随着知识经济的发展，现代企业中的软件因素变的越来越重要，如何激发员工的潜力已成为企业制胜的关键。对员工的激励从微观的层面上可以采用各种具体的激励方法。从整个企业的宏观角度来看，企业应当形成一种有利于员工积极性发挥的宏观环境，我们把这种宏观环境称之为企业的活力。
马斯洛在凯的非线性系统公司做顾问的时候，就发现那里的员工能始终保持高昂的精神状态，对工作有兴趣并全力投入，员工们似乎能从工作中得到心理的享受。经过研究，马斯洛认为，公司通过有效实施各种激励员工的具体措施，在企业中形成了一种良好的气氛，在这种气氛潜移默化的影响下，员工能够充分发挥自己在工作上的潜力，也就是说企业具有旺盛的活力。
企业内部要形成有利于员工积极性发挥的环境，须从以下三个方面着手：第一、在企业内部进行充分的交流与沟通。第二、要在企业内部形成一种彼此信赖的气氛，不能整天相互猜疑，这有助于员工把精力集中在工作上。第三、激情的调动。自我实现是人类共同的发展方向，不仅要调动起员工的积极性，还要更进一步，调动起员工的激情。要力争让他们在工作中能体验到自己价值的实现，让他们发自内心的喜爱自己的工作。
一、交流的重要性
1、企业内部交流的重要性
在过去的几年里，整个世界一直在以让人眼花缭乱的速度在发展。全球性竞争的大幅度增加已经从根本上改变了我们的经营方式。对速度的要求越来越高，前几年计划在两年内实施的产品，现在要求在几个月内就要完成。
这意味着员工必须今天而不是明天要获得所需信息，而且信息量也在日益加大。每期《时代周刊》里在所蕴含的信息量比以前一个普通人一生中所得到的信息量还大。员工们面对世界的飞速发展容易头昏脑胀、焦虑不安。如何强员工对企业的忠诚，加强人与人之间的纽带，成为信息时代的一个巨大挑战。
信息赋予个人更多的控制感。哥伦比亚大学商学院的一项研究结果表明：“当225位中级管理人员被问及最大的工作压力是什么的时候，43%的人认为是缺乏信息，而31%的人认为信息相互矛盾”。对信息的需求现在变的到处可见，例如，有些著名的跨国公司额外提供800份给新闻媒介机构和有关公司的每日最新信息。
员工们提出他们今天要求得到信息，因为明天这些信息就会过时。他们提出信息应按具体要求来提供，否则他们不感兴趣。是什么引起这种要求在此时此刻得到信息的强烈愿望？因为人们感觉到，在这个信息膨胀和变化迅速的时代里，如果你等到月末才获得一般性的、被整理过的提供相关信息的信息报道，你是不会有什么作为的。这种方式也许在过去可行，当时时间问题还不如此敏感。而在当今全球经济一体化的时代，实在是差的太远。
考虑一下你的企业中交流的影响力。如果从你的员工中随意挑选50人，询问他们关于你的公司的基本问题，他们的回答将有多大的相似性？比如：我们公司的任务是什么？我们未来成功的最重要因素是什么？在我们的公司中个人如何领先？谁是我们的竞争对手？我们又如何区分竞争对手和我们自己？我们今年最主要的初步行动是什么？在今后几年里你认为我们的产业将如何变化？我们的公司对于这些变化应如何反应？也许你会发现，员工们对企业的理解竟然相差如此之大。
交流就像是人体的心血管系统。它就像是人体的动脉，将整个公司团体联结在一起。交流是体内血液，它将从不同来源吸收信息的力量，进行消化整理以后，将新生的资料传播给公司团体的每一部分。
在现在的市场上要取得成功，企业必须把内部交流放在一个很重要的地位。企业应当把交流视为释放企业创造力的渠道，而不是琐碎的不重要的日常杂务。交流是推动企业前进的催化剂。企业还应当注意的一点是，企业的内部和外部的听众所接收到的信息应保持一致。
企业要想赢得员工，建立信任、尊敬和协作关系，要想给予员工以自豪感，就必须大力开展企业的内部交流。
