破冰之旅—中国企业国际化探索
TCL集团公司董事长兼总裁
李东生
各位来宾、各位朋友，大家上午好，首先我非常感谢中国企业家论坛给我这样的一个机会和大家共同分享TCL在国际化进程中的心得和体会。今天我演讲的题目是“破冰之旅—中国企业国际化的探索”。众所周知，2002年以来，经济全球化的发展速度在进一步地加快，经济全球化在本质上讲就是在全球范围内进行资源重组和利益的再分配。这一方面要求各国企业必须越来越多地置身于更大的竞争环境来面对全球范围的竞争挑战。另一方面，全球范围内的资源重组也使更多的企业尤其是新兴国家的企业有了更加广阔的发展空间和更多发展机遇。100多年来，中国近代史是一部苦难和屈辱的历史，一次次历史机遇的错失，使中国一直没有经过产业革命形成自己的积累。中国企业在和日、韩、欧美的跨国竞争中始终处于不利地位。
改革开放以来，随着中国经济的快速发展，大批中国企业不断地把握市场的机遇，在和全球跨国公司竞争中，不断并逐步地积累建立起了局部的优势和地区的比较竞争优势，已经初步具备了参与全球产业角逐的能力。在这样的背景下，TCL和其他的企业一样，踏出了国门，走向了破冰之旅。1999年我们在越南建立了我们的第一个加工厂和海外的销售机构，在此之前，TCL海外的业务主要是以加工为主。1997年的东亚金融风暴，由于人民币币制和其他国家的币制是升高了，所以1998年和1999年我们加工的定单大幅下降。
东亚经济危机使我们痛下决心，要在海外建立自己的品牌、建立自己的销售渠道和网络，所以1999年我们在越南设立第一个机构，经过18个月的苦战，我们在越南的市场取得了成功，那18个月也是备受考验，我们也曾经考虑是不是要调整我们的战略，但是我们坚持下来了。越南市场的成功使我们随后几年在东南亚许多国家逐步推广我们的业务，并拓展到印度、澳大利亚、南非、墨西哥等许多新兴国家的市场，以自主品牌、自建渠道、自建工厂为特征进行逐步的拓展。经过几年的努力，目前我们已经在很多新兴国家市场占有率达到或者超过了20%。大家比较关注TCL这两年大的国际并购，实际上在这之前我们在许多新兴国家的市场，已经奠定了基础。目前我们在许多国家的市场份额已经基本和日韩品牌形成了竞争，成为当地最具国际化的中国品牌之一，取得了稳定市场份额的同时，同时也保持比较良好的盈利状态。我们国际化开始之后，从2000年开始，TCL连续六年海外的销售增长都超过国内的业务增长。2004年我们通过并购重组法国的汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机的业务，完成了在全球主要的市场布局，这两项并购使我们进入了欧洲和北美比较重要的市场，使中国第一次在全球销售电子产品领域取得领先的地位。
这几年的整合是国际化的并购整合，整体来讲我们认为战略方向是对的，我们也扎扎实实地取得了一定的进展。TCL在彩电方面成为全球的领先企业，2005年我们的彩电销量达到2220万台，在全球的产业里面达到了12.5%，这是第一次中国的企业在主导产业里面取得全球领先的地位。并购之后，彩电业务在新型国家市场继续取得竞争，我们的市场销售量持续增长，而且保持盈利，我们巩固了我们在国内市场的销售份额，我们继续保持在国内市场第一的地位。同时通过整合，北美业务获得显著的改善。我们现在在北美的市场份额大概保持在9%左右，而且北美的业务经过并购之后经营状况改善是显著的。2003年和2004年的业务汤姆逊的北美业务亏损，2005年并购后，我们把亏损减少到5000万美元。从业绩来看，欧洲的业务从2005年到2006年给我们非常大的伤害，目前欧洲正在进行第二次重组，欧洲业务的困难和挑战也彰显着我们企业国际化经营能力的不足。