的商业常识。但是在韩国，包括三星在内的大型工业企业几十年来一向是重视出口增长和破生产纪录。
根据“利润第一”的改革方向，三星电子果断地抛弃了公司非核心资产以使公司专注于最有潜力的技术产品开发，与核心业务无关的几十处资产或是卖掉，或是令其独立谋生；在三星电子与三星其他公司之间设立财务和管理上的防火墙，劳动力削减了1/3；公司负债大量减轻。
“利润第一”的改革方向彻底解放了三星电子的陈旧思想，重新改写了三星集团的企业文化。强烈的自尊心是亚洲民族的共性，这种民族个性往往导致追求极致，不仅在效益方面，更多的时候在规模上。因为规模的大小比效益的好坏更外在和直观，也更容易为外界所关注，所以也更容易满足自我的成就感和自尊的需要。当然，这种满足不仅仅是企业家本身的问题，有些时候还包括政府的面子，而其基础则是这种民族个性。
当这种追求到达极致的时候，自尊往往开始蜕变为虚荣。尽管企业家是这个社会的精英群体，尽管在他们理性的时候，他们同样认可效益比规模更重要，生存比虚荣更重要，但骨子里他们同样具有人性的弱点。当然，人们无法怀疑他们的动机，他们当然希望既追求效益，同时又能保持规模。
但是，如果鱼和熊掌不能兼得的话，在个人人性的弱点驱使之下，他们不一定能够保持清醒的认识。很多时候，一些不切实际的想法就是在这样的社会和文化背景下诞生的。三星就一直在这样的情绪支配下前进。而现在问题出来了，严重到足以致命的地步。因此，尹钟龙必须从里到外重新塑造三星。提出“利润第一”的口号只是全面改革的一个前兆。
在以前，韩国企业和日本企业一样，一般奉行不裁员。但现在，要提高效率、改革机构、精简员工，尹钟龙很为难，最终还是下定决心，辞退了7万5千名雇员中的3万名，将近一半。
除了致力提升利润外，尹钟龙还想尽一切办法令组织架构扁平化，将决策权下放。这样即使是较低的管理层也能制定一些关键的决策，提高了效率。
这些措施果然有效，到了1999年，公司开始赢利，到了2000年公司状况进一步好转，赢利超过了50亿美元。当DRAM价格滑坡时，尹钟龙强烈地认识到，三星电子依赖一种脆弱的普通商业化产品是如何危险。因此，当他对公司架构成功地进行了改革以后，三星电子就开始步上了多元化发展的轨道。
点睛：经理人要认清基业长青的必要条件还是利润。
服务利润链创造卓越的价值
管理学家认为：“服务利润链可以形象地理解为一条将赢利能力、客户忠诚度、员工满意度和忠诚度与生产力之间联系起来的纽带，它是一条循环作用的闭合链，其中每一个环节的实施质量都将直接影响其后的环节，最终目标是使企业赢利。”服务利润链理论的提出，对于提高服务企业的营销效率是一个很大的促进。服务利润链的五个关节总的内部联结主要有以下几个方面：
1.内部质量驱动员工满意
促使员工对公司满意的主要因素一般包括两个方面。一方面是公司提供的外在服务质量，如薪水、红包、福利、舒适的工作环境等。另一方面就是内部质量。内部质量描述了员工的工作环境，它包括员工的挑选和开发、奖励和认可、对服务信息的获得、技术和工作设计。例如，某公司采用了一套先进的计算机信息处理系统，使得它的员工可以很轻易地调用顾客的个人资料，从而为员工对顾客的服务提供了有用的支持。
2.员工满意度与工作的内在质量相关联
在西南航空公司，只有当前台员工觉得自己单独处理顾客意见不太合适时，他们才会请求管理人员的帮助。在其他情况下，他们都是自主决定，或者事后向管理人员汇报。这样，他们可以为顾客提供不可思议的服务行动。这一措施之所以能在西南航空公司取得成功，是因为员工们在公司工作一年之后，就可以通过利润分享计划成为公司真正的所有者。因此，他们内心感到的“舒坦程度”与自己的判断直接挂钩，而这些判断将影响公司的赢利能力。
3.员工保留率和生产率导致服务价值
正如上例，西南航空公司虽然不提供餐饭、不定制座位、与其他航空公司共享售票系统，但是顾客对该公司的评价很高。顾客看中的是频繁的离港班机、准时服务、友好的员工及低于市场60%～70%的票价。该公司可以实行低票价的部分原因是，具有训练有素的、灵活性强的员工可以同时执行几种类型的工作。
4.服务价值导致顾客满意度
对于顾客来说，服务价值可以通过比较获得服务所付出的总成本与得到的总利益来衡量。
5.顾客满意度导致顾客忠诚
顾客希望在那些他们信任的公司里购买商品和接受服务，购买率与对公司的满意度成正比，而且，不能忽略那些顾客作为公司产品的“传道者”的作用。满意的消费者会转变那些不接受公司产品的人的看法，而不满意的顾客则会产生不好的口碑，应该尽力避免出现这样的顾客。
6.顾客忠诚导致获利性与成长
因为顾客忠诚度增加5%，利润可以增加25%～85%，因此，市场份额的质量（可根据顾客忠诚度来衡量）应受到与市场份额的数量一样的关注。
从服务利润链的含义和内在联系来看，不管是服务营销还是以产品为基础的营销，都需要企业首先进行内部营销。科特勒给内部营销下的定义是指，“公司必须有效地培训和激励直接与顾客接触的职员和所有辅助服务人员，使其通力合作，为顾客提供满意的服务”。
点睛：管理好服务链的每一个环节才能创造最大的利润。
