2003年1月25日的那次聚会上，杨学良正好和韩志远坐在一起。两人年龄相仿，又都是从外省市来上海闯一番事业的，自然有不少话题可交流。
此时的韩志远，多少有一点踌躇满志之态：才刚刚28岁，经历了2002年那将近半年时间的憋屈，如今成为如新（中国）公司的公共关系部经理，在淮海路顶级的商务楼里有了自己的一间办公室，又很快在公司站稳了脚跟……这一切，都令韩志远颇有“今非昔比”之感。
但是，如新（中国）公司的公共关系部经理绝不是那么好当的。就在这次聚会的前几天，韩志远就已经痛切地感受到了这一点。
美国如新集团是一家主营个人保养品及营养补充品的大型直销企业，成立于1984年，1996年即在纽约证券交易所挂牌上市，在世界50个国家和地区设有分公司。其影响，当可与美国直销业巨头安利集团相抗衡。但与安利以及雅芳、玫琳凯等相比，如新进入中国市场比较晚，其中国公司于2002年下半年度开始在上海筹建，2003年1月8日才正式挂牌。对如新公司来说，不仅有一个如何后发制人的问题，更要面对中国市场的监管难题。因为，在中国，传销是被严令禁止的违法行为。而直销和传销仅一字之差，往往容易使人混淆。当时，国家还没有出台直销方面的法令法规，而很多社会公众由于见多了有关传销的负面报道，对直销也有一种先入为主的排斥感。所以有一段时间，包括安利在内的一批直销企业，在公众中的口碑都不是太好。新进入中国市场的如新公司，企业形象和品牌形象更面临着这样的考验。
作为这样一家跨国直销企业中国公司的公共关系部经理，韩志远要做的工作，远比一般企业的公关主管要多得多，所承受的压力也更大。在他看来，公司那时就像行走在剃刀的边缘，一不小心，就会受伤。因此，他必须认真把握各项政策，努力与政府各部门沟通，花很大的力气去做好媒体的协调工作。至于各种危机事件的处理，更是他的常规事务之一。可以毫不夸张地说，他在如新公司的前几年，差不多有一半精力放在各种危机事件的应对和化解上了。
2003年1月8日，如新公司在中国市场的108家专卖店同时开业。为此，公司于当天专门召开了新闻发布会，邀请政府官员和新闻记者参观了工厂，还举办了有数百人参加的大型酒会。一切似乎都挺顺利，也很成功。据说，为了筹备这些活动，此前的两个星期，韩志远每天都忙到凌晨3点。但他很享受这样的生活节奏。用他自己的话来说：“天蝎座的男性生来就喜欢忙碌。”
没想到，不久后的一天早上，韩志远正坐着出租车赶去上班时，却突然接到一个老同学打来的电话，说上海某报业集团下属的一份发行量相当大的报纸，当天刊发了一篇抨击如新公司的报道。韩志远一到公司，马上要来了这张报纸，一看题目，就让人胆战心惊——《传销在连锁店掩护下进行》。报道虽然是报社实习生写的，但几乎有一个版面，内容是揭露如新公司在上海搞有关传销的讲座，最后还义正词严地称：“记者从上海工商行政管理局有关执法人员处获悉，‘如新’的业务开展方式就是违法的传销，像‘如新’这样以开设连锁门店为掩护进行传销的不法行为已经引起了有关部门的重视，目前相关执法人员正在着手调查。”这样的报道，对刚刚开始运营的如新公司无疑是当头一棒。韩志远心里也很着急。他立即请销售部门协助调查，并第一时间得到了信息反馈：这是一起由于渠道混乱而引发的事件。如新（中国）公司没有搞过任何涉嫌传销的活动。但如新集团在世界许多国家和地区设有分支机构，有的国家和地区对传销活动并没有发布禁令。而这一次，乃是东亚某地区的经销商擅自越过中国公司，悄悄进入中国内地活动，并在上海某酒店公寓组织了一个内容确实涉及传销的讲座。