作为中国最大的彩电企业，今天我们仍然有信心地说，TCL是在中国彩电企业中最有竞争的企业，但是我们把自己放在全球大的竞争中，以全球竞争力为标杆，我们就看到，我们在产品的创新能力上我们比不上三星、索尼、飞利浦这样的跨国企业，我们在产业链的速度我们比不上创利、鸿海这样的全球企业。所以在全球的竞争中，可以清晰地看到自己企业的不足和问题，我们现在碰到的挑战和问题在某种程度上将是面对国际竞争所必须遇到的困难。通过并购，我们在彩电领域已经建立了全球的研产销体系，目前我们面对的挑战是如何使企业全球的经营管理体系能够更加有效地运作。今年我们在公司推进全球的扭亏增盈项目，其目的就是为了建立全球产品营销创新的能力，建立全球的市场推广能力。建立全球产品供应链能力，希望能够在彩电领域真正从最有竞争力的中国企业，做到最有竞争力的全球企业。我们另一个国际重组项目是我们的TCL移动通讯，这个项目经过一年半的整合已经取得了明显的改善。
去年我们经过通讯产业整合最困难的一年，这个困难一方面来自于国际并购对企业整个经营体系带来的挑战，同时大家也知道，过去两年是中国移动通信产业最为艰难的两年，2005年大家在国内大部分手机厂商的经营报道中可以看到，所有企业几乎都经历了一次手机的严冬，而且这个冬天到现在为止还没有过去。我们经过整合，使我们的手机业务逐渐地走出低谷，预计今年第二季度手机将会实现扭亏，而且今年的第一季度海外已经实现扭亏。
所以这几年国际化经营的发展，我们体会一个是国际化是中国企业的发展方向，《纽约时报》著名的专栏作家托马斯写了一个文章叫《世界是平的》，在这样信息技术和全球紧密的互联社会中，全球的劳动力和市场都可为世界共享，一切有可能以最低效率和最低成本的全球化趋势是不可阻挡的，经济全球化正改变我们面临的环境，首先经济全球化意味着市场的全球化，从经济发展的趋势来看，成功的企业基本上是全球化的经营。在电子信息产业中，我们所碰到的对手无一例外都是全球经营，所以我们也由此可以看到，未来中国的电子信息产业要持续成功你一定要建立自己的全球竞争力。局限于区域市场企业是难以持续发展的。这是我们必须面对的大环境。第二是资源配置的全球化。各国有不同的环境和条件，企业必须能在全球范围内支配和使用资源，才能做到最有效率和竞争力，并且使投资回报最大。第三是促进中国企业经营体制和管理方式的变革，这两年的国际化，对我们的困难和挑战确实给我们很大的压力，但是同时也给企业一个机会，让我们认真地总结、检讨企业面对国际竞争、面对未来我们应该建立一个怎样的竞争力？我相信，率先能完成这一次变革重生的这样中国企业未来将会更加具有生命力。
在我们所处的电子产业，国际化更加明确，来自全球企业的压力也更加大，例如手机和电脑销售规模非常大，风险也非常高，而液晶显示器和芯片的制造技术和资本都非常的密集，毛利下降快，使企业的效率要高，规模要大。必须有全球资源的掌控能力，因此经济规模和全球资源的掌握能力是企业未来的竞争力，要做到这一点，就必须坚定不移地推动企业的国际化。
电子信息产业是最先引入的产业，跨国公司在我们这里有很大的基础，中国加入了WTO之后，在这个产业领域，中国的产业和市场也完全开放了，我们在市场以及在文化方面所具有的一些优势已经很难持续了。跨国公司用全球的资源、全球的规模、全球的竞争力来和我们竞争，我们如果只部署中国本土市场，这个仗将会越打越艰难。
移动通讯这两年在中国的发展过程就是最好的例证，全球移动通信手机的规模是10亿台，中国的市场不到1亿台，由于中国大部分的企业缺乏专利和知识产权，缺乏国际竞争能力，所以我们大家挤在中国市场里面去竞争，结果这个路越走越窄，这也是这几年中国手机企业面临巨大挫折的一个客观的环境。TCL手机产业和通信产业的国际化，恰恰为我们在整个产业竞争力的提升上创造了机遇，可以说没有2004年TCL并购阿尔卡特，我们今天手机要走出低谷也是很困难的。
