成功的总经理之所以乐意冒险，部分原因是因为他们觉得会交好运。调查中，21％的总经理认为他们比竞争对手幸运一些，60％的总经理认为，碰到好运气在他们的成功里起了一定作用，甚至是非常重要的作用。
就像是帕尔公司的创业者之一的帕尔博士一样，碰到克拉斯纳夫是他的运气，也是他的机会。如果他没有克拉斯纳夫那样的经营管理人才帮助他创业，单凭他的过硬的科学理论和技术所做出的贡献也成不了什么大的气候。
所有公司都是同样过来的，上帝不会亏待每一个人。区别在于，当这种机遇来临的时候，他们是否具有马上识出它的灵感和利用它的坚韧不拔的精神。某些领导者的成功，是因为他们有抓住良机的能力，并且有抓住机会死死不放的魄力。所以幸运之神总是对他们特别优待。
5、对前景充满信心
休否，大人吉。其亡其亡，系于苞桑。
——当公司经营情况马上要发生质变时，经营者更要时刻具有忧患意识，否则功败垂成。
一系列研究显示，人们在经历长时间的成功后，较难做出明智的决定。正如有的学者所指出的，成功者不容易放弃自己的想法。在科技股热潮时备受追捧的思科公司，尽管后来其股价狂泻，需求下降，同类相继受挫等迹象日益明显，但总裁钱伯斯觉得，既然思科以往能连续40季度保持增长，不信将来保不住这个势头，因此过分强调“对前景充满信心”，在2000年12月仍预测有50％的年增长。
2001年的春天，一个似乎与失败绝缘的季节，思科猛然遭受了惊人的重挫，之所以说惊人，不仅仅是因为其速度之快、数字之大（它的股票一年之内跌了88％），而且因为它不是一般的公司，它是一向被人们认为前途无量的思科。而人们之所以有这种预期是基于一个能量被过分夸大了的信息技术系统：在互联网狂潮的喧嚣鼓噪中，人们觉得这个系统完全能够让思科的经理们“实时”地掌握供给与需求，保证他们能够做出精准的预测。结果呢？技术的确是伟大高明的技术，无论从哪个角度来讲都是。可预测却失灵了。为什么？因为思科的经理们从来就没有考虑过万一这个预测模型当中一个关键的假设不成立的时候方程的结果会怎样。这个假设就是：增长。也难怪啊，一家已经连续40个季度保持增长的公司，你有什么理由怀疑它的明天会更好呢？
不但如此，直到已经有迹象表明大事不好的时候，思科的管埋者们还沉醉在这个玫瑰色的假想之中。公司的客户开始倒闭，供应商们也在发出警告：需求可能会萎缩，竞争对手纷纷落马，甚至连华尔街都在怀疑网络设备市场是否已经急转直下。而此时思科在想什么？“对于整个行业以及思科的未来，我从来没有什么时候比现在更加乐观。”这是2000年12月约翰·钱伯斯的原话，当时他还在预测第二年公司的业绩又会有50％的增长。
钱伯斯到底怎么想的？在波士顿学院社会学家黛安娜·瓦汉的《挑战者号发射决策》一书中曾经提到，人们是不会轻易让自己的思维模式投降服输的。“就算他们觉察到有一些不对劲的迹象”，她写道，“人们也常常会把它置之脑后。直到最后他们最终碰上了一桩强烈到无法忽略，清晰到无可辩驳，痛苦到无可置疑的事实，而且这一事实残酷地验证了先前的那些征兆时，才会迫使他们打破自己长年累月、小心翼翼建立起来的心目中的世界。”
对于豪情万丈的钱伯斯来说，不到2001年4月份，铁的事实就来了：一落千丈的销售业绩迫使公司吞下250亿美元的闲置库存，并且裁员8500人。
共同制造一块大蛋糕
原文：《象》曰：出门同人，又谁咎也！
释义：《象辞》说：一出门便能与人和睦相处，又有谁会来危害你呢？
释例：与别人的公司多实行战略联盟，以求双方效益共同提高。
1、审时度势，远交近攻
同人于门，无咎。
——合作的对象应在亲戚朋友的基础上加以扩充，致力于战略联盟。
当今世界摩托车销售中，每4辆就有一辆是“本田”产品，从这个数字里可以看出“本田”销售网之大。但如此庞大的销售网却是从日本的自行车零售商店开始起步的。
1945年，第二次世界大战结束，本田宗一郎搞到了500日本军队用来带动野外电台的小引擎，他把这些小巧的引擎安到自行车上，这种改装的自行车非常畅销，500辆很快就售完了。
