你的公司如何招聘到需要的人才？
你通过什么样的方式管理你的公司？
100人的公司和500人、1000人的公司在管理上有何不同？
你的公司现有组织架构合理吗？
2.1人力资源管理
对于创业团队来说，人才总是处在匮乏的境况当中，因为他们很难像一些大公司那样，有充足的求职者可供选择，也没有充足的品牌资源，能够让人主动上门参与公司成长。
因此，创业团队建设的人力资源管理必须从两方面同时入手，一方面主动出击，通过各种途径寻找所需的人才；另一方面，对现有人员进行培养，提升其能力。
实际上，创业人力资源管理的一项重要内容就是帮助企业充分利用已有、存在不足的人才，将人力资源效能发挥到最大。为了达到这一目的，需要创始人明确目标，简化规则，弱化人才本身缺陷的影响，同时在企业高速成长中大力培养人才，吸引人才长期为企业服务。
案例分析：
创业者的招人、用人法则
口述/猎聘网CEO 戴科彬（2014年5月）
我记得2008年的时候看到一篇报道，说网络招聘是中国十大不被VC看好的行业之首，当时看到之后心里凉凉的，但这还是没有阻止我们向前的脚步。当我们在打广告、做营销的时候，很多媒体在批评我，说你看这个人是从宝洁出来的，宝洁出来的就会打广告，不会干别的，疯狂烧钱。其实它们根本不知道，我们非常健康，而且能够一轮一轮往下融资，最近我们融到的就是美国一个很大的PE，我希望PE对我们数据管理的体系化有更大的提升。
当我们从传统走向互联网时，很多互联网公司一开始做的时候是没有营收的，他们是先把用户做起来之后再变成客户，很多互联网公司先拿流量再去做变现，猎聘不是，它其实是一个数据公司。
做公司必须想明白受众、价值与营销
我觉得做公司，无非是想明白几个问题，就是你的目标人群是谁，价值是什么，再有就是你怎么营销。我用猎聘的案例跟大家分享一下经典的WHO和HOW的理论，这不是我发明的，是宝洁在170多年的品牌管理理论里面最经典的理论。我把它应用到我们公司来。
第一个WHO就是你的受众是谁。在中国找工作的人群分为两类，一类我把他称为主动求职者，一类叫被动求职者。主动求职者在整个劳动力市场里面不会超过20%，80%的人都是被动的求职者。
我们看主动求职这帮人，他们的问题归根到底就是两个，一个是薪资不满意，一个是老板很糟糕。我们做了很多采访、调研，很多人第一时间会告诉你说这个公司没空间，有人说“老板人不行”，其实是钱没给到位，他们不说而已，深层次有很多原因可以佐证这个问题。所以我们看到薪资会成为一个很重要的阻力，导致这些人要找工作。当我们去管理初级员工时，一定要给他一个职业通道和空间，而且让他要有成就感。
再往上是中高级职业经理人和顶级的职业经理人，这些人群目前在中国其实只能靠猎头，或者身边的朋友、人脉关系推荐去获得。像网络市场上，在猎聘网没出现前，通过网络去获得这群人才，不可想象。所以，在08年我辞职要去做猎聘网的时候，绝大部分人都笑我。我有一个很好的朋友，他跟我说，科彬，你这小子虽然不怎么聪明吧，但人长得还可以，为什么去干这么无聊的事情。当时我觉得说其实也没什么，我自己有这个需求，当时我觉得我上面是个老外，我要替代他的话，还要四年，我都30岁了，我为什么要等4年替代他呢？我为什么不去外面找更好的机会？中国的民营经济这么蓬勃，中国的互联网发展速度这么快，所以我在想，一定有机会通过互联网实现信息交互。所以，我就想这个空间一定是有的。
你分析出来之后，会发现整个这个目标人群里面，如果我要做一个大而全的招聘网站的话，是不可能的。因为人家已经做那么大了，你去撼动他一点机会也没有，你就要找一些市场空隙，就是所谓的垂直。我的空隙就出来了，我发现这群人被没服务，而这群人目前暂时还不会通过互联网求职，我怎样建立一个平台让他们去使用。所以，这就是我找的机会。
如果你连自己的目标受众都没搞清楚，去探索很多商业模式，这其实是浪费时间。
