冬天也是可爱的
有人认为，正是冷静、清醒、韧性和团队的协调作用，再加上任正非大会小会时时灌输的危机意识，华为与国内其他企业取得一丁点成绩时的张狂、自大形成了鲜明对照，因而，华为能够一骑绝尘也就不奇怪了。
说到企业的危机意识，人们总是喜欢用任正非举例子。人们也确实觉得，任正非总是在喊冬天来了。他就这样一路喊下去，从国内市场喊到了国际市场，从第三世界喊到了发达国家市场，一直喊到华为能够与世界上最大的通信设备供应商们同台竞技，任正非还在继续喊。
细细想来，对于企业的发展来说，未雨绸缪的道理谁都明白，但真正有多少企业树立了危机意识？“温水中的青蛙”实验，我们每个企业管理者都耳熟能详，但没有多少企业真正能做到引以为戒。任正非做到了。危机无处不在，关键在于预防。任正非一直都在提醒华为，要预防时时都可能面临的危机。
任正非说过：中国是世界上最大的新兴市场，因此，世界巨头都云集中国，公司创立之初，就在自己家门口碰到了全球最激烈的竞争，我们不得不在市场的狭缝中求生存；当我们走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，他们动作稍慢，投入稍小，我们才有一线机会。
这说明华为一诞生就处在危机之中，而危机能够让人保持一种清醒的头脑，保持一种为了活下去，不得不奋力一搏的竞争魄力与勇气。
任正非就是用这样一种意识来激励着华为的员工，他说：“我们所处的行业方向选择太多而且还处在巨大变化之中，我们一直生存在危机中，华为的衰退和倒闭一定会到来，而只有时时警醒我们自己，我们才能进步，才能延迟或避免衰退和倒闭的到来。面对我们所处的产品过剩时代，华为人除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗。从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝。要创造我们的幸福，全靠我们自己。十八年来，我们公司高管团队夜以继日地工作，许多高级干部几乎没有节假日，所有主管24小时不能关手机，随时随地在处理随时发生的问题。现在，更因为全球化后的时差问题，总是连轴转地处理事务和开会。我们没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌，没有什么可以依赖，我们只有比别人更多一点奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲、健身的时间都在忘我工作，否则我们根本无法赶上竞争对手的步伐，根本无法缩小与他们的差距。”
危机，这是驱使一个企业不断缩小与竞争对手之间差距的动力。任正非用一种哀兵必胜的策略，通过不断的自我否定和一种冷静的超前意识，给华为以动力，使华为时刻保持着自我完善、自我调整、自我优化，整合出内部的力量。也正是因为如此，每当冬天即将来临的时候，华为总是能够比它的同行们更早地找到过冬的“棉衣”，为企业的持续稳定发展打下基础。
不断预言危机的存在，预言冬天就要来临。这不是任正非悲观的体现。只是证明，华为是在忧患中成长，在忧患中成熟，在忧患中前行。“生于忧患，死于安乐”和“居安思危”这两句话在任正非那里获得了新的注解。他说：“冬天也是可爱的，并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天，我们的队伍一直飘飘然是非常危险的，华为千万不能骄傲。所以，冬天并不可怕。我们是能够渡得过去的。”
无独有偶，世界首富比尔·盖茨也有这样一句名言：“微软距离破产永远只有18个月。”这可能也正说明了看似悲观的危机论背后，其实有一种浪漫的乐观情怀，就像雪莱在枟西风颂枠里写的那样：“如果冬天来了，春天还会远吗？”如果能面对危机，做好准备，在冬天的严寒中活下去，就必然能迎来生机勃勃的春天。
