人们谈管理，尤其是对人的管理，过多地强调了“约束”和“压制”，事实上这样的管理往往适得其反。聪明的企业主管已经开始意识到这一点，开始在“尊重”和“激励”上下功夫：了解员工的需要，然后满足他。当然，在员工违反原则性的问题时，对其行为进行约束是很必要的，甚至对他的某些行为要实施处罚，以让他清楚地知道什么是对的，什么是错的。处罚不是目的，实际上，采取积极的处罚措施和进行有效激励之间并不矛盾，它们相辅相成，互为补充。
满足员工的合理需要
激励是人们做事情的意愿，激励的过程就是最大限度地满足员工物质上和精神上的需要。如果主管想最大限度地激励员工，你就要学会发现每位员工的主导需要是什么。
激励因素是一种推动力，它必然产生一个人想使各种需要(例如饥饿、干渴、社会承认等)得到满足。需要理论认为人们都有某些身体上与心理上的需要，而且总要尽力使这些需要得以满足。在需要理论的体系中又出现了三个分支：
1．马斯洛的需求层次论
其层次排列为生理上的需要，对安全的需要，对归属的需要，对尊敬的需要，对自我实现的需要。
2．赫茨伯格的需要双因素理论认为对于需要的满足可产生两种结果，要么使雇员们对自己的工作感到满足，要么避免雇员对自己的工作感到不满足。
3．麦克莱兰需要分类法
这是一种从想得到的不同结果对需要进行分类的方法，例如这些结果可以满足雇员们对于取得成就的需要、对于交往的需要或者对于权力的需要。
如果你是一位关注员工激励的主管，你如何做满足员工需要的工作？虽然没有到处都适用的简单准则，我们还是可以从已知的激励知识中提炼出以下的建议：
1．理解个体差异
新上任的主管经常犯的一个错误就是假定别人都和他们一样，如果他们雄心勃勃，他们就认为别人也雄心勃勃。这样的假设是非常严重的错误！人和人是不同的，对我们重要的对其他人未必重要。比如并不是所有的人都爱财，然而许多主管都相信奖金或加薪的机会能使所有人工作得更努力。如果你想成功地激励他人，就必须接受和理解个体差异。
2．有趣及重要的工作
每个人至少要对其工作的一部分有高度的兴趣。对员工而言，有些工作真的很无聊，主管可以在这些工作中，加入一些可以激励员工的工作，此外，让员工离开固定的工作一阵子，也许会提高其创造力和生产力。
3．让资讯、沟通及回馈管道畅通无阻员工总是渴望了解如何从事他们的工作及公司营运状况，管理者可以告诉员工公司利益来源及支出动向为开端，确定公司提供许多沟通管道让员工得到资讯，并鼓励员工问问题及分享资讯。
4．参与决策及归属感
让员工参与对他们有利害关系事情的决策，这种做法表示对他们的尊重及处理事情的务实态度，当事人(员工)往往最了解问题的状况、如何改进的方式，以及顾客心中的想法；当员工有参与感时，对工作的责任感便会增加，也较能轻易接受新的方式及改变。
5．独立、自主及有弹性
大部分的员工，尤其是有经验及工作业绩杰出的员工，非常重视有私人的工作空间，所有员工也希望在工作上有弹性，如果能提供这些条件给员工，会相对增加员工达到工作目标的可能性，同时也会为工作注入新的理念及活力。
6．个性化的奖励
既然员工有不同的需要，对某个人起强化作用的刺激，对另一个人可能毫无作用。你应该运用已掌握的个体差异知识，把所能支配的奖励按个性化要求分配给员工。
7．奖励与绩效挂钩
为什么许多员工缺乏工作动力，只是应付差使。根据期望理论，在下述情况下，员工才会受到激励并发挥出最大的能力：员工相信努力能带来良好的绩效评估；良好的绩效评估能带来奖赏；这些奖赏能实现员工的个人目标。
如果你对该理论提到的三种关系觉得太简略，那我们可以把问题讲得更清楚些。
