马云和18罗汉的故事大家都听过了，这里讲讲组织建设、空降兵的事。从2004年开始，阿里巴巴开始引进空降兵。这个阶段，产品和服务在不停多元化，B2B、淘宝、支付宝、阿里软件、阿里云等等；人数不断增加，每年大致会进2000-3000的新人，需要200多的新干部；区域也在不断扩张，从中国的60多个城市到日本、印度、美国、英国……这是组织建设的重要时期，业务流程如何改造，协作沟通机制如何确立，决策权和利益如何分配，新老如何融合；用什么人，不用什么人，怎样训练人；怎么考核、评价、激励、晋升、淘汰……建立这些机制，既要继承，也要扬弃；既要保持刚性，又不能官僚和流程化；既要解决今天，还要适应明天。这是个艰苦和充满乐趣的过程，而这个过程，是今天有组织的合伙人形成的基础。战略、运营、文化是阿里取胜的重要因素，空降兵里比较容易活下来的是专业人员，专业的人不会被说三道四，技术就是技术，会计就是会计；懂就是懂，不懂就是不懂。业务的人，通常比较麻烦，仁者见仁，智者见智，常常还没搞清楚，就已经死了。所以，合伙人里外来的一票，大部分都是技术、财务、法务这些所谓专业人士。
在组织建设和梯队建设过程中，创始团队也要一视同仁，行就行，不行往后退一点，给新来的人一定的空间。当公司的治理和体系运作起来后，创始人团队也会发生分化，但这个群体，在公司里面始终是一个独特的群体，不管他做什么职位，都有着很大的影响力。这有好处，但也会对公司的制度和体系的健康运作产生破坏作用，即所谓“看不见的战线，永不消失的电波”。在这个阶段里面，企业必须要完成组织体系和梯队体系的建设，要敢于让一些阻碍企业发展的早期创始人退出，让新来的人有一定的呼吸空间跟利益空间。人都有弱点，一定要建立机制来弥补人的弱点。组织建设这个过程，牙打碎了吞进去，也得完成。否则，组织很难长大，很难健康。
BAT中，好像只有阿里是这么走过来的，跟腾讯、百度不一样。腾讯、百度很早就走成一个空降职业经理人再加创始人的合作，这或许跟他们公司的基因有关，产品、技术驱动，比较硬，仁者见仁，智者见智的扯淡会少一些。对于在坐的各位创始人来说，到底选择哪种方式，首先你要想想看，你的特色是什么，你到底准备以什么和能都以什么取胜。
“新合伙人”的成长周期
从阿里的经验来看，合伙人队伍的形成是需要相当一段时间的。一般说来，初创团队，包括引进的一些专业人才，3年左右，会有一部分人突出出来；3-5年间，要有策略性地引进人才，开始进行组织机制建设，内部人才滚动；到第七年的时候，这个机制已经可以在内部跑起来，谁上谁下，谁进谁出，培养和训练，体系自然滚动；到了第九年一定会沉淀下一些你所需要依靠的那些核心人员。这个周期可能现在会更快一些，估计五年左右就得完成这个过程，核心是你每年要沉淀下来一、二个人，五年沉淀下来有7个人左右。这些人你不要想着去买，去找，去空降，没有，你必须在你内部完成，要做好准备会“死”一些人，包含自己一起创业的兄弟，包含自己外面找进来的人。这个过程是一定要走的。
合伙人沉淀的标准，在阿里巴巴的案例里很简单，一共是三个，第一是组织性，第二是事务性，第三个是人性。组织性是什么？你要相信并实践这个组织的使命、愿景、价值观；服从组织需要。你能力强，但你不相信，也可以，但是别进我这个圈。第二是事务性，即对组织战略的理解，以及能够把战略落地并拿到结果的能力。人性方面，要带好队伍，培养领导；设计机制，避免和限制人性的弱点和政治。每年合伙人都会有进出，新的人进来，三十个现任合伙人中间必须有人提名，然后必须由三十人中间的大多数同意。合伙人不是一个独立于组织机制运作之外的特权阶层。你是合伙人，同时你更是淘宝的运营总监，或者聚划算的总裁，或者阿里云的CTO，每年下来，你的业务做得好不好，不会因为你是合伙人就影响对你的业务的评价，所以你的绩效也可以打不合格。所以不能完成本职工作，有合伙人提议，大家都同意，就得退出。如果犯了错误，最大的错误就是跟愿景、使命、价值观相关的东西，那就难免被OUT。