案例1·第一次过冬———电子百强首位
任正非第一次冬天的预警是针对企业内部做出的，随着枟华为的冬天枠一文的出炉，这次预警也让整个中国企业界感到寒意的影响力。这篇文章让华为在中国的企业界确立了新的地位，它的重视危机的企业文化开始拥有了扩张性的影响力。就在2000年这一年，华为的销售额达152亿元，以29亿元人民币的利润位居全国电子百强首位的时候，其创始人任正非关于冬天的预报却声音洪亮。
大量网站和企业内刊转载了这篇文章，众多的企业家和MBA学员将其作为重要资料进行精读。任正非在此文开头便说：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？”
如果那一天到来，应该怎么办呢？问题是人们并不容易意识到，这一天会到来。任正非在文章中把一定会到来的危机直接抛给员工和管理层，他说：“泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”
接着，他又针对工资和裁员发表了看法，他认为如果华为公司真的危机到来了，员工工资减一半，裁掉一半人就能救公司的话，算不了什么危机。如果连裁员和减薪都不能挽救公司的话，这种情况怎么办？任正非在那个时候提醒大家祛除麻痹思想，让人觉得他是那个喊狼来了的孩子。在任正非的意识里，危机一直都存在。任正非说，也许是这样华为才存活了十年。他说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”
但是有些人喊狼来了的时候，狼真的会来。这是一种危机感，也是一种远见。2000年喊出“冬天来了”这句话，也确实正当其时。2000年正是美国互联网泡沫危机和欧洲3G建设泡沫的一年。他认为，网络股的暴跌，必将对两三年后的建设预期产生影响，那时电信设备制造业就惯性进入了收缩期。眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。而且就华为来说，他们也有自己的问题，华为尽管已经经过十多年的发展，但作为一个企业来说，它还很年轻。十多年的发展过程中，华为并没有经历过真正生死攸关的转折点，这也是华为最大的弱点，这也就使得华为完全没有应对危机的心理准备与技能准备。这也就意味着，一旦冬天来临，华为的冬天就可能会更冷一些。
因此任正非清楚地意识到，华为应该做什么。他说：“今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。”
谈完理念之后，就是行动。任正非制定了十项措施，包括改进管理，要抓薄弱环节，找最短的木板，要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，不断优化工作，提高贡献率。另外，全公司还建立起统一的考评体系，用来确保人员在内部流动和平衡。推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。不要把创新炒得太热，不要随便创新，要保持稳定的流程、规范化管理等等。
任正非不仅对冬天做出了预警，还在危机之后预测了下一次春天。2002任正非作出了枟迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来枠的讲话。他明确指出：“大家总说华为的冬天是什么？棉袄是什么？就是现金流，我们准备的棉袄就是现金流。”他当时透露：“好在我们银行里还有几十亿现金流，大家说是不是要多发一点，多分一点，我们说把困难渡过去后，再看看。”