内部交流必须紧跟世界的信息化趋势。1980年被45%的员工作为信息来源的半月刊，在今天只被16%的员工认为是有帮助的。过去员工们获得信息的工具在今天的新企业中已经完全没有地位，过去只有少数人才能知道的信息现今已经被广泛传播。过去交流不常发生，现在已经变成了很平常的事。过去报道一个事件有滞后性，现在都讲究现场直播。过去的正式的大众交流已经有点落伍，现今习惯化和个性化将成为标准。
企业的内部交流有三个层次：一是企业的领导者和它的员工之间的交流；二是一线经理与向他们汇报的人之间的交流；三是同事之间的交流。
二、领导在交流中所起的作用
信息时代员工们获得信息的方法有了新的特点，这对企业中的领导也提出了新的要求。员工们日益需要多方向的、参与性的、综合的、可信的、开放的、准确的信息，并以及时的方法送发。他们除使用网络系统外，还将使用电子邮件、语音信箱，以及其他科学手段而回避死板的正式的交流工具。
英明的领导都是用清晰的语言准确无误地指引人们如何把事情做得更好。然而有一些领导者却因过于注重细枝末节而将事情弄得乱糟糟的，他们不鼓励任何人。英明的领导者必须进行清晰和细致的交流，以加强企业所依赖的信任和价值。他们必须提供一个一致的回答以解释现行政策后面的背景，通过举行仪式和典礼来帮助树立公司的模范人物，以便于员工仿效。他们应当言行一致，通过仪式和典礼来使公司的理念制度化。
当领导聘用了一位员工以后，管理者就应该以督促者的身份行动，确实移去妨碍交流的障碍。为此，他们应当训练员工不仅成为好的信息提供者，同时也要成为好的信息接收者。他们必须建设一种有利于人们建立开放的彼此信任关心的关系的环境。一种鼓励新思想和欢迎建设性的意见环境，一种使管理成为一种催化剂，能够培育传播新思想的环境。
管理者的职责就是要意识到所有能够制造交流障碍的东西，以便企业能够采取措施避免它们。
三、交流的障碍
1、刻板地坚持组织结构框架
管理者必须认识到组织的结构框架有可能误导或是抑制交流。虽然这些结构框架对组织来讲是必要的，但不宜过于严格地坚持，以免阻碍了部门、功能区域和单位之间的交流。
因此，管理阶层要认识到公司的组织结构不能指明交流的路线。如果组织在人们的头脑中和心目中不存在了，那么它就不存在。组织不能固定下来。因为一个组织的功能是很简单的：为达成目标提供一个构架、一种格式、一个环境背景——在那里人们可以有效地使用资源和去实现他们的目标。问题是太正式的结构使组织看上去好像只能垂直流动，交流也必须在组织和功能单位之间进行。
2、脱离群众的管理阶层
许多管理者不喜欢与员工交流，用各种方法把自己与别人隔离开来。一些高层人员不经常出现在他们的办公室中，因为他们花大量时间在其他组织的董事会上以及在集会上露面。管理者则是把多数时间花在与其他管理者开会，以及从事其他的外部活动，来把自己与群众隔离开。
想象一下那些刚起步的有惊人生产力的公司。在那里大约有五个人与公司的创办者紧密合作，所有人都付出很多，他们可能会重新发现生产力与交流之间的联系。
经理们必须在脑子里记住，建造数层高级办公楼。让秘书把办公的地方用等效于铁丝网的隔板围起来，建立一些特权的标志—单独的办公室、停车场、私人的洗手间、餐室、高级轿车，甚至乘一等航班——那是在大声宣布谁是老板，所有这些加大了人们间的距离，导致猜疑，并且会使人敬畏他们的领导并感到领导是不易接近的。
3、等级制度
等级制度的发展也是交流的一个障碍。考虑一下员工的反应：“从停车场地的背后绕到办公楼，要走过雪地，在报氏零度的温度下，刚要进入大厦，看见一位老板将车驶向那个不可侵犯的停车场，员工会想：“为什么那个家伙不像我们其他人那样去找一个停车位？”这种情形发生时，高级官员的停车场已经在使生意倒退了。