从团伙到团队
在互联网时代的创业者，在寻找合伙人时，要目标一致，利益捆绑，以客户和价值为依据求大同存大异。合伙人不应该成为一个特权阶层。所谓大同，指的是对于事业的使命和价值观的认同，而不只是对某个人的认同。也不要期待合伙人都跟自己一样，脾性、习惯、方法不同，也未必是坏事。合伙人之间必须要有一个机制，这个机制是大家可以争吵，争吵完了以后，哪怕你的意见被否决了，你也得像执行你自己的主意一样忠诚。更重要的是，早期的创业团队必须要集权，过多的讨论、争论是有害的，必须要有人拍板，公司在这一刻生存是最重要的，决策的速度和执行的力度，让一个公司和另一个公司有了很大的分别。今天没有人能说清和规划未来的东西，在你争论和规划时，世界已经发生了变化，很多东西是试错的过程。所以，创业的早期阶段，就像一个团伙，必须有一个拍板的伙头，大家有一个江湖的信任和感情。
估计9到18个月后，就开始有组织这个元素了。资金进来，产品上线，有一定的客户基础，人数增加到近百甚至数百人规模，决策、协作、沟通、信任、评价、分配开始变得复杂，难以处理。这是组织建设的开始，要把利益和权利分配这两个机制建好。利益分配机制中，重要的是股权分配，你要能够想清楚，或者找专业的人帮你想清楚，设计好。另外一个重要的事，要开始引进更专业的、更有能力的和更有资源的人进来。组织建设这个过程，会非常纠结——做了痛苦，不做更痛苦。公司既要有体系制度，又要克服官僚主义和公司政治，同时还要保留灵活和感情。
创业到这个阶段会遇到很多矛盾，老人、新人、早期创始人跟自己培养的队伍、还有外面新进来的人……有很多矛盾在这个过程中会发生，其实也没有对错，需要有一个强大的战略眼光跟定位，以及战术上阶段性的重点和取舍。不要试图让所有人都满意，以三年左右为时间节点，让不同群体在不同阶段成为你的重点。第一个重点，通常是新人、外来的人，他们应该受到更好的对待，他们具备的往往是你的组织所缺乏的，同时他们此刻也是弱势的。这三年，要完成组织矛盾的解决，逐渐没有了创始人和空降兵、老人和新人的群体标志。这是完成团伙向团队和组织转变最关键的时候，你在化解和融合几股不同的真气。如果不能很好地完成这一步，很难想象后面的路。很多公司死在这个地方，党同伐异、权力争斗，决策盲目……所以必须要完成组织建设这一关。
那么，从原初合伙人到有组织的合伙人，是如何形成的，能不能招一些合伙人进来？不行，你不能这么简单去想问题。第一，合伙人是剩下来的，不是招进来的。是跟着你打出来的，不断地证明自己的能力，不断地磨合，不断地建立感情和信任。第二，合伙人不是选出来的，是自己跑出来的。自己带兵打仗，拿到业绩结果，不用选。第三，合伙人不是固化的，是变动的。流水不腐，户枢不蠹。所以合伙人就是在这些重要的过程中，慢慢一两年一两个人地积累出来的，如果你能存活形成8到10个人的真正的合伙人团队，那你和你的公司就很牛逼，很了不起。
1.2组织的构建
一些初创业者总是希望能得到一套关于团队组织完美的解决方案，但那只能是幻想，对于一个创业团队来说，团队的构建永远是在摸索中前行。但组建一个创业团队其实并不复杂，它主要包括五大要素：