接下来第二步就是WHAT，就是你们公司为目标人群提供什么价值。在普通的招聘平台，我们只看到了雇主和求职者之间的互动，他发广告，你来应聘。我们加入了一个猎头的角色进去，一个很重要的原因是有相当一部分的中高级人才希望有一个猎头帮他去跟老板沟通，比如说谈机会、谈薪资。很多时候人才直接跟老板谈薪资是有一点点中国的自尊和心理障碍在里面的，但是有一个人帮你谈，感受是不一样的。所以，这部分人需要，而有了猎头之后，这个网站会很不一样。
再看企业有什么问题呢？在中国的企业大部分HR和老板都抱怨说付的钱贵，抱怨猎头没干什么事，就是给我一个简历，帮我联系，这个人要几万、十几万，为什么？他想不通，觉得不值。还有时你愿意找猎头，却发现猎头还不靠谱，几个月还给你找不来人。
总结所有的问题，其实都是因为信息不对称造成的，互联网的作用就来了。互联网最本质的是什么？很多人都在谈互联网思维，其实我看到的互联网蛮简单的，它解决了信息的对称，仅此而已。
有了这东西之后，我们再定位一个事情，我们要定位成一个中高端的招聘网站。但是有一个问题，我们都知道求职是有周期性的。尤其是中高端人群求职，一定是2至3年或者3至5年，甚至现在互联网行业频繁一点，1年至1年半，但是使用频率还不是很高。它有点像一个厕所，急了就去，完了就走。所以如果你作为一个招聘网站的话，它还没有厕所那么频繁。
到这个时候，你如果只定义成一个求职网站，你一定会成为一个厕所，而且这个厕所是很长时间才去一次的厕所，那不行。但是我们要定位的是一个职业发展平台，它是一个会所，它不是个厕所。会所就不一样了，会所是人都想到里面去获得享受和服务的地方，就可以做得更好一些，这样会增加他对这个品牌的黏性和感受。
有了所有的这种定位，我们要提供的服务，最关键的地方就是HOW，我的品牌怎么样推广、营销、服务呢？我自己体会，在迈出第一步前先有第零步。第零步是产品，先做产品，如果这个产品做不好，老板啥事也别干。在早期，老板必须对产品了解到万分之一的细，细到什么程度呢？你要对产品的呈现细节，对用户的感受和体验一清二楚。
还有一个是服务，比如说杯子烂了怎么办？杯子买错了，退货找谁？这都是跟这个产品相关的东西。如果我们的创业公司在产品这个事情上没搞清楚、没搞完美，或者没搞到一定程度的时候，其他事情先别做，这是我的经验。
2010年我们刚转型做互联网的时候，我们有客服，我把客服部门放在我办公室的旁边，电话一响我就去接，有客户投诉，有人打电话来的时候，我就站在客服旁边听。我觉得老板在产品当中的作用，尤其对于创业公司极其重要，不要去想我找一个高人过来把产品做好，如果你自己都没有想清楚，就不要创业。
好的老板必须是好的猎头
一个好的老板必须是一个好的猎头。一个好的猎头首先必须得很懂组织架构，你不要妄想在公司创业时会有好的人力资源总监，这些人是不会加入的。为什么？没人谈什么人力资源？没有人，人力资源是不会过来的。老板在创业的前期必须顶半个人力资源总监。
当你过了这个阶段之后，我建议你找几种类型的HR。在50~200人这个阶段，这个人最好是跟你想要打造的文化体系有类似经历的比较好，因为前期你没有太多时间跟他解释和完善说究竟你公司想做成什么样，公司在成长时不太好有一个模子。
再往前走，达到200~500人，你要找一些规模公司的HR，他干过组织建设、组织发展、薪资体系等，所谓的HR六大模块。
当你公司发展200人以上的时候，你必须得补充一个在组织建设上比较有能力的HR，这种HR我建议在世界500强里面找比较好一些，因为这种公司的体系是比较完善的，当你公司在200人以下的时候，还没有必要。
面试的时候谈价值观，可以问问你在过去做过最艰难的决定是什么，这是一个很典型的问题。我记得有一个人谈他过去最艰难的决定是有一次他妈妈给他买了一套房子，他说最艰难的决定是要不要住进去，因为他觉得住进去就表示他要吃他妈妈的东西了，住不住，也反映了他内在的性格，是成长型的人，还是躺在父母的怀里睡觉的人。