还有其他人为障碍在组织中产生等级抑制了组织内部的交流。例如：组织提倡明确的语言吗？或者是以圈内人的内部通用语为标准语言？有机会让组织中不同层次的人或在不同部门中的人彼此认识？社交活动是否只是在同等地位的员工中进行？鼓励参加各种体育运动和共同出外旅游可以消除人们之间的障碍。
4、生理障碍
在工作场地距离造成了一种问题。因为人们与距离他们最近的人交流总是最多的，在小组中分配从事某个具体工作。在25米到30米之外，个人的相互作用就会有显著下降。这就是为什么管理应尽可能地将在一起工作的人集中起来的重要原因。管理部门应尽量给员工们创造彼此交流的机会。
5、言行一致
组织的行为与它的政策一致吗？比如，组织说它鼓励创造，但却有这么漫长的批准过程；组织自称信奉对高成就者进行奖励，但每次长工资都是人人有份；组织声称对员工体贴有加，却给员工派发大量任务让员工每日加班？
言行一致还意味着在适当时候不断强化信息。例如，在一家公司，当管理层邀请一小部分员工们参加“畅所欲言”的讨论会，谈谈公司的文化、目标，以及销售过程。结果他们发现，在过去五年中雇用的员工—超过公司全体人数的50%—认为他们的使命就是增加经营效益，即使那意味着忽视人存在的价值。在注重发展的过程中，管理层没有采取足够的措施为新的带动力明确和强化主要的文化价值。在公司发展的紧要关头，迅速增加员工削弱了企业的文化的凝聚力量。
6、派系斗争
一些人为个人利益隐藏信息。他们坚信，如果他们了解一个重要的题目而他人还一无所知时，他们的力量便增强了。组织必须与这种为了个人利益而依靠信息玩弄权术的思想进行坚决斗争。在一个充满了地盘之争和勾心斗角的组织里肯定缺乏足够的交流。
7、缺乏倾听
组织中的每个人，从领导到基层，必须进行极为有效的交流。根据某些方面的研究，我们花费我们醒着的7/10的时间交流，有9%的交流时间去写，16%的交流时间去读书，30%是讲话，45%是听。倾听的障碍包括先入为主的假定演讲没意思，注意力集中在如何叙述上而不是叙述的是什么。在信息尚未叙述完之前就做出反应，并拒绝听下去。偶然听到一些情绪化的词语就不再听其他任何正在叙述的事情了，只听事实而不尝试着去吸收新观念。允许自己转移注意力，回避听你不理解的题目等等。每个人都应该学会克服这些障碍。
四、正式的交流形态
有效的内部交流具有以下方面的特点：多方向的，客观的，综合的，相关的，可信的，有吸引力的，诚实的，开放的，彻底的，及时的，一致性，有吸引力的，经常的，强化的，可衡量的。
有效的交流不仅仅是向下的或者仅仅是向上的交流，要符合组织的框架结构。信息存在于组织的不同层次中、不同部门和不同单位之间。
1、向上的交流
管理者能够创造一个开放的环境。在那里，员工们愿意分享他们的希望、想法、感情、恐惧和批评。所有这些需要求经理对员工的需要敏感而热忱。
世界著名的连锁零售公司沃尔玛（WAL-MART）有很多成功的鼓励向上交流的方法。比方说四处走走进行管理；在某些组织中高级经理随意挑选交叉部门的员工共进早餐。在另外的组织中，建立了咨询委员会并从组织的各部门中选出员工在委员会工作一段时间，其他的组织则开一天会议，提出一个当时存在的问题或在某个项目中激发新的活力。另外一些组织用各种各样的项目去鼓励员工交流。
IBM使用一种内部邮递系统，在这个系统中允许员工为得到高层领导人对问题单独答复而采取匿名的方式。员工说明他们的姓名和住址，但这些被该系统中的指导者分开来单独保存，在适当的执行官给予答复后，答复寄往员工的家中。同样地，如果员工需要面对面地交谈或电话答复时，许多大公司，都采取类似方式。
其他方式包括建立热线电话、举行热点会议，以及跨级别会议。在会议上，经理们可见到比直接向他们汇报的人低两层的员工。
为使这些方式奏效，每一个问题或观念都须严肃对待。最初的结果一定要向管理人员和员工们汇报。纲领应该包括一个行动计划，否则这些措施往往会流于表面。
