我到哥伦比亚大学访问时，那里的教授说，当前世界上有五家典型的互联网企业：跨媒体多平台以AOL（美国在线）为典型；B2C以亚马逊为典型；C2C以eBay为典型；门户以雅虎为典型；B2B以阿里巴巴为典型。今天，亚洲人创造出了一家为亚洲企业服务的电子商务企业，并为世界IT界所认同，我们感到非常骄傲。
我在中央电视台的《对话》栏目里看到一位中国的知名企业家讲了一句话，我很不以为然。他说，我这家企业很难管理，哪怕是通用的前任CEO杰克·韦尔奇来我这里管理，最多也只能待三天。我要说的是：第一，杰克·韦尔奇不会待三天；第二，如果他来了，一定会改变你的企业。可怕的不是距离，而是不知道有距离。我有一个朋友，在浙江省散打队当教练，他给我讲了一个故事。武当山下有个小伙子非常厉害，把很多人都打败了。他认为自己天下无敌，于是跑到北京，找到北京散打集训队的教练，说我要跟你的队员打一场。教练不让他打，但越不让他打，他越要打。最后教练说，那就让你打一下吧。结果，五分钟不到，他就被打下来了。教练跟他说，小伙子，你每天练两个小时，把每天练半个小时的人打败了，这很正常，但我这些队员每天练十个小时，你怎么可能打败他们？况且我的队员还没有真打。天外有天，人外有人。
2001年，阿里巴巴已经取得了收支平衡，会员数达到了100万。到了这个阶段，我们不知道该往哪儿走了。我跟日本索尼的老总在香港开了一个会，在交流过程中，他让我大为折服，我觉得CEO做到他这种程度，真的很厉害。他把管理看成道，有着非常清晰的管理理念。跟他交流之后，我一下子就明白了阿里巴巴当下所处的发展阶段和位置。后来，我去纽约参加世界经济论坛，跟波音的老总、微软的比尔·盖茨交流，他们也让我大为折服。跟人家一比，你才发现自己的差距很大。
波音的老总讲，他经常会问自己一个问题：我做这个决定，到底是错还是对？这时候就需要一样东西——企业的发展战略。企业没有明确的发展战略，是不行的。他说他当波音CEO的时候，波音的重心都放在民用航空上，没有放在军事航空上，这就是战略。我们中国的企业家与世界一流的企业家相比，差距还是很大的。上个月，我参加了世界经济论坛的北京分会，跟北大的教授吵了一场架，他把中国的MBA说得天花乱坠，我说中国的MBA根本就没有用。
那天我是有感而发，我那时候刚从纽约回来一个礼拜，就赶到北京，参加北京的世界经济论坛。在会场上，台上四五个人在讲，下面只有一半的人在听，另外一半人不是打电话，就是抽烟、聊天。上面谈上面的，下面谈下面的，我觉得特别尴尬。为什么中国的企业家会出现这样的问题？还有一次，一个国家的部长请了12个中国企业家交流座谈，这个部长讲了15分钟的话，这15分钟内，我们大半的企业家都在打电话。部长特别尴尬，我看了都不知道该说什么。如果中国的企业家都是这样，谁还愿意跟中国企业交流，谁还愿意跟中国企业做生意？我说我们的企业家去学MBA，不是要先学做事，而是要先学做人，这样才能改变我们。
后来，我去哈佛、斯坦福、麻省理工，还有印度大学，他们都骂我。当然，我也收到过很多e-mail，是MBA学生写来的信，说我骂他们是因为我爱他们。
我跟金庸探讨《笑傲江湖》的时候，得出一些观点。什么人能笑？什么人能傲？作为企业家，你想笑得爽朗，凭什么？有眼光、有胸怀的人才能笑得爽朗。另外，你想傲，就一定要有实力，人家一个巴掌打过来，你滚出五米开外，再傲也没有用。所以，想要笑傲江湖，就要眼光犀利、胸怀开阔。我认为，想要有眼光，读万卷书不如行万里路。多看，多跟高手交流，你就会发现自己的差距还是蛮大的。这样，你的眼界就会开阔了。很多企业家觉得自己是某某城市的第一，到外面看一下，其实你还差得很远呢！
我们跟克林顿吃早餐那次，他居然能说出中国那些部长的名字，中东一些部长的名字他也能说出来。你会感觉他是一个实实在在的人，一个平凡的人，这正是他的伟大之处。所以，要不断地去走，不断地去跑，不断地去看。
胸怀也非常重要，一个人有眼光没胸怀，是很倒霉的。《三国演义》里的周瑜就是眼光很厉害，但胸怀很小，结果被诸葛亮气死了。宰相肚里能撑船，说明宰相遭受的怨气太多了。不可能每天跟人解释，只能干，用胸怀跟人解释。人的胸怀是靠冤枉撑大的。
再就是实力，我觉得实力是靠失败积累起来的，每次失败都是在积累一个人的实力、一家企业的实力。当我年纪大了，跟我孙子聊天时，如果我说你爷爷当年做成过这么大的事，我孙子可能会说，你一点都不牛，只不过是刚好互联网的大潮来了，有人给你投资罢了。如果我说我这一路上犯了很多严重的错误，他可能会很崇拜地看着我。一个人要有太多惨痛的经历，才会有最后的成功。