任正非在这种危机来临的时候，为华为渡过行业的冬天找到了一条生存之路。他表示，活下来才是真正的出路，搞好客户关系是差异化的竞争优势，要争取更大的市场份额和合同金额，公司规模是未来运营商合作的基础，但公司从上到下杜绝500强这个名词，永远不说进入500强。只有这样，华为公司垮了再起来，再垮再兴起，才有可能。
华为在当时认识到，公司是一条供应链，将来的竞争是供应链的竞争。华为供应链上要连着数百个厂家，有器件的、标准的、系统的、制造商、分销商、代理商，是非常庞大的体系。这个体系要当华为的同盟军。当一件件的小夹袄送来，过冬的棉袄就够了。就是通过这种方式，华为也确实做到了第一次安全过冬。
案例2 ·第二次过冬———2004年华为内部会议
任正非第二次预警冬天的时候，其实对于IT业而言，算是一个“暖冬”，但是，暖冬也是冬天。没有足够的过冬准备，一样是会冻死人的。
2004年正是中国宏观调控严峻之年，这一年一大批企业落马。在缓解了2000年互联网泡沫的影响之后，国内互联网企业大批奔向复苏的纳斯达克。这种良好的势头让IT行业开始乐观起来。2004年有多达9家中国互联网公司在纳斯达克或香港成功上市。联想也在年底出手收购IBM个人电脑部门。
任正非却有不同的看法。在这个关键时候，任正非再次预警，提醒华为要注意冬天。这次预警是在2004年三季度的华为内部讲话中提出来的。在长达13000字的讲话稿中，任正非检讨、审视了华为目前遇到的严峻困难，称这场生死存亡的斗争本质是质量、服务和成本的竞争。但与上次相比，任正非更加细致地探讨华为的内部问题，就业界的影响力而言，并不如第一次预警那么有影响力。这可能也说明，很多人在好的形势面前丧失了危机意识。
而任正非却进一步发展了他的冬天理念，他认为：“我们需要把困难真实地告诉大家，如果我们没有预见未来困难的能力，我们陷入的困境就会更加严重。”但是，他对于熬过冬天也更加具有信心，和第一次面临冬天的相比，他显得要乐观一些。“冬天也是可爱的”这一说法也正是这个时候提出的。他表示：“冬天也是可爱的，并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天，我们的队伍一直飘飘然是非常危险的，华为千万不能骄傲。所以，冬天并不可怕。我们是能够渡得过去的，今年我们可能利润会下降一点，但不会亏损。与同行业的公司相比，我们的盈利能力是比较强的。我们还要整顿好，迎接未来的发展。”
这应该是和华为的企业规模进一步发展有关系的。2004年，华为的全球实际销售收入达到了38.27亿美元，创造该公司17年历史中最高的销售纪录。国际销售的强劲增长对华为的销售增长做出了主要的贡献。在这种良好的势头之下，任正非这次作出的是一个长期趋势而不是短暂周期上的预测。他认为，造成冬天是因为行业供给过剩，整个信息产业都在遭遇冬天。信息产业由于技术越来越简单，技术领先产生市场优势不再存在，反过来重要的是客户关系和客户需求。
就当时而言，华为在成本问题上是占优势的，特别是与西方公司相比，华为在研发成本上只有国际公司的1 /3左右。另外华为的成长情况也比较好。根据任正非的分析，传统经济的调节是通过调节资源来完成的，而信息产业中谁也控制不了资源。支撑信息产业发展的两个要素，一是数码，二是硅片的原料二氧化硅。它们都是取之不尽用之不竭的，必然会导致电子产品过剩。这场生死存亡斗争的本质必然是质量、服务和成本的竞争。在分析了这些因素之后，任正非判断，以华为的实力，渡过困难时期的可能性要比西方公司大，同时也比小公司强。
华为再一次调整了它的战略。一方面，积极扩大海外市场，另一方面，允许国内市场上增长速度有所下滑，但不能低于别人。把质量提高，把服务做好，同时把成本降低。适当地和竞争对手开展合作，降低研发成本。在目前残酷的竞争环境下，宁亏华为不能亏产业链同盟，因为华为亏一点能亏得起，同盟军亏一点就死掉了。一旦春天到来，这些同盟军，如代理分销商等，就可以生龙活虎地出去抢单，华为就缓过来了。