2、向下的交流
根据A，FOSTER HIGGIN＆COMPANY一项调查，“超过1/3（34%）的高级经理表示他们每天或是每周都与顾客进行交流，59%的高级经理每天或每周与专家或技术人员交流，超过98%的每天或每周与其他高层经理交流，调查中只有22%的高级经理表示他们与公司中的普通员工进行每天或每周的交流”。
根据另一份调查，“62%的员工认为高级经理是一个受欢迎的信息源，只有15%的员工告诉我们，他们经常从组织领导者那里获取信息。即使是正式的交流，大约30%包括总结员工们不相信对他们最近取得的成绩的鉴定能帮助他们理解领导对他们的期望是什么。向下的交流并没有起作用。
领导们可以为失败的交流找出各种各样的借口：“我没有时间。”为什么要问他们？我知道他们的感受是什么。我认为他偿不能应付消极的消息，这只能使他们的士气低落，他们不能理解决定的含义，因此为什么要费心去解释呢！这很敏感，所以我怕会有人泄露秘密，而且有时候高级经理没有足够的自信在团队里讲演，他们为可能问及的问题而焦虑，也许他们不能解决这些问题。当然，总有潜在的不一致的意见存在。
然后就是长官对组织中的各个办公室进行走访。这种走访包括带着随从人员在各个办公室之间穿梭，其速度之快以致于没人弄得清他来过。除非有这样的事情，员工们提前两个星期为这样的访问打扫办公室。许多执行长官没有认识到是他们的职位迫使员工如此，他们将对这种反应做出加倍赔偿。
即使员工们发现管理者是易接近的，但太多的老板不懂得如何与员工交谈。因此，两个团队被分别困在同一条河的两岸，为一个共同目标奋斗，但因彼此缺乏交流产生误解和畏惧感而彼此分离。
3、横向的交流
员工们必须知道他们的行为可能会影响组织中的其他人，他们也必须承担他们的决定和行动对公司其他部门的影响。同层次的人之间、部门内部、部门之间都要进行交流，要从别人的角度进行考虑。
生产部门、销售部门、财务部门、研发部门各自的目标不同，考虑问题的角度不同，难免会产生冲突。生产部门希望生产的产品能够较为稳定而且大批量，这样他们可以采用较为先进的技术，可以有较高的产值；销售部门则希望产品能够有不同的规格、能够满足多方需要，花色品种较为齐全；研发部门希望有尽可能多的资金，希望可以同时进行多个项目的研究，希望在技术上尽量超前，而不去考虑它的市场前景。财务部门则希望每一个部门的成本尽量的低，收入尽量的高。这样搞下去，部门之间势必会发生冲突，而基于自己的部门利益，彼此之间不能一致协调，整个企业的运作都会受影响。
处在同一个企业中的员工相互不交流时，人们就只管自己的工作，忘记考虑其他部门。当员工十分注重完成他们自己部门的任务，以至于不愿意被他们不相干的问题打扰时，问题就产生了。
在员工之间，就他们所从事的项目、经历的过程、遇到的问题进行有规律的信息交换是很重要的。如果员工无法获得充分的信息，他们可能付出双倍努力，却成效甚微，更有甚者只是重复劳动。但在许多组织中，员工只在产生危机或有问题时才进行横向交流。因此，他们通常不知道在组织周围其他单位所销售的产品，他们的工作对其他工作的影响，以及和其他部门的哪个人联系才能获取信息。
有许多鼓励企业内部进行交流的方法。管理人员应该意识到员工参与制订计划的重要性。从组织中各个部门中吸收员工参与制订计划，有助于培养高层经理赢得一大批员工。另外，可以安排不同领域的同事定时见面，为跨部门、跨领域、跨单位的项目建立临时任务小组。
4、交叉交流
为了在组织内部形成活跃交流的气氛，员工们必须能自由地与具有自己所需要的信息的那些人联系，他们不必有太多的顾虑。