同时我们也可以看到，在这个领域里面，作为改革开放以来，时间最早、程度化最深的中国电子产业，经过20多年不断与跨国公司竞争和合作，也诞生了一批像联想、海尔、华为、TCL等一批在中国市场已经形成一定竞争优势的企业，这些企业正在通过各种不同的方式开始自己的国际化进程。据统计，2006年以来，我国机电产品和高新技术产品出口额达到1100万美元，同比增长31%，中国的公司正在形成一种能力和潜力，为世界市场提供更多高附加值的商品，尽管这还处于一个起步的阶段。同时我们也要看到，国际化对中国企业未来发展积极的意义。
2006年1月国家统计局发布的最新数据从1978年到2005年国内生产总值年内增长9.6%，2005年中国已经成为世界的第五大经济体，进出口贸易额达到了1.42亿美元，居世界的第三位，中国已经成为世界经济发展重要的驱动力。但是这样令人鼓舞的数据背后，我们要看到中国企业和中国品牌在全球市场的竞争力依然是非常弱小的。从表面来看，中国进出口贸易居全球第三位，但是出口量当中有57%是来自外资企业，另外这种大量出口的贸易不平衡也让中国和许多国家产生越来越多的贸易摩擦。未来要解决这些问题，中国企业必须要坚定地走出去，建立自己的国际营销体系。
二战以后，日本企业的国际化之路是丰田、索尼为自己国际化开疆辟土；韩国的企业也是很早的国际化，使韩国企业有很强的竞争力，韩国主要的代表是三星、LG、现代等一大批跨国企业，历史和现实昭示我们，民族的复兴和国家的强大是经济的发展，是屹立于一大批具有全球竞争力的世界企业，以往国家之间的竞争往往用战争的手段解决，而现在更多体现在经济实力的较量，竞争的主体是企业，拥有多少个世界企业已经成为衡量一个国家经济竞争力的一个重要的指标。国际化对中国企业和中国经济发展还体现在三个方面：
一是有利于突破贸易保护的壁垒，目前全球的贸易保护壁垒还是存在的。比如说彩电，美国和欧盟对中国的反倾销的贸易壁垒依然维持着。如何进一步增强中国经济在全球经济的地位？我们不能单纯依靠扩大出口的方式，而应该更多地通过企业走出去，用企业经营的国际化来克服这些问题。
其次在海外建营销网络和推广自己的品牌，能够充分了解当地市场的信息，能够有效地加强自己的竞争力，海外自主经营能够体现企业的价值创造，提高企业的积累。另外这种走出建立国际营销体系有助于促进国家合理配置资源，加快经济结构和产业结构的优化。真正的意义还在于国际化是通过一大批企业走出去，产业国际化、品牌销售国际化、经营运作国际化，并积累自主创新能力，这是中国由经济大国向经济强国发展和转型的必经之路，而且像这样企业走出去，经济产业的输出也是扩大中国政治和文化的联系。目前TCL在海外的雇员有8000多人，通过这些海外的企业联系着众多的客户和消费者，实际上我们在运作的过程中，也是在扩大中国的政治、文化和经济的影响。
在发言的最后我想为政治支持国际化提一点建议，在十六大的时候，我就已经提出了，要实施走出去，支持中国企业国际化。这几年每次政府做报道都把这个话讲一遍，但是真正落到实处的东西太少了，现在中国对外资引进来的政策是非常的配套，外资在中国的投资能够得到很多的优惠和支持。甚至这种优惠和支持已经超出了我们本土的企业，就是超国民的待遇。但是从另外的一个方面看，目前中国政府对支持中国企业走出去、支持中国企业国际化基本上是雷声大、雨点小，落下地的东西特别是政策和规定的东西很少，所以建议中国政府要加快这方面的工作。
经济全球化的大潮汹涌澎湃，在这个大潮上，没有一个港湾可以避风，中国企业在未来的舞台想要立足，就必须主动和勇敢地走出国门，积极参与国际企业的竞争和角逐，经过国际化的考验和洗礼。只有这样我们才能建立自己的全球竞争力，中国才能诞生出真正的世界级企业。我相信中国经济的强大、中国民族的伟大复兴是今天我们在座的每一位企业家心中的光荣和梦想，义无反顾踏上中国企业国际化的破冰之旅是我们承担的具体责任，我们将一如既往地和各位同行一起实现中国企业的国际化，谢谢大家。