在这样的形势之下，任正非继续强调了华为的另外一个主题，即人力资源。他要求，要利用市场低潮期这段时间，培育出一支强劲的队伍来，提高人均效益。要强化绩效考核管理，实行末位淘汰，激活整个队伍。末位淘汰永不停止，研发体系的战略队形和组织结构要随着环境变化进行调整和变化，确保冬天过去、春天到来时，组织结构和战略队形保持不乱。
只要结构不散，组织不垮，前面烧掉的钱就会变成后来的无形财富，这些都是华为的增值财富。任正非比其他人更清楚地看到，华为正处在一个好的时机，要享受以前投资增值，要团结起来使这个队伍不要散掉。与任正非和华为相比，当时的很多公司都热血沸腾，还有人准备要做第二个“思科”。但是任正非知道，没有那个时代了，过去的时代未必会重演。
案例3·第三次过冬———冬天常态化
任正非每一次发出冬天预警的时候，都是华为发展进入一个新阶段的时刻。2007年，华为销售收入已达125.6亿美元，并且成功跻身世界通信设备商的前五强。一个企业发展到这个阶段，应该都会觉得到了该庆功的时刻了。至少也应该考虑停下来，喘口气。但是，一进入2008年，任正非就发出了第三次冬天的警告。
这一次，他又有了新的高度。任正非指出，面对当前的形势，面对竞争对手，要做一个国际市场秩序的维护者，而不是一个破坏者。要向强者学习，尊重他们的市场领导地位，积极、但有序地开展竞争。就是在这个关头，任正非再一次谈起他的危机经验。他说：“我们仅是比其他公司对这个竞争的残酷性早了一点点认识，我们才幸免于难。”
从他提出的新的看法中，人们不难感觉到，华为身上以前体现出来的浓重“狼性”开始有所缓和。任正非也用华为过去的经历提出了新的问题：比如光传输产品，七八年来降价了二十倍。过剩导致绞杀战，就像拧毛巾，这毛巾只要拧出水来，就说明还有竞争空间，毛巾拧断了企业也完了，只有毛巾拧干了，毛巾还不断，这才是最佳状态。因此他说：“华为公司能长久保持这个状态吗？”
华为发展到这一步，是成绩，也是新的挑战。作为一个企业的领导者，他必须考虑如何解决接下来要面临的问题。他可以悲观、苦闷，但是事情摆在面前，压力摆在面前，总要去面对。“当然我曾经悲观过啊，我曾经很发愁，觉得苦闷啊。”他说，“华为公司只要稍稍不行了，怎么发工资啊？我觉得这是很大的压力。”
现实摆在面前，既要把毛巾拧干，又要保持毛巾不断。这也是他所领导的队伍带给他的“寒意”，任正非不得不面对。2006年5月末，从华为员工胡新宇死亡事件开始，接下来的两年时间，不断有员工出现非正常死亡，甚至自杀等。任正非针对华为内部“非正常死亡”的现实，也发表了看法。他说：“近期有些员工自杀，我心里是很沉重的，也很理解他们，因为从1999年到2007年，其实我个人就多次有感觉活不下去的经历，我跟他们是同类，所以我才有这么多感触。”
任正非对员工出现自杀现象很痛心。这也让他认识到，一直以来华为忽略了心理测试，对这些员工的心理关怀也不够。对此，华为实施了一系列措施，对那些在前线进行投标、进行高强度作业、压力太大的员工，可以短时间到海滨去度假，费用由公司支付。还有一些强度太大，短时间身体不太好的，可以临时到五星级酒店进行缓冲。华为员工在海外若发生意外，有直升机送他们到认证的医院去抢救。他还劝告员工，不要做一个完人，做完人很痛苦。
内部需要深化调整，外部的状况并不容许华为喘息。当时华为的国际市场刚刚有了起色，但所面临的外部环境却比以往更严峻。业界几次大兼并都在给华为造成压力———爱立信兼并马可尼，阿尔卡特与朗讯合并，诺基亚与西门子通信成立合资公司，一下子使华为与这些竞争对手之间已经缩小的差距又陡然拉大了。华为内刊中也不得不承认：“我们刚指望获得一些喘息，没想到又要开始更加漫长的艰苦跋涉。”