本田从这件事上看到了摩托车的潜在市场，成立了“本田技研工业株式会社”，决定开创摩托车事业。
一批批可以装在自行车上的“克伯”牌引擎生产出来了，光靠当地的市场是容纳不了的。本田宗一郎面临着如何将产品推销出去的问题。
本田找到了新的合伙人，他叫藤泽武夫，过去是一位对销售业务自有一套的小承包商。
当本田与藤泽商量如何建立全国性的销售网时，藤泽建议说：“全日本现在约有200家摩托车经销商店，他们都是我们这样的小制造商拼命巴结的对象，一向心高气傲。如果我们要插入其中，就得损失大部分的利益。但同时，你不要忘记，全国还有5万家自行车零售商店。对他们来说，既扩大了业务范围，增加了获利渠道，同时又能刺激自行车的销售。加上我们适当让利，这块肥肉他们不吃吗？”本田一听，觉得是条妙计，请藤泽立即去办。
于是一封封信函雪片般地飞向遍布全日本的自行车零售商店。信中除了详细介绍“克伯”引擎的性能和功效外，还告诉零售商每只引擎零售价25英镑，回折7英镑给他们。
两星期后，13000家商店做出了积极反应，藤泽就这样巧妙地为“本田技研”建立了独特的销售网。本田产品从此开始进军全日本。
摩托车经销商店离本田虽然“近”，对销售摩托车业务熟，并有广泛的业务网络，但是近而不“亲”。
自行车零售商距本田虽然“远”，对本田产品销售业务不够熟，大多是自行车客户，但是远而有“意”。在“本田技研”的起步之初，“远交近攻”发挥了显著的威力，显然是条上策。
2、寻找盟友，强强联合
同人于宗，吝。
——公司间的合作要在双方自愿的基础上，强迫是不利于双方合作的。
强强联合必须做好五个方面的工作：
（1）制定战略。这项工作通常包括分析环境以明确来自于竞争对手的威胁和本公司所具有的市场机会，核查本公司的资源和生产能力，评估本公司在现有环境下的优势与劣势，然后在共同考虑本公司的长期与短期目标的基础上确定本公司的战略。在战略制定过程中，其关键，一是要明确本公司所具有的使命，这样，公司的长期目标才能随之而定；二是要从长计议，特别注重于相对竞争优势的取得，而不拘泥于一时一地的得失。
（2）评选方案。这项工作几乎同步于战略的形成。事实上，为最后确定战略，公司须对各种方案进行评选，比如是实行兼并战略还是收购方案？公司是依然独来独往还是参加战略联盟？等等。公司在评选这些备选方案时，除了应深刻而全面地领会这些战略方案之外，还须知道实施这些方案将需要的资源以及这些方案将对本公司文化所产生的影响。
（3）寻找盟友。如果以上所制定的战略要求建立一个联盟，那么接着就得寻找一个合适的合作伙伴。理想的合作者应能对联盟起到补缺的作用，比如各方能在工艺技术、市场、资源或操作技能等诸方面互补时，合作的机会就会增大。这就要求严格考察每个潜在的盟友，切忌匆忙择友。同时，应寻找那些与你具有共同经营思想的伙伴，至于合作者的财务状况与组织机构也应是稳定的。
（4）设计类型。建立何类型的战略联盟应贯彻因人制宜的原则，即对每个可能的伙伴，都应相应考虑联盟类型与构成方式。筹划联盟过程中，应由中上层经营人员的参与，这样可取得公司当局对联盟的支持和对联盟活动的协助。此外，应挑选善于在群体环境中开展工作的人担当联盟的管理人员，曾与合作对方打过交道者不失为有利的人选。
（5）谈判签约。联盟类型一旦确定，即将加盟的各方就要坐下来谈判，合作各方就目标、期望和义务等各抒已见，然后在取得一致意见的基础上制订出联盟的细则并签约实施。
3、运用之妙，存乎一心
同人，先号而后笑，大师克相遇。
——经营者应懂得以礼为先。
世界上最伟大的莫过于人，人身中最伟大的莫过于心。心，可以创造一切，可以毁灭一切；可以使我们上天堂，可以使我们下地狱。人心一善，一切的善也会随之而生；人心一恶，一切的恶也会随之而来。善恶的来源，始发于心灵。心灵圣洁，就使人生成为圣洁的人生；心灵恶毒，就使人生成为恶毒的人生。心灵高明，就使人生成为高明的人生；心灵鄙陋，就使人生成为鄙陋的人生。
