在工作进行当中施以控制，你就可以在问题变得不可收拾或造成更大损失之前予以纠正。主管的多数日常活动都是在工作进行当中实施控制。当主管直接观察员工的行为，监控员工的工作并纠正发生的问题时，就是在进行同步控制。虽然员工行为和主管做出纠正反应之间会有时间上的延迟，但这段延迟是非常短暂的。
在行动结束之后实施控制的主要缺点是在你得到信息时已经太迟了，损失或错误已经发生。但是，这能使你意识到问题的存在，从而让你查明发生什么错误，并提出根本纠正措施。
作为主管，需要特别注意纠正以下三个方面的偏差：
1．纠正指导不力的偏差
作为部门主管或经理如果不能总是给予明确清楚的指导，团队成员就不得不自己很费劲地去试图理解部门主管或经理的意思到底是什么。
团队成员也许不会做再次询问，以得到明确的解释。
毕竟，没有人愿意告诉部门主管或经理他们感到迷惑不解。
在告诉下属希望他们怎样做时要尽量表述清楚，鼓励大家就相互关心的问题提出疑问或展开讨论，以保证每个人都能理解。
部门主管或经理要与下属建立起良好的关系，使他们再来询问一些后续问题或相关问题时不至于感觉不自在。
在指出任务方向时，为使部门主管或经理的观点被下属理解，也许需要进行多次的谈话，不要因为他们第一次不能理解而责备他们。记住，如果下属不能理解，说明经理没有很清楚地传达其所想。
为工作指出方向，提供支持和指导是一个持续不断的进程，不是只有一次，从此就一劳永逸了。
2．纠正下属没有参与权的偏差
下属期望感觉到自己在所进行的工作中是起作用的，希望对所进行的工作、工作的顺序以及怎样实现它有决定权，希望能够参与改变工作环境，安排工作日程，甚至选择新同事等。
当下属希望参与，而部门主管或经理不给他这种机会时，就会使其疏远管理层和整个组织，这很显然会促使下属离开公司。
征求某人的意见并不意味着必须采纳他的建议或给予其优先采纳的权利，部门主管或经理可以表现出对下属参与的关切，但最终的决定权仍掌握在部门主管或经理手中，这是作为部门主管或经理的职责。
3．纠正职责不明的偏差
下属如果对职责或职责范围没有明确的认识，就会离开该组织。要想让下属对自己所作之事感到踏实、舒服，就要为其布置明确的任务，让其有清晰的认识。模棱两可会让下属感到不安，从而促使其跳槽。
职责可以分成三种层次：角色、项目和具体的任务。
为达到预期目的，下属需要上司和同事明确地界定他的职责。
在组织中扮演的角色本身就包括职责，部门主管或经理也有与该工作相应的特定的职责，为完成好角色被赋予的任务，主管必须与下属建立并保持某种特定的关系，以某种特定的方式行事，同时要关注公司运行的某些特定方面。
一个团队的工作往往会包含许多必须由团队成员分别来承担的职责，这些职责越明确，团队就越有生产力。
项目职责由项目团队的成员、选定的领导者、团队外部的人员或“力量”来界定。无论是以委派的形式，还是由团队在内部再分配的形式，这些职责必须由各个成员来承担。
有些具体的任务需要全体组织共同完成。这些任务的职责也必须界定清楚，并明确地传达给有关人员，必须做到对准备做什么心中有数，如果任务分配和目标不明确，一旦任务完成得不彻底或不适当，就会出现互相指责的情况。
为避免相互指责和推卸责任，就必须与他人进行清楚地沟通，让那些接受任务职责的下属解释他们所理解的职责是什么，如果能保持一致，则更有可能达到既定目标。同时那些承担具体职责的人也会因清楚的理解而感觉良好。
组织中责任很重要，很多部门主管或经理会极力把责任落实到劳动力身上，而且越来越多的下属也想清楚地了解自己到底应该负什么责任。
