企业里往往存在员工激情被压抑的状态。员工们如果在企业里无法调动起他们的积极性，他们可能会很不满意。但不满意之后，他们或许会决定继续留下来工作。但心中的不满会促使他们通过到处诉说内心的郁闷来发泄不满，这些人很快就能让新老员工都明白自己的苦闷。更有甚者，这些员工上班时会花费很多时间发泄自己的不满，使气氛不愉快，周围的人感到压抑，精神涣散，全体情绪低落。
工作单位里不愉快的气氛还会引起一些身心疾患，使工人们的生产能力降低。因为人在情绪不佳时，一点点的麻烦便会引起很大的不舒服。他们会放下手中的工作，先去治疗自己的腰痛感冒之类的毛病。
有时候员工的不满情绪使他们无法再忍受自己的工作岗位，他们会为此而请假。工作越有意思，越来越富有挑战性，人们越不会请假。如果你非常喜欢手头的工作，如果你是不可或缺的，那么除非有特别情况，否则你不会要求离开工作岗位。
工人请假的损失是巨大的：生产力的损失，雇用临时工的外加费用，包括医疗保险、残疾保障和可能的法律诉讼费等。这还仅仅只是表面的结果。除此以外，还会给组织造成大量潜在的伤害：对企业内部其他员工的情绪影响；顶替人员接受“受伤”同事的遗留工作时因业务不熟悉而导致的生产效率降低，以及由此带来的其他麻烦。
另外，如果类似事件连续发生而得不到及时解决，在企业内部就会像传染病一样蔓延。“身体是革命的本钱”是一句老话，但其中实在包含有至理。对这种值得考虑的道理加以思索，对每一个企业都是有好处的。
另外一直表示不满的方式——也许是最致命的一种方式——就是漠然的态度。这种态度使你永远不知道是否有问题存在，而实际上在这种态度下面可能存在许多问题。根据随时随地近的一次调查表明，“第一年员工的奉献精神最佳，因为他们开始一项新工作，充满了热情；这种精神一般在第二年就有所下降，到第三年则降得更低。”
这种现象较难纠正，因为漠然的态度有时不易被发现。根据一项调查，绝大多数员工认为如果自己对工作加以更大的投入，会使自己的工作干的更好。因此，如果能够改变员工的漠然态度，就可以极大地提高公司的工作效率。
一、如何调动起员工的激情
按照员工对于工作的投入程度，可以把员工分为以下几个层次：
1、漠然的态度。
这些员工通常被认为属于朽木不可雕之列。他们坐在办公室里翻报纸，看看表，任何病假或个人休假都不会忘记，他们永远也提不出什么建议或自告奋勇去做什么事情。他们接受上级的工作分配，记下最终期限，几乎看不出有什么反应，如果问他们有什么问题，他们可能耸一下肩膀，这种无精打采和不满意的情绪也和热情一样，具有恶劣的感染性。
2、满腹牢骚的态度
这些人没有达到他们希望、要求和期望的目标，但仍抱有一线希望，想通过发牢骚来改变现状。给他们分配另一些日常的琐碎工作时，他们会表现出恼火，或者告诉你一旦他们认为可以了就会去做。如果你能够仔细倾听他们的话，会发现他们做事的方式显示有什么事情使他们感到烦恼。如果你无视发出的信号，那么他们或者因情绪不满达到极限而离开公司，或者变得漠然处之。
3、顺从的态度
这些员工仅仅完成自己应尽的职责，这可能是由于惧怕心理，也可能是不愿给自己找麻烦。他们不愿意做任何可能使他们变得与从不同的事情。这些员工可说是优秀的军人，服从命令，但他们几乎没有任何兴趣想方设法企业变得更成功，从本质而言，他们缺乏创造性。
4、有明确目标的态度
卓有成效的公司管理制度使这些人心情愉快，全心全意，对现状表示满意。但可能只是暂时的满足，今天的激励机制在明天可能就被认为是一种理所当然的做法，在这一阶段与其说员工是为了企业的成功而努力，不如说是对个人成功更感兴趣。如果其它地方有更好的机会，他们会毫不犹豫的为自己的利益而弃公司而去。
5、忠诚的态度
这些员工觉得上班是一种乐趣，相信他们正做有意义的贡献，他们相信他们得到了公平的待遇和报酬。对他们而言，重要的是要关心这个集体。但忠诚的态度不一定总是能够激发创造性、激发独立思考的能力和自我更新的行动。
6、奉献的精神
这些员工在忠诚的基础上迈出一步，他们深受企业价值观的影响，因此他们不断地为企业的发展壮大寻找新的路子和方法。他们激情，兴奋和主人翁的精神会大大的感召其他员工们。
二、调动起员工的激情