首先，如果我付出了最大努力，能在绩效评估中得到承认吗？对很多员工而言，答案是否定的。也许他们缺乏技能，这意味着无论付出多大努力，他们也不可能成为高绩效者。也许公司的绩效评估体系设计得差劲，例如，评估个人特性而不是行为，使得员工很难或不可能得到高评估。其他的可能就是，员工会觉得主管不喜欢他们，不管这种看法是否正确。因此，不管绩效水平如何，他们都认为自己会得到糟糕的评估。这些例子表明，员工缺乏动力的原因之一可能就是他们有这样的信念；不管工作得多么努力，他们能获得良好绩效评估的可能性都很低。
其次，如果我得到良好的绩效评估，是否会得到公司的奖励？许多员工认为工作绩效和奖励缺乏联系，这是因为，公司的奖励考虑了太多因素而不仅仅是绩效。例如，当付给员工的报酬建立在资历、合作性，或是同老板的关系等因素基础上，员工就会认为绩效与奖励之间的关系不大而失去动力。
最后，如果我能获得奖励，它对我的吸引力大吗？员工努力工作希望获得晋升，但得到的却是加薪，又如，员工希望从事有趣或有挑战性的工作，但只得到几句夸奖。
遗憾的是，许多主管只有有限的奖励资源可供分配，这就使得有针对性地奖励员工成为困难的事情。还有一些主管错误地认为，所有员工的期望都是相同的，忽视了不同的奖励所导致的激励效果。出现上述情况，员工就不可能得到充分的激励。
8．奖励要体现公平
平等是人类内心世界最根本的要求，你在奖励过程中对它把握的好坏也同样可以促进或促退员工的工作绩效。公平感取决于一个人所获的奖励和其做出的贡献之比与某一衡量标准相比较是高还是低。这种标准可能是：
自己与自己在不同情况下对自我价值的看法比较。
他人组织或组织外的其他人。
承诺与组织所做的许诺比较。
这些比较标准在各种情况下的使用程度，取决于信息的可用程度和标准与个人的相关程度。报酬是所有雇员感觉最灵敏的东西。报酬的满足感是很重要的，但更为重要的是使每一个员工都认为自己所得的报酬是公平的，而且还有进一步增加的余地。然后在此基础上，鼓励员工通过个人努力改善自己的报酬水平，实现报酬的满足感(提高工作绩效)。
充分肯定下属的成绩
主管对员工的工作表现给予肯定，每个员工都会心存感激。大部分员工的成长来自工作上的发展，工作也会为员工带来新的学习，以及吸收新技巧的机会。对多数员工来说，得到新的机会来表现、学习与成长，是上司最好的激励方式。
为顺应未来趋势，有效的主管应根据目标与需求，发展出一套低成本的肯定员工计划。员工在完成一项杰出的工作后，最需要的往往是来自主管的感谢，而非只是调薪。
比如，我们经常会听到这样的议论：
“小李，上回我们办的那次展览很成功，对吧？”“是的，来参观的人数比预期的多了一倍，可是为什么我们的部门主管对此只字不提呢？”“我也觉得奇怪，虽然他一向对工作要求很高，可我们做得很出色，他总应该有点表示吧。”
你是不是和他们口中所言及的那位部门主管有几分相似呢？如果是，那么你需要赶紧行动，采取补救措施。
为什么呢？原因很简单，如果下属们完成的工作质量很高，而身为部门主管的你却从来不注意，他们很快便觉得没有必要如此卖力。毕竟工作完成得一般对他们来说也不会有什么损失。于是，工作质量就慢慢地下降了。更为重要的是，你的下属开始认为你揽走了他们的全部功劳。他们会想，你绝口不提我们工作的出色，还怎么可能会向上司反映我们的成绩呢？
那么，怎么才能确认出色的工作呢？很简单——去做就行了。
确认出色的工作，你可能给予某人表彰、奖励，或以其他的方式对其工作表示认可。但留意出色的工作与此不同。这指的是对好的工作表现时刻关注，细心留意下属们的出色表现。接电话是一项很简单的工作，可是长年累月地保持礼貌与耐心地回答却是难能可贵的。如果你的哪一位下属做到了这一点，你是否也该有所表示？