日本人有习惯用“心”彼此交往的交际方式。这种非语言形式的交往，对有相同文化背景的外国人具有一定的难度。在商业交往中，日本商人“碰碰心”的游戏，是一种防卫武器，外国的商人难以掌握这种游戏规则。因此，日本商人交往中，乐于玩弄这种游戏。
在商业交往中，日本人彼此间使个眼色便完成了一次交流，外国人来说，就是“莫名其妙”了。和日本商人交往，千万不可小觑“碰碰心”的利害。日本商人虽然经常使用“碰碰心”的战术，但这专利不是日本商人的，而是日本文化特有产物。
《日本百事》一书中有这样的记述：“日本人认为腹中语言的交流是人际交流的最高方式。一个求助者是不能或不愿直接向朋友提出请求的，只暗示一下即可达到目的。所需要的帮助越大，暗示就愈为隐蔽。朋友当然没有必要硬要他直接讲出来，而是靠心去感觉。因为他们有共同经历、语言和文化，又在同样的社会环境里，所以他们之间不必用太多的语言进行交流。”
日本人对外界有一种本能的防卫心理，尤其是商人。因此对他们来说，用心心相碰来交流比“语言形式”更重要，“非语言交流”是以心的感觉为基础的，是用两千多年的文化经验堆积起来的。正因为如此，所以对谙熟“碰碰心”游戏规则的外国人更加敬佩。在商业交往中如果你能玩好这个游戏，并能确切掌握这个游戏规则，你就首先从心理上或者精神上战胜了对方。如果一个外国人只能说一口流利的日语，但对“碰碰心”的含义弄不明白，那么，隐藏在一番赞誉背后的，很可能是未表达出来的轻蔑。
4、最大的胜算是双赢
同人于郊，无悔。
——遇到十分合适的合作伙伴，一定要力图合作成功，这会给公司带来很大的效益。
以奥普康营销集团为例，它1998年把加拿大卡伯利饮料公司和加拿大二十世纪福克斯电影公司联合起来作奖券推销，通过一部动画片的发布把“加拿大饮料”和“福克斯”这两个品牌联系了起来。该项目的主要参与者获得了突破传统的销售渠道：福克斯公司在杂货店中得以亮相，卡伯利在影带零售店和批发商中赢得注意。
在许多情况下，通过合作，一个品牌有机会借用另一品牌的形象来改变消费者对它的看法，这一点也同样很重要。高德布格称这肯定也是奶拓公司这家奶制品生产商决定与索尼美洲电脑娱乐公司在由詹雷帝营销代理公司设计的促销计划中联手合作时考虑到的因素之一。在该计划中，年轻人购买一支奶拓公司的产品，就有机会赢得一套索尼电脑娱乐系统。该计划实行后立竿见影。对奶拓公司来说这意味着奶制品的品牌上有了增加索尼烙印的机会，使得他们更接近目标。作为回报，索尼在其目标听众面前则增加了亮相的机会。
米勒杰因公司和哈雷—戴维森公司两年的品牌合作就是一个成功的典范。他们的这场联姻始于米勒杰因赞助了哈雷—戴维森公司在威斯康星州举行的95周年庆野餐会。此后就引发了在美国、加拿大等20多个国家展开的促销活动。品牌合作对重振米勒杰因品牌做出了重要贡献。
运筹管理决定效率
原文：《象》曰：火在天上，“大有”；君子以遏恶扬善，顺天休命。
释义：火焰高悬于天上，象征太阳照耀万物，世界一片光明，农业大丰收，“大有收获”。在这个时候要阻止邪恶，颂扬一切善行，顺应天命，替天行道，以保护万物性命。
释例：《诗经》里说：“自今以始，岁其有。”岁其有，是指丰年的意思。公司在经营业绩辉煌时，经营者一定要鼓励进取精神，杜绝日渐滋长的歪风邪气，以求不断完善。
1、竞争优势的核心能力
无交害，匪咎，艰则无咎。大车以载，有攸往，无咎。
——经营者要对员工进行培训，使其成为勤学好问的人。
杰克·韦尔奇刚从通用电器公司董事长职位退下来，就做起了咨询和培训顾问。在他看来，一个组织的学习能力，是其竞争优势的核心，恰当的技术与影响巨大、以社交为基础的学习相结合，正成为公司成长的基本战略。事实上，营造一种使员工沉浸其中的气氛，使公司成为一个以创新为指向的“学校”，使工作成为“被支付报酬的学习”，就是被称为“韦尔奇主义”的GE文化的核心。
经营学上所说的“学习”是指一个有特定业务组织的学习，与“在校学习”有一定的差异。学习首先是一种对既有状况不满足的心理状态，一种对组织既成的基本商业假设、被认为理所当然的经营理念、组织成员逐渐养成的思维方法的反省和调校的能力，其次才是技能的学习。