事情既然搞清楚了，韩志远就向如新（中国）公司总裁邱锦云提出了他所设想的应对方案：一是请中国公司马上向全球总部反应这一情况，要求总部对肇事的东亚某地区经销商进行处罚，并严加监管；二是立即拟定一份供媒体刊发的“公司声明”，说明这一事件与如新（中国）公司无关，但从中也暴露出了公司监管力度不够、运作渠道未理顺的缺陷。如新（中国）公司愿意接受舆论监督，同时也希望媒体带着善意，帮助刚刚进入中国内地不久的如新公司共同规范市场。
此时，韩志远进入如新（中国）公司还不到3个月，人微言轻，要想劝说一个还沉浸在开业欢乐中的跨国公司中国总部高层承认自己的管理存在缺失，确实是一件很不容易的事情。幸运的是，邱锦云是一位深明事理的中国通。他沉吟了片刻，最后同意了韩志远所拟的对策。
于是，韩志远带着拟好的“公司声明”，当天傍晚就赶往那家报业集团。他先找到撰写报道的实习生、带教记者和所属部门的负责人，详细地说明了这一事件的内情，取得了对方的理解。然后，他又径直去了报业集团主要领导的办公室，要求拜见那位领导。但秘书告知，那位领导外出开会去了，不知何时回来。韩志远一咬牙，干脆就站在走廊里等，一等就是两个多小时。突然，电梯门开了，几位人士走了出来。韩志远凭着当年在国企当秘书时所积累的经验和公关人员所特有的观察力，一眼就认出，走在前面的正是自己要找的那位报业集团领导。他毫不犹豫地迎了上去，恳请对方给他几分钟时间。他简单扼要地把整个事情的来龙去脉说了一下，并把如新（中国）公司开业时上海地方政府有关领导的批示、出席开业活动的照片等材料让那位领导一一过目，诚恳地说明某报纸的报道内容有误，提法亦多有不当，希望能给公司方面一个声明和解释的机会。那位领导沉吟片刻，虽然没有当场表态，但收下了韩志远递交的材料。
从这家报业集团出来以后，韩志远又马不停蹄地赶往下一家新闻单位。前后只花了一天时间，他就遍访了上海主要的新闻单位，会见了相关条线的记者及其分管领导，向他们说明了情况，并递交了“公司声明”。
随后两天，上海的主要新闻媒体上，几乎都登载了如新（中国）公司的声明。刊发负面报道的那家报纸，也主动来电表示愿意进一步听取如新方面的声音。一场风波就此化解了。刚当上公共关系部经理不久的韩志远，也因此而和更多的媒体有了联系，并很快就与其中不少编辑、记者成了好朋友。
事实上，在2006年如新（中国）公司正式获得商务部颁发的直销经营许可证之前，类似的危机事件就没有停歇过。一方面，是因为林子大了，什么鸟儿都有，公司以及下属的销售人员中难免有人会铤而走险，做出一些违规的经营行为来，同时某些海外经销商也仍在悄悄活动。另一方面，政府、媒体中有些人对直销这种经营方式仍然心存疑虑，容易放大公司在适应中国内地经营环境过程中存在的一些过失。更何况，如新（中国）公司设在上海，但所要管理的经营网点遍及全国各大城市，而各地的市场和媒体环境迥然不同。所以，韩志远就非常辛苦—— 一旦某地发生什么危机事件而驻地人员处理不了，他就得马上飞过去应对和协调。常常上午人在上海，中午飞往成都，晚上又到了广州，马不停蹄，一天睡不了几个小时，且神经一直处于高度紧张之中。韩志远至今还记忆犹新的是：2004年6月前后，他处在极度忙碌和痛苦的状态之中，连续两个月处于失眠状态——常常到了凌晨3点，还无法入睡，只好爬起来看书。倒是公司总裁邱锦云反过来安慰他说：“谋事在人，成事在天。你尽力了就行了。”这令韩志远十分感激。但他性格中那种与生俱来的完美主义倾向，让他还是丢不开、放不下。
那段时间，韩志远经常飞成都。他父母家就在成都市区。但有好几次，他只能“过家门而不入”，最多打个电话问候一声。好在他还有个妹妹，能在父母身边照顾，让他少了一份牵挂。