第一，组织架构。对创业公司，从早期几个人开始创业，慢慢走到二三十人、四五十人、五六十人甚至一两百人，直到几千人。都会经历这样的过程：从小小的有共同想法的团伙，走向一个脾气相投的团队，最后走向一个组织。组织的特征是有组织地在一起工作，不能太随性，今天想怎样，明天就怎样。
第二，建立连接。既然有了组织，就会发现有些部位特别重要。如果把身体比喻为一个组织，连接的关节就很重要，人不能没有关节直接指挥脚运动。人体是一个有机的组织，有循环系统、神经系统、消化系统，但是企业没有，所以需要刻意去打造这样的组织系统或生态系统。
第三，体制和体系建设。让每个人都像你一样热爱这个事业，愿意为事业作出他全部的努力，这时你需要探索激励的话题。创业者中，不少人属于非安全性人格。心理学对人有一个分类，安全性人格、焦虑性人格、防御性人格。企业中焦虑性和防御性人格的CEO，因为缺乏安全感，对人的激励缺乏感知。安全性人格，对事、逻辑特别关注，但对人缺乏感知。每个人有一个偏好，就算人格相同，也会有不同的偏好，在激励上也会有所不同。CEO需要知道自己的人格特征，不能以自己来左右公司发展。
第四，人才发展。这是创业公司非常苦恼的问题，一方面公司小，实力不够，吸引不到好的人才。另一方面，管理上没有那么正规，很多加入的人没有安全感。但是，确实有很多黑马在崛起，公司虽然小，还是能吸引优秀的人加入。
第五，文化建设。创业者早期可能出于想做一件事情的懵懂愿望，走上创业的道路，当走到一定阶段就要有使命感，在为客户提供服务的过程当中，他们找到了自己的社会价值，而这种社会价值特别富有激励性。
黑马案例：
阿里巴巴团队：千亿美金铁军这样炼成
（根据黑马特训营“走入阿里”课程内容整理）（2014年4月）
在竞争残酷的商业世界里，每一个大公司的成功都并非偶然。阿里巴巴已经是一个大公司，他们在短短十几年内，从零开始，到年收入数百亿、交易额数万亿元，创造了“淘宝”、“天猫”等知名品牌，从某种意义上来说，说它开创了中国真正的电子商务时代也不为过。
研究阿里巴巴成长的案例，是一件很有意义的事。实际上，阿里巴巴并不是最早做电子商务的公司，在创业过程中，其资本或资源与许多竞争对手相比也并不雄厚。阿里巴巴的独特性在于，它的企业文化和团队建设，为它提供了超乎寻常的执行力，并由此构建了它在电子商务领域的长久竞争优势。阿里巴巴创始人马云曾对比过他和百度创始人李彦宏、腾讯创始人马化腾的区别，他认为，如果要把公司的技术水平再往前推进5公里，李彦宏更强；如果让这个公司一下子再增加200个产品，马化腾更强；但是如果要让每家公司增加2万人，这两位都没有自己牛。他说：“人要是超过5、6个你可以自己管，要是超过500、5000，就要靠组织、靠文化”，而“我只对人感兴趣”。
团队组织是一家企业的肌体，而价值观是一家企业的基因和血脉，它们决定了一个企业的性格、特质和生命力，是决定一个企业能走多远的内在力量。对比阿里巴巴与其同时代的诸多国内外竞争对手，我们可以发现，阿里巴巴能够在竞争中胜出，与其说来自其技术优势，不如说来自于其服务能力，来自于它能够集中力量和资源去实现突破，把事情做到极致，而这正是一个团队共同努力的结果。
在的团队建设过程中，阿里巴巴通过颇具创新性的中西结合的管理体系，把员工组织在一起，并在此基础上保持专注，形成统一方向。在这一过程中，阿里巴巴逐渐形成了一套属于自己的价值观和企业文化，作用于企业的肌体，并在发展的过程中得到贯彻与保持，阿里巴巴和马云的前瞻性思维也是通过价值观的落实在组织机构中得到体现，实现了组织形态和业务发展的不断创新。
“拥抱变化”、“平凡人做非凡事”，“因为相信所以简单”……透过这些简明扼要的原则，我们可以看到支撑阿里巴巴走到今天的动力之源。
从18到2万：阿里巴巴的组织成长