猎聘有一个内驱力模型，这是跟世界500强企业学来的。什么样的人在猎聘能成功？我们发现有内驱力的人一定是会成功的，价值观里面谈到很多是你认为什么对什么错。我刚才分享的那些，如果换作你是我的话，你会怎么选择，这些问题谈出来的时候你就会知道这个人的价值观是怎么样的。当所有人价值观是一致的时候，做一个决定大家都能理解到一块，沟通会非常方便。所以，我只给大家一个方法论，一个老板必须有很清晰的价值观，红线，要找到志同道合的人一起创业才能走得更远。
高压线
我觉得很多老板在公司很小的时候一定要注意公司的原则，这是我自己的体验。在猎聘，我的底线就是这五条高压线——内部斗争、弄虚作假、泄露机密、收受贿赂、打探薪资。这些是我绝对不允许的。
尽管有时候内部斗争是属于不合作。比如说两个人自己认为都是公心，都认为没有私心，是为了公司的利益。你如果开掉他，会不会让其他的人认为老板不分青红皂白。
但我认为，拉帮结派对公司的利益造成伤害，这是肯定要开除的，我曾经因为此事艰难地开除过员工。如果是两个人各拉一派，两个人都开。当然首先要调研，他们之间相互做的是什么呢？员工肯定都是清楚的，公司内部还是有很多正直的人的。
我不是那么轻易做决定的，但是做了决定就一定很坚决，开除完之后你知道发生什么事情吗？员工欢欣鼓舞。这种痛苦的决策一定要做，你不做这种决策的话，员工看不到老板的决心。所以，我们做完之后，公司现在有很多拉帮结派的苗子都会被员工自己给灭掉，不用你自己去动，因为很坚决。
五条高压线是我们公司入职第一课。无论你是谁，你是公司合伙人，你是公司股东都得滚蛋。
2.2确保团队执行力
一个企业想要发展，靠的不是个人的英雄主义，而是团队。团队需要用执行力去打造，所以只有执行到位，才能够应对多变的环境，为团队赢得先机。
通用前任总裁韦尔奇认为，所谓团队执行力就是企业奖惩制度的严格实施。而中国企业家柳传志认为，团队执行力就是“用合适的人，干合适的事”。
一个团队的“领导力”决定了团队的执行力，反之，执行力又作为领导力的后续，支撑领导力继续向前。企业管理者不是企业长久发展的根本，完善的制度流程和企业文化建设才是企业长久发展的“护身符”，它们让工作更简单。
在团队中，常存在分工不明、职责不清、考核不严、待遇不公等原因，导致团队执行力低下，许多政策与策略贯彻不下去，团队无法发展、壮大。对于团队成员而言，没有你我，只有我们。创始人需要合理组建团队、明确共同目标、确立团队文化、提升领导能力、建立业务流程、严格绩效考核、完善激励机制、勇于开拓创新，带领团队中所有的成员都向着一个目标努力奋斗，才能提高团队执行力，实现企业的战略目标，在竞争激烈的环境中赢得胜利。
黑马案例：
华为如何进行自我批判？
口述：华为顾问田涛（2013年7月）
一、组织黑洞：山头，腐败，惰怠
生理学家认为，每个人与生俱来都是带着病毒来到这个世界。马克思说“人从出生之日起，就大踏步地向坟墓迈进”。一个组织又何尝不是如此？政治组织、社会组织、企业概莫如此。当它生机勃勃的诞生之时，腐蚀、侵蚀这个组织的各种病症也都相伴而发生了。
组织的病症源于人，源于人性。西方组织管理学认为，人天生是自私的，懒惰的，贪婪的，正因为单个的个人与生俱来的自私、贪婪、惰怠，所以，当这些携带着同样病毒的一群人，构成一个组织的时候，也同样就构成了对组织从发生、发展到终结的全部生命过程的挑战。
最大的挑战是什么呢？疲劳。一个人保持阶段性的活力、激情是容易做到的，一个组织保持两年、三年、五年的活力也是相对容易的。但是，持久地保持激情与活力，大概是组织领袖们所随时面临的难题。
员工疲劳症。一个新员工刚进到公司，开始是积极、向上的，八点上班他七点半就到，晚上下班以后还照样在办公室加班，但当一个新士兵变成一个“兵痞”，他就缺乏活力与激情了。当一匹马从战马变成懒马，变成病马的时候，这个马群一定会出现类似于传染病一般的普遍惰怠与散漫，普遍的不想作为。