李东生？简介
李东生，TCL集团公司董事长兼总裁。1957年出生于广东。1982年从华南理工大学无线电系毕业后，李东生选择了一家创建仅1年的外资厂。这家生产TTK磁带的企业就是TCL集团前身。李东生成为该公司第43名员工，职务是车间技术员，负责维修车间设备。1985年公司成立生产电话机的TCL通讯设备公司，28岁的李东生被任命为总经理。1996年底，李东生出任TCL集团公司董事长兼总裁。
自担任TCL集团CEO以来，李东生以强烈的事业心和高度的使命感，确立了“将TCL建成具有国际竞争力的世界级企业”的宏伟目标。多年来，李东生始终坚持不懈地推行企业的“变革创新”，通过资本运作，兼并、重组、收购了多家国内家电企业，实现了TCL集团的低成本扩张，逐步建立起在多媒体显示终端、移动信息终端国内市场的领先地位。
2004年，与法国汤姆逊集团（THOMSON）重组全球彩电业务，与阿尔卡特公司整合全球移动终端业务，这两项重组使TCL的国际化迈出了坚实的步伐。
2002年李东生获“CCTV年度经济人物”，2004年再度获“CCTV年度经济人物”。在美国《商业周刊》和CNN评选的“全世界最具影响力的25位商界领袖”中，李东生是唯一的中国企业家。
本文为李东生在中国企业家论坛上发表的主题演讲。
延伸阅读
李东生经典语录
不能由亏损来判断TCL的并购是不应该做的，因为从经济全球化趋势来看，中国企业未来的出路一定是国际化。
全球化这条路一定要走，今天不走，明天也要走，因为企业在中国这个区域市场的竞争力，是无法与别人的全球竞争力相提并论的。我们的目标很明确，就是要完成全球业务架构。步伐太慢就没有机会了，当然步伐也不能太快，太快会摔跤。
企业发展必须经过几死几生，只有经过生死考验才能常青。
要在中国做好企业，你必须学会调和。既要学习先进的管理方法，又要学会在中国的环境中做事情。
对于中国企业来讲，未来一定要更多地从感性的管理转到理性、制度的管理，从人性、感性的管理到理性、制度的管理，其实我们也在进行转换的过程，至少在相当一个时期，中国企业完全照搬西方那一套东西肯定不行，这一点我和国内的一些企业领导人的看法不一样，我不认为这样的管理方式更有竞争力，中国管理层一定要有中国的管理制度。
中国制造的国际化
联想控股公司总裁
柳传志
中国制造走向国际，是有强大的动力和优势的。这个主要动力是什么？就是中国民营企业家向上的企业精神，这一点我觉得特别重要。中国人聪明、勤劳、勇敢，原来我以为就是我们自己鼓励自己的话，这些年，通过长期的考察，跟国外的企业，各方面进行比较，原来这是真真切切的话，就这股劲就不得了，中国的市场无限，我始终坚信这就是原始动力。第二点就是中国人力资源的成本低，我说的这个人力资本，主要还包括科研人员和管理团队的成本，这个成本相对世界水平非常低。其实人民币再升值这里面也还有很大的空间，这就给我们走向海外留了很大的空间。应该讲走出去和不走出去，这个空间还是有很大距离。联想集团在2001年，电脑销售数量是270万台，占中国市场份额大概不到30%，那时候我们就以为中国市场，我们再发展下去的话，成本会很高。
但实际上到了2006财年的时候，我们在中国的电脑卖到了600多万台，占中国市场总额的35%，这是为什么呢？就是中国农村有非常大的市场空间，我们以前卖到二、三级城市，现在卖到五、六级城市，但是其实这样，大家一看国外的市场还是重大的。这里面有一个数字，2004年我们在并购IBM以前，营业额是29亿美元，我指的联想集团，不是整个控股集团，它的销售数量是431万台。2007年上半年，光半年营业额就是84亿美元，下半年的形势会更好，这么看的话，全年的营业额就是170亿美元，和30亿美元有很大的空间，这个电脑半年的数量是一千万，整年下来就是两千万左右，而且告诉大家利润大幅度增长，这就见证走出去和在国内做得好还真的是不一样。