由于科学技术的迅速发展和学科领域的日益细分化，人们不可能再通晓各个领域。要达此目的途径就是进行向上、向下、横向以及交叉的交流，每种交流都有各自的重要作用。如果每一种途径都能得到有效的贯彻实施，企业可能会达到交流的理想状态，尽管分公司和分支机构遍布世界各地，但所有的机构和员工都能如臂使指，形同一个几十人的小企业；尽管员工众多，但大家都能齐心协力，形同一人。
交流具有重要的协调功效。充分的信息对于正确地完成工作非常重要，以至于不能把它作为一种特权而只能是一种基本权利。不给别人提供信息的人忘记了人们为了猜测他人的意图和在竞争中耍花招、玩弄手段和打听信息所消耗的时间和精力。刻意隐瞒信息对企业往往是有害无益。
五、交流的渠道
内部交流的发展模式大概要经历如下几个阶段。第一阶段与军事命令的性质差不多，下达命令和遵守命令，没人机会在过程中输入东西。第二阶段的交流包括信息的双向流动，指示仍下达给员工，但已有可能通过正式手段或造反的途径进行信息反馈。交流的第三阶段是鼓励双向的交流，意识到听取职员意见的重要性并建立起这样的机制。第四阶段是认识到渠道交流的价值。因为交流的媒介能使内部交流更加有效，借助于交流媒体是内部交流的较好的方法。极为复杂精密的设备已被应用于企业的内部交流。第五阶段讲求交流的亲密性，因为即使提供及时的交流媒介，有时仍然会让员工们感到情感交流的缺乏。
第六阶段是公司努力目标。这个阶段有点类似于马斯洛的“优心态群体”。在这个阶段，公司对交流不再给予控制而使其自由发展，交流是连续的，不是某个人的而是公司每个人的责任。公司不再发放大量信件、备忘录和政策指令。因为公司里90%的事可能不是以正规形式出现的……即使是一个秩序井然的会议，也有大量的非正式的信息：例行的惯例、众人的目光、含沙射影等等。决定的做出，观点的形成往往是在正式的仪式之外。
信息网络是第六阶段的核心。随着科技领域革新，这种交流的方式变的越来越高级化。未来的员工也包括现在的年轻人，生长在知识经济时代，先进的媒介使得他们的交流舒适而轻松。一位员工说，“你可以拿走任何东西，但不要动我的电脑。”利用互联网络，人们可以轻松地与地球另一端的朋友和客户进行交流。
当然，互联网络并不能在一夜之间代替其他交流方式，但它的确给我们带来了巨大的方便。在网络中，信息通常是从你所信任和熟悉的人那里得到的，而不是从那些与正题无关的人或那些仅能给你公司大概情况的人那里得到。这种信息网络也包括人与人之间的关系网络。错综复杂的关系网络能给你带来不同渠道、不同角度的信息。信息灵通的人才能跟得上时代的发展。
六、非正式交流
非正式交流是指不经过组织的正式的、制度性的渠道进行的信息沟通。
比如说首席执行官可能和某一位技术人员有着很深的交情，可能这位技术人员会从执行官那里获得许多重要的信息，但这并不符合企业的正常交流制度。但是在实际生活中这种情况又是很常见的，而且对许多人来说，这也是一种非常重要的信息来源渠道。高层经理很有可能通过这种方式获取员工的真实想法，而员工也可以通过这种方式打破组织结构的限制。由于非正式交流几乎不受到规定手续或形式的种种限制，因此往往比正式交流还重要。
非正式交流和正式交流有着不同的特点，因为它的交流对象，时间及内容等各方面，都是未经计划和难以单方面辨别的。非正式交流是伴随着非正式组织的出现而出现的，而非正式组织是借助组织成员的感情和动机上的需要形成。在这种组织中，人们彼此之间的关系可能已经超越了部门、单位以及层次。
非正式的交流途径相比正式途径而言具有较大弹性。它可以是横向流向，也可以是垂直流向，还有可能是交叉流向。非正式的交流一般也比较迅速，在许多情况下，来自非正式渠道的信息，反而更有可能得到听者的重视。由于这种信息的传递大多数都是口头方式，不留证据、不负责任，许多不愿通过正式交流传递的信息，都有可能在非正式交流中得到传播。