那么如何去做才能激发员工的激情，使他们能够达到一种较为理想的状态呢？
管理人员大多已经接受了如何激励员工发挥积极性的理论、技巧和方式。但这都基于一个最基本的前提，即管理人员通常的角色就是推动员工按照既定方针办事，或控制他们用确切的行为原则办事。然而，有见识的管理人员知道，通过企业信念和价值观来吸引留住员工的奉献精神才是管理的最佳方式。
有成效的管理人员懂得，鼓励机制对员工的作用仅能维持其达到自己的短期目标。如果你用反复强调企业宗旨的方法取而代之，使员工理解他们的贡献对企业至关重要，那么你所得到的将是为企业感到自豪、愿为社会多贡献的奉献精神。相对于昨天的以我为中心的一代人而言，明天的劳动者更看重自己是否为企业的一部分，是否对企业有用。
这就要求一种完全不同于传统的等级制度企业结构。企业的传统等级结构把人们限制在狭隘的工作意义上，像穿着囚衣，标明了他们不能分享到成功所必要的信息资源。对于管理人员而言，当务之急就是打通这条路，才智、能力、奉献和精神在企业中一直存在，只是被管理人员所禁止。为了达到成功，企业必须抛弃各种繁文缛节，抛弃管理人心目中具有的命令和控制的旧式管理心态，那种不情愿听取意见、不喜欢双向交流却大唱高调的态度。
只有那些能使员工负有责任感、有完成工作所必须具有权力和信息的企业，方能在当今世界的竞争环境中生存下来。新的结构和政策只是一个开端，要想获得真正的成功，就需要使新的思维方式成为常规。在这些企业中，管理人员所信奉的企业宗旨、价值观念和人生观等经营“软因素”必定具有最重要的意义。
信念所导致的那种自我激励的机制与命令和控制式的领导方式形成明显的对照。为“老板”称号而感到骄傲的管理人员在现代企业中不具备真正的素质去激励人们发挥自己的长处，去成为最优秀的工作者。
管理人员需要相信员工才是你最重要的资产，因此必须用尊重善待他们。另外，寻求合适人员所花费的努力越大，培养他们的努力越大，他们的判断将越值得信赖，对他们的期望也就可以越高，他们也会为公司做出更大的贡献。这也需要花更大的努力去创造能够留住他们的环境。最重要的，就是这种承诺将首先给员工送去一个很强的信息，即他们对公司具有特殊的意义，从而在企业内部建立一种亲密感和自豪感。
案例分析：惠普公司诚信的企业文化
创建于1939年、总部设在加州的惠普公司不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司的行列，更以其对人的重视、尊重与信任的企业文化闻名于世。
作为大公司，惠普对员工有着极强的凝聚力。到惠普的任何机构，你都能感觉到惠普人对他们的工作是如何满足。这是一种友善、随和而很少压力的气氛。在挤满各阶层员工的自助餐厅中，用不了3美元，你就可以享受丰盛的午餐，笑声洋溢，仿佛置身在大学校园的餐厅中。惠普的成功，靠的是“重视人”的宗旨，惠普重视人的宗旨源远流长，目前还在不断的自我更新。公司的目标总是一再重新修订，又重新印发给每位员工。每次都重申公司的宗旨：“组织之成就乃系每位同仁共同努力之结果。”然后，就要强调惠普对有创新精神的人承担的责任，这一直是驱使公司取得成功的动力。
惠普的创建人比尔·休利特说：“惠普的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工想把工作干好，有所创造。“只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好。”这就是惠普之道。惠普之道就是关怀和尊重每个人和承认他们每个人的成就，个人的尊严和价值是惠普之道的一个重要因素。
惠普公司的成功相当程度上得益于它诚信的企业文化：惠普公司对员工的信任表现得最为清楚，实验室备品库就是存放电器和机械零件的地方，工程师们不但在工作中可以随意取用，而且还鼓励他们拿回家去供个人使用！惠普公司认为，不管工程师用这些设备做的事是否和他们手头从事的工作项目有关，反正他们无论是在工作岗位还是在家摆弄这些玩意儿，都能学到一些东西。因为它充分相信员工，公司员工才会与它有难同当、有福同享。归根到底，它是一种精神、一种理念，员工感到自己是整个集体中的一部分，而这个集体就是惠普。