对于那些成绩不佳的汇报，你有必要做一些相应的补救或是更正工作，以下就是工作的要点。
派专人或是由你自己去实地考核工作偏差的情况；要求工作有偏差的做出解释并提出改善途径；由会计部门评价偏差工作；纠正偏差要根据政策要求，既不要太激进，也不要太保守，适度的要求更容易让员工们接受你的意见。
避开授权的误区
授权是一门艺术，需要主管很好地把握分寸，来保证正确授权、合理授控。否则，很容易走入授权的误区。
为了使授权取得预期的效果，主管要避开以下的授权误区：
1．是忽视结果的授权
往往有这样的情形，主管对授权的指示和解释，涉及许多细节，而最终成果即工作目标却没有说清楚，以至完全忽略了，这将极大影响授权的成效。因为目标是行动的方向，没有目标或者目标模糊不清，必将造成行动上的左右摇摆，发生失误。所以，在详细讨论授权的细节以前，必须以明确的语言阐明所要取得的最终成果。
2．是含糊其辞的授权
这类授权人在向下属授权时总是不明不白的，对于给下属什么权力，给多大的权力等需要非常明确的问题从不讲清楚。这使得下属不不揣摩授权人的真正意图，畏尾地开展工作。有的主管在授权时总放心不下，总对部下有疑心，经常于涉被授权者，阻碍权力的正常行使，结果搞得下级很被动。还有的主管授予下级的权力与下属所负的责任极不相称，使下属面临“责大于权”的状况。最常见的例子是厂长委托工程题去与外商谈利，却没有授予其最终“拍板”的权力。
3．是不清楚下级是否已经接受并理解了授权授权时，只是自己说一下是不够的。在任何情况下，都要行到下级的反馈，确切地知道下已经正确地理了被授予的任、职权、标准以及其他要求才行，方可避免出现误解甚至背道而驰等麻烦事情。至于如何得到下级的反馈，可以不拘开式，例如“复述”就是一种简单可行的方式。还可以搞“职位说明书”等书面材料，明确指出该职位的目标、职责、受什么人领导、领导什么人以及考核标准等。
4．是把授权当成推卸责任的“挡箭牌”
有些主管不知“士卒犯罪，过及主帅”的道理，错误地认为授权后，事情自有被授权者全权负责，他就可以高枕无忧了，这是非常错误的。
5．是超级授权
授权，只能逐级下授予，切不可越级授权。部门主管决不可把中间层的权力直接授给下属，这样做，会造成中间领导层工作上的被动，扼杀他们的负责精神，久而久之，会形成“中层板结”。如果出现中层领导不力的情况，部门主管要采取机构调整或者人员任免的办法解决中层问题。
6．是责权不符
部门主管授权要注意责权统一的原则。授予下属一定的权力，必须使其负担相应的责任，有责无权不能有效地开展工作；反之，有权无责会导致不负责任地滥用权力。
部门主管在授权时要考虑两种因素：第一，要看单位规模的大小。单位规模越大，上层领导与基层工作距离越远，需要处理的各种事务越多、越复杂，部门主管应把更多的具体权力授予熟悉情况的下属；授权范围应视部门主管能够弄清问题并做出正确决策的范围而定。第二，要看单位业务活动的性质。业务活动的专业性越强，领导者就应授予负责该项业务活动的下属以更大的权力，允许其在业务活动范围内做出决断，这是避免“外行领导内行”和瞎指挥的一个重要措施。
在授权时，部门主管还要考虑下属是否愿意接受权力和能否胜任指派的工作。有些下级并不总是欣然接受所授予的权力的，如果他们对问题本身不感兴趣，或者不愿意承担更多的责任，领导者也不必勉强。有的部门主管担心下属把事情弄糟，在授权时常常犹豫不决，甚至宁愿自己动手去做，这样领导就难以摆脱琐事的纠缠，而又使下属得不到锻炼。
当然，主管授权时还要考虑：哪些权力是必须保留而不下授的？一般来说，监督和协调各个下属工作的权力，属主管本人工作范围内的职权，不宜下授。