走出去的途径
那么走出去，用什么道路走呢？基本上应该讲两条路，一个是以前我们已经走过的中国制造的路，就是说不打牌子，沿海不少城市都有形成了基地，就是我们的，就是生产打零的牌子，这条路本身应该讲非常成功，而且在中国经济发展中的作用是极其巨大的，第一解决了就业问题，由于就业多，使农村的人口到城市里来做工人，就使得农村的购买力大大增强，就会使企业的消费推动起很大的作用，这是第一点。
第二点我更想说的是，由于做OEM，就为形成品牌奠定了坚实的基础，因为这个品牌怎么形成的？实际上分两部分，一部分就是实力，实力是指什么？就是产品的性能、质量、价格，这是实质。第二是宣传，就是叫人家知道我有这个实力，但是如果仅靠宣传，没有实力是不行的，做OEM本身，实际是为这个实力奠定了基础，所以我觉得真的要想形成品牌产品，要越过这一步实际上是一个基础，吃饭吃第四个馒头饱，垫了前三个馒头。
第三，另外一条路，就是形成自有品牌，这个当然好，这个最大的好处，对企业来讲利润马上会增高了，利润会大得多。还有重要的一点，就是中国的企业，很多企业形成品牌，产品出去以后，才能形成国家的品牌。如果我们是出去了，出去以后中国在产品在企业方面，品牌在国外叫不响，人家就把我们看低了，怎么才能看得好呢？就是不停地要有好的品牌出去，站得住脚跟，综合起来人家才看重你中国，在这种情况下中国的企业后面走出去，才更容易形成品牌，这是我要说的有两条路。
形成国际品牌的途径
那么，就是按照走品牌的路怎么走呢？又有两种方式，一种方式就是我们自建品牌，自己建立团队，这就是海尔走的路，这条路当然相当艰难，因为你的产品再好，你要宣传出去，那就要进行宣传，要有投入，这一点是一个很大的困难，这个钱的数目会非常之大，于是你要靠中国的业务去支撑，要能支撑住，这个要掌握好。另外还有一点就是，在一个完全陌生的环境，法律、文化全部清楚的情况下，由中国人自己完全自主地去进行业务，也是非常困难的事情，这一点不容易。一般来讲，要小规模先试点，扎扎实实，扎实了以后再往前迈，这条路我们没走。
联想并购IBM全球PC业务，买到了什么？
联想走的是这样一条路，就是买国外著名品牌，买团队来做这件事情，这件事情做到今天，应该讲算是取得了一定的成功吧。就是联想并购IBM买到了什么？我们买到了三样东西，第一个就是买到了牌子，买到什么牌子呢？最主要是笔记本电脑的牌子，我们今天买下来以后，买了这个牌子，给我们后来的利润等等奠定一个非常厚实的基础。特别我觉得应该讲到的就是买这个牌子的时候，当初我们谈好了，这个牌子永远归我们使用，IBM的牌子归我们使用五年，就是这个笔记本上写着，底下写着IBM可以用五年，但是没用到五年，就是到第三年，我们这个CEO已经认为我们可以撤换了，所以就把IBM的牌子提前撤换，下面就是联想，现在的情况是这个牌子卖的非常好，也就是说我们把牌子叫做联想以后，这一点没有遇到大的问题，现在这个销路还是很不错的，这个牌子是真的买到手了。
第二点就是买技术，主要的技术是笔记本电脑的开发技术，这个技术包括专利和研发团队，这个团队在日本大河，现在和中国技术管理层融合得非常好，不断开发新的产品，这是我们买到的第二样东西。
第三样东西就是买了一个国际公司的管理框架，怎么表达这个词，我也没太想清楚，我指的是什么呢？就是当我买进去以后，还有新的美国私募基金进来，形成一个国际化的董事会，正是由于这个董事会发挥了非常出色的作用，使得这个公司在董事会这个层面上，在代表股东利益这个层面上，站在国际化的角度去考虑问题，如果要是自己建的话，估计可能会有困难。一个国际化的管理层架构，原来的CEO更换以后，现在是一个很能干的CEO，他又带进来一部分人，原来IBM的一部分人，还有一部分中国的管理层，几家合在一起形成一个新的管理层架构，这个架构本身假定我们自己做的话，不是直接聘请国外的CEO，可能就是刚才讲的这个业务不会有现在这么快的发展态势，所以这个应该讲是我买到的东西。