特别对于那些有强烈成功欲望的人，肯定成绩的做法显得尤为重要。一些人有强烈追求成功的欲望，他们追求的是个人的成就而不是成功之后的回报。他们有这样的愿望，就是希望找到比以前更好或更有效的做事情的方法。这种驱动力就是成就的需要。高成就需要者的动机是内在的，能产生内在激励效果。正如你将要了解到的那样，工作中获得高成就感能激发员工追求成功的动力，他们会自我激励，几乎不需要你操心。
高成就者和其他人的区别在于，他们追求把事情做得更完美。他们寻求那种能够发挥独立解决问题能力的环境。他们喜欢快速和明确的反馈，以了解自己是否有所进步，进而给自己设立有适度挑战性的目标。高成就者不是赌徒；他们不喜欢靠运气获得成功，他们宁愿挑战难关并承担成败的责任，也不愿意靠运气或别人的影响获得成果。他们不接受非常容易或非常困难的任务。
高成就者在成功概率为50％的时候干得最好，也就是有50％的机会成功或失败的时候干得最好。他们不喜欢成功可能性很低的工作，因为他们无法从偶然的成功中得到满足。同样，他们也不喜欢可能性很高的工作，因为这对他们来说没有一点挑战性。他们喜欢设立需要经过努力才能达到的目标。成败机会各半才是他们获得成就感和满足感的最佳机会。
当然，假设他获得成功而没有得到肯定，其内心的感受是可想而知的。对主管来说，表扬要具体、及时。“××，你这项工作办得很出色，他们对你提前一周完成任务感到不可思议。你的工作表现给咱们部门挣得了荣誉，我很欣赏。”瞧，就是这样一些具体的表扬，便可让你的下属们受到极大的鼓舞。
把对出色工作的留心观察作为正式认可的基础。如果对持续的高水平工作的认可在数周或数月之后才反映出来，奖励、表彰或其他正式的认可方式将失去了它预期中的作用。组织的认可体系之所以经常造成这样的拖延，原因就是表彰需要经过一个固定繁琐的程序。
你不需要老是等到正式的认可下达时才惜言如金地给予赞赏。留意出色的表现，在部门内当场就可给予肯定。趁着大家喝咖啡的时间，来一句简单的总结语：嗨，我想大家可以庆祝一下刚完成的工作。一句话，就可收到意想不到的效果。
总之，你——部门的部门主管，有必要也有义务让你的下属们知道你是一名有劳必酬的部门主管，让他们深刻地明白“只要有播种，就会有收获”的道理，这也是最好的激励方法。
激发主人的精神
员工都有自我激动的本能。你要做的就是利用他们的这一本能去激励他们，不要费劲去一个一个地改变个人。作为主管，你应该努力减少不利于激励的消极因素，从而充分调动员工的本能实现自我激励。
着名的企业家出姆托伊说：“若能使员工皆有归属之心，这种精神力量将胜于一切，只有靠整体作业人员的彻底向心力，以企业的盛衰为己任，才能使企业致力于成功之境。”一句话道出了企业成功的奥妙所在。那么这种“归属之心”，“精神力量”又是什么呢？——就是主人翁意识。
从部门主管或企业组织的角度来说，一个有着主人翁意识的员工，那一定是深爱着部门，深爱着公司，对组织有着巨大献身精神的人，而从员工本身的角度来看，主人翁感意味着他们有权对自己的工作以及与之有关的其他事情做主。主人翁精神就是一种创造性的精神，它要求人们运用自己的判断力，去解决组织所面临的困难与问题，用自己的自豪感、自信心所发生的巨大热情去创造奇迹。
想一想，你公司里有一两个员工工作起来，其精力、绩效和热情看起来比其他所有员工加在一起还要大。或许你就列在这几位员工之中。想知道为什么其他员工没有像你一样感到动力十足？