这样一种超负荷的工作，又必须经常面对各种突发的危机事件，让韩志远超常规地成长了起来。他变得更加稳重，更加踏实，也更注意保持公关从业人员应有的低调。2006年7月，继雅芳公司之后，如新公司成为第二批获得商务部颁发的直销经营许可证的三家企业之一。当时，公司管理层中有些人士很兴奋，打算马上向新闻媒体公布这一消息。但韩志远得悉后却提出了反对意见。在他看来，时值政府对直销经营进行规范管理的初期，直销经营许可证的颁发，本身就构成了一个很敏感的事件。包括安利在内的那么多中外企业都提出了申请，先发给哪家公司，后发给哪家公司，其中涉及一些很微妙的问题，政府主管部门也一定希望低调处理。同时，这么重大而敏感的消息，也应首先由商务部统一对外发布。虽然已经拿到了批复，但由公司出面并抢先向新闻媒体公布，显然是很不合适的。公司高层经过反复斟酌，最后采纳了韩志远的意见，决定先不张扬，再等几天看看。
后来发生的情况，证明韩志远这一判断是正确的。同属第二批获得直销经营许可证的某家北方企业，一时兴奋过头，提前发布消息，结果引来公众的纷纷质疑和媒体的狂轰滥炸，甚至直接怀疑商务部主要领导有偏护行为。在重重舆论压力之下，商务部只好收回成命，撤销了他们的直销经营许可证。当然，那家企业还有其他相关问题。但仅就抢先发布信息这一行为本身来说，就反映了这家企业在公共关系方面的不成熟。
那几年，韩志远一边紧张工作，一边还在复旦大学修读MBA课程。这让他在理论和宏观思维上有了进一步的提升。他在考虑，为什么像可口可乐这样的企业，一般危机根本就打不倒它。答案是：一个企业有效抵御风险、应对危机的最根本的能力，乃是体现在企业和品牌形象的日常建设上，包括主动地承担社会责任，热心社会公益事业，等等。虽然有些方面事务涉及公司组织架构和经营管理，不是韩志远力所能及的，但他还是向公司高层提出了不少好的建议。同时，他积极贯彻公司高层的意图，带领公共关系部10余名员工，在全国各地落实了几十所希望小学的捐助和修建事宜，并踊跃参与其他一些公益活动，为如新（中国）公司赢得了良好的口碑。
在实践中，韩志远还深切地体会到：直销企业之所以危机不断，乃是因为这一行业以往在中国的声誉一直很差。政府主管部门也小心翼翼，唯恐直销变成了传销。如何探寻出一条适合中国国情的直销企业发展道路，确实有很多问题值得研究。这一研究，当时在国内尚属空白，如新（中国）公司可以有所作为，从而更好地为主管部门建言献策。但这类研究，如果仅仅由企业出面来做，公信力不强，必须有一个第三方机构。为此，他向公司高层提出建议，和某所知名高校合作，成立一个专门的研究机构。正是在这样的背景下，南京大学中国直销研究中心于2006年宣告成立。这一中心由南京大学商学院一批教授、副教授和部分业界人士组成，每年出一本中国直销行业的白皮书，呈送政府主管部门参考，起到了意见领袖的作用。这一合作，如新（中国）公司方面只出了很小一笔费用，却取得了令人满意的效果。也许是巧合，半年后，另一家知名的外资直销企业也采用了这一方法，和另一所知名高校开展了类似的合作，但投入费用则大大超过了如新公司。
伴随着如新（中国）公司业务的蒸蒸日上，韩志远的职务也不断得到提升：先是从公共关系部经理提升为副总监，尔后又提升为总监。2006年，公司把公关部和市场部的部分职能整合在一起，成立了市场传播部。刚刚30出头的韩志远被任命为这一新部门的总监，其职权范围也得以进一步扩大，并有机会去美国的如新公司总部培训了一段时间，重点研究产品与消费者沟通等方面的知识和技能。据悉，在如新公司总部，几乎所有的高层人士都认识并喜欢这个来自中国的充满活力的小伙子。所以，韩志远后来虽然离开了如新公司，但他一直很感谢这家外资直销企业。正是在这里，他对中国社会的政治经济结构、消费者心态以及广告和公关的整合运用有了更深刻的认识，并广交朋友，积累了丰富的人脉资源。这就为他后来的进一步发展奠定了坚实的基础。