这种非正式交流途径，也可能带来很大的麻烦。因为这种信息遭受歪曲或发生错误的可能性很大，而且无法确认。在一些与员工个人利益关系较密切的问题上，比如晋升、待遇、改组之类，常常会流言四起。这种消息的散播，也会给企业带来不小的波动。
但是，任何企业都或多或少地存在着这种非正式交流途径，可以说它的存在是客观的，不可避免的。因此对于这种交流方式，管理者既不能完全依赖用以获得必需的信息，也不能放任自流，而是应当适当的加以运用，并从小道消息的传播中体察企业的正式交流的开展状况。
一、非正式交流的特点
非正式交流的产生，是人们天生的社交需求的体现，既然有交往的需求，就必然有信息的交流。按照马斯洛的理论，自我实现的人往往不愿意受社会各种规章制度的约束。这说明每一个人都有追求自由的愿望，一个组织结构是不能限制人们交往的自由的。
通过非正式的交流途径，常常可以满足个人的不同需求。例如人们由于对自身安全状况的关心，乐意探听有关人事调动之类的消息；朋友之间彼此交换有关的消息，可以用来表示一下相互的关心，增进友谊，还可以获得社会交往需要的满足。
非正式交流中交流形式可以不拘一格，简单明了，速度很快，容易及时了解到正式交流难以提供的“内幕新闻”。只要在企业中有良好的人际关系，就可以充分的利用它。
但非正式交流也有自身的缺点，比如说难以控制，信息容易失真，有可能被别有用心的人利用等等。而且，它可能形成小集团、小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定。
非正式交流还具有以下特点：消息越新鲜，人们所熟悉，人们谈论得就越多；另外，对人们工作有影响的，也很容易招致人们的议论。对于非正式交流的这些规律，管理者应该予以充分注意，杜绝起消极作用的“小道信息”，并利用非正式交流为组织目标服务。
二、非正式交流的类型
在通常情况下，非正式交流是以下四种形式。
（1）集群连锁。即在交流过程中，以某几个中心人物为主，所有的信息都来源于这几个中心人物，以中心人物为核心向外扩散。
（2）密语连锁。与集群连锁有些相似，但中心人物只有一个，是一个单独的核心点向外扩散。
（3）随机连锁。即信息传播者碰到什么人就转告什么人，而获得者也跟着向别人传播，并没有一定的中心人物或选择性，是一种完全随机的碰撞式的运动过程。
（4）单线连锁。就是由一人转告另一人，他也只再转告一个人，这种情况是最少见的。
三、从管理的角度看待非正式交流
在现代的组织中，非正式交流现象的存在是不可避免的。管理者对待非正式交流不应当一棍子打死，而应该加以了解、适应，有效利用它的重要作用。
例如，管理者可以设法去发现在非正式交流的传播层次中，是谁处在核心人物的地位，通过核心人物使信息得以更有效的传播。不过，这种做法也有其危险和代价：过分利用非正式交流可能会破坏正式的交流关系，使正式的组织信息传播渠道形同虚设。这也会滋生所谓的“谍报网”和“小报告”，给企业的凝聚力带来问题。
因此，企业的管理者对待非正式交流应当采取如下立场：
1、非正式交流的产生和发展，根源在于正式渠道信息交流的不通畅发达。人们得不到自己所关心的消息，这也导致了小道消息的猖獗。因此，管理者越是故作神秘，封锁消息，非正式交流越是流行。管理者应尽可能使组织内交流系统较为开放或公开，那么种种妄言将会自然消失。
2、闲散和单调是流言蜚语的温床，只有闲人才会整天说长道短。因此管理者应该注意，尽量给员工提供有挑战性而且适量的工作任务，不要让员工有过分闲散或者是工作过于单调、枯燥无味。
3、从根本来说，应当大力发展正式的交流渠道。非正式交流的兴起正是说明正式渠道的问题。培养组织成员对管理层的信任和好感，建立各种使信息上传下达的有效渠道，用制度化的交流方式来促进企业中良好交流气氛的形成。