冬天比想象的还要漫长：信息产业正逐步转变为低毛利率、规模化的传统产业。电信设备厂商已进行和将进行的兼并、整合正是为了应对这种挑战。这也需要华为创业初期形成的“床垫文化”仍要坚持和传承，只有继续发扬这种艰苦奋斗的精神，建设一个充满活力的内部机制，才是企业可持续成长的活力之源。也只有推行人力资源的变革以适应新的企业情况，才能应对严峻的海外市场竞争。
这种意识也通过华为内刊加以强调，他们认为，当宏观经济形势好的时候，少有企业思考这个问题，当企业伴随着经济周期的变化，再思考生存问题时，往往为时已晚。这些总结是发人深省的，就在冬天预警和危机意识成为了华为基因的时候，有些企业才意识到，一个企业的发展固然和外部竞争有关，但究其根本，还在于内部。一个企业只有保持持续的危机意识和创新精神，构建良好的内部机制，进而才能长期地保持自身的内在活力，才能为企业提供生生不息的长期牵引力。
本章启示
今天的辉煌并不意味着明天的成功，一个企业最好的时候往往是不好的开始。危机总是悄悄来临。
危机意识意味着我们必须为还没有发生的事情做准备。对于一个人来说，如果没有危机意识，就会遇到预想不到的困境。对一个企业来说，也是一样的，如果没有危机意识，这个企业迟早会垮掉。未来不可预测，而且人不可能天天走好运。正因为如此，我们才有必要为没有发生的事情做准备，以便应对那些突然发生的事情。
任正非正是把这种意识不断灌输到华为人的心里，让他们在企业还处在上升期的时候，就要为接下来会遇到的不好的情况做准备。只要企业还活着，就意味着它天天都可能会有危机。
任正非也正是通过这种方式，把一种危机意识放进华为人的心中。在这样一种压力之下，使华为保持着生机和活力，让他们不会在安逸中丧失了斗志。当真正的危机到来时，只有那些提前做好了准备的人，才会更有能力和机会把危机变成机遇。
总结本章，我们可以得到以下的启示：
1 有危机并不可怕。没有危机才是可怕的，而更加可怕的是没有危机意识。只有认识到危机的存在，才能正确地看待和处理危机，才能使企业走上健康的可持续发展之路，才能使企业获得快速发展的动力。我们经常会发现，很多看上去发展得红红火火的企业，在高速发展的过程中，常常会在突然之间就倒下去，再也无法起来。究其原因，往往就是企业缺乏危机意识。
2 建立危机预警系统。在危机发生之前，必然会显示出一些信号。当这些征兆出现的时候，企业的危机预警系统就应该能够及时做出反应。任正非就是适当地扮演了这个角色，他能够在别人还没有意识到危机来临的时候，就及早地发出预言冬天就要到来的信号。而危机的到来也是有迹可循的，建立有效的危机预警系统，并不是意味着时时都在空喊危机会到来。这个系统要能够意识到危机什么时候会到来，会是什么样的危机，那才可能把危机变成机遇。
3 培养员工的忧患意识。企业的领导者具备强烈的危机意识是必需的，只有这样，才能把危机管理工作做到危机实际到来之前，并为企业应对危机做好准备。同时也需要把这种危机意识传递给企业的全体员工，只有每一个员工都意识到危机会到来，才能让所有人为安全地渡过这个危机共同努力。
4 不要被危机吓倒。危机意识作为一种管理手段是必要的，但是也要有度。不当地运用危机意识，可能会导致两种结果：一种就是在不断强调危机意识的过程中，逐渐变得麻痹。就像“狼来了”喊得太多了一样，当危机真正到来的时候，就变得熟视无睹。另外一种就是由于过分地夸大了危机的存在，使得员工在危机没有到来的时候，就出现了手足无措的现象。能够预言危机，还要有渡过危机的能力和信心，只有这样，冬天才不会可怕。
5 把危机变成机遇。一个企业面临的危机往往意味着是一个行业的危机，或者是整个市场的危机。你在面对这个危机时，你的对手也同样在面临这个危机。危机是一个考验，也是一个机遇。就像赛跑比赛一样，超越对手往往会出现在弯道上。只有那些提前做好了准备的企业，才能利用危机带来的机遇，在关键时刻超越对手，取得决定性的胜利。