真的成功吗？
也正是因为有了这样一个架构，使得我们原来的预定目标就有可能实现。我们买的时候，从我这个大股东的角度考虑有两个目的，第一个目的就是我买了这个公司以后，就是希望这个公司有好的营业额，更要有好的利润，就是能赚钱，这是第一个目的。第二个目的我还有一个更长远的想法，就是希望若干年以后，三年五年以后，中国人的团队能够在管理层起主要的作用，希望中国的团队能够真的进到国际化视野去管理一个国际公司，这是我们更深层次的目的，也就是这两个目的。如果不是用买的方式的话，第一步就是中国团队管理的话，这个国外的水深水浅确实不清楚，可能更不好，就是呛着水，甚至被淹的可能性都有。那么买的成功了，现在看，初步应该说是成功的。
前几天在重庆一个会上黄孟复主席说，买回来以后要能管理、掌控国外的管理层，其实不容易，因为这里面除了文化的不同以外，还有一个，人家把中国人看多高，这都是一个问题，内心里面看多高，认为你们能不能用，于是这里面就确实存在和他们发生矛盾以后，是坚持还是妥协的问题，这里面还是有很大很大的学问。
仅仅斗争肯定是不行的，仅仅妥协也肯定是不行的，于是就要牢牢记住，我们买的目的是两个，一是业绩好，二是长远讲还是希望中国人能够在国际舞台上能够真正掌控一个公司。
现在得到的经验教训
那么总结经验，我觉得大概有三条吧，第一点就是我们作为一个并购方，并购国外大企业的时候，因为你并购它，不是一种财务整合，所谓财务整合，就是我买了它，将来我把它卖了，去赚很多的钱，这是产业整合，实际要管业务，如果对国外的业务如何运行不清楚，或者是没法清楚，这是危险的。
第二点就是并购方一定要想透，我觉得我们在这件事情上还是成功的，在并购它以前，下定决心。以前是做了反复思考，就是到底为什么要买，买了以后有什么好处，风险在什么地方？怎么样去把控？由于想的清楚，今天才没有出现大的问题。我觉得我们做的时候像我说的有两点，一个就是系统地去想，把这个事情做的各个环节，从整体到局部想得很透彻；第二个有组织地去想，就是不是我一个人，也不是杨元庆一个人，而确实是有一个团队，甚至还有顾问，有组织地把这个事情整个想一遍，所以到今天做的时候，果然没有大的翻车，是因为所有的事情基本都是在风险考虑之中。
最后，要特别注意的就是我们要永远牢牢记住目的，所谓目的就是我们并购到底干吗？然后就坚忍不拔地往前推，然后提高学习能力，掌握驾驭技术，总之并购风险很高，但一旦能够走通，会直达光明！谢谢大家。背景链接：
走向“中国创造”是国家基本战略
“由中国制造到中国创造的转变，一直是中央制定的一个基本战略。”中国社科院经济所研究员剧锦文介绍，随着技术能力的提高，由“中国制造”变成“中国创造”是一个必然的结果。
为什么是国家的一个战略，剧锦文认为主要有两个方面的原因：首先，由中国制造转变成中国创造，中国将在国际经济格局中获得更大收益，这是根本的意义所在；其次，从中国制造到中国创造的过程，实际上是市场升级的一个重要过程。由以前没有创新能力到现在有创新能力，对于企业来讲，也由以前所谓的OEM，原始设备制造商（指一个公司根据自己的规格设计和生产一个产品，然后将其出售给另一家公司来冠注商标和分销），到了ODM，原始设计制造商（是指一家公司根据另一家公司的规格来设计和生产一个产品），成为一个独立的产品提供商，这种转变是目前中国企业面临的一个现实问题。
所谓中国制造是地域概念，只要在中国领土之内制造出来的产品都是中国制造，无论它的品牌、技术、利润归属于谁；而中国创造是所有权概念，是指中国控股的资本，他们拥有了技术、品牌、利润，无论它是在国内生产，或者是在国外生产。
（本文为联想控股有限公司总裁柳传志先生北京巡讲的演讲实录）
