寻找企业的“第二曲线”
纵观30年来的中国企业史，曾涌现出无数叱咤风云的商业精英，也出现过太多昙花一现的财富游客。这些昙花一现的企业，多是因为缺乏抵挡抵御未来发展的竞争力而衰落。
面对日新月异的市场变幻，企业必须能够掌控未来，并做好过渡发展的准备。简单地讲，一个产品（一个战略模式）都是有生命周期的，这就需要企业家们高瞻远瞩的规划未来，找到新的产品、业务等，以此让企业走得更长远。
管理思想大师查尔斯·汉迪将从拐点开始的增长线称为“第二曲线”。按照他的观点，任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点（增长的极限），持续增长的秘密是在第一条曲线消失之前开始一条新的S曲线。在这时，时间、资源和动力都足以使新曲线度过它起初探索挣扎的过程。然而，这个时点又恰好接近顶峰，公司处于此时点也就是处于黄金时代。企业管理者很少有勇气在公司高歌猛进的时候转弯，或者创造新路径，投入充分的资源来培植一种短期内没有收益的业务。通常的情况是，直到现有的成长曲线明显下滑时，企业的领导人才想到另辟新的成长曲线。对此，管理思想大师查尔斯·汉迪警示道：“当你知道你该走向何处时，你往往已经没有机会走了。”这个理论简单而言就是，无论这个产品利润如何的丰盈，都将随着一定的年限而老化，因此，企业必须随时准备变革，一旦时机成熟，就应该坚定不移地执行自己的新业务计划，避免旧业务跌进企业发展的低谷。
实际上，很多企业都很难做到。正如上所言，在很多时候，此时的企业风头正劲，利润丰盈，谁愿意冒风险尝试呢？当企业经过第一条曲线顶峰、开始走下坡路的时候，第二条曲线已经渐行渐远。柯达在10年前是民用胶卷市场的领头羊，企业在充满喜悦的心态下，忽略了数码这道第二条曲线，仍是拼命地构建民用胶卷市场，甚至在中国还收购了乐凯。在这种思想下，柯达被富士等企业瞬间超越，成为一个衰老的巨人。实际上，柯达早就研发出了数码相机。后来的事实证明，早在10年前柯达推出数码相机的时候，可谓是转型数码的最恰当时期，而柯达以自己的短视放弃了这个机会。与柯达遭遇类似困境的还有英特尔。作为计算机时代的巨人，英特尔一直执行通过打压对手来掌控市场的战略，结果在过度“战争”中忽略了时代变迁、需求变化，最终迷失在后PC时代。事实上，他们都是被市场所遗弃，在保市场份额的消极思想下，而忽略了未来。王传福在电池做到巅峰的时候，既没有采取对对手打压的策略实现领跑，也没有通过不断扩张来保现有市场份额，而是想到了未来———找寻第二条曲线。于是，汽车产业成为比亚迪的第二条曲线。当汽车成为比亚迪的第二条曲线时，王传福又快速地将汽车产业分作两个阶段，传统汽车既是比亚迪的第二条曲线，同时还是汽车产业中的第一条曲线，此外王传福又把新能源的电动车规划成汽车产业中的第二条曲线。这些具有危机感和敏锐感的战略思维，确实值得我们借鉴。
那么，企业如何做到思维超前呢？作为企业管理者，必须具有战略眼光。首先，要居安思危，必须早早地看到所从事业务的天花板，不断找寻新的发展空间、新的市场机会，找到“第二条曲线”。这就需要企业家做到五看：一是看国际大势。在市场营销、消费趋势上，国外的今天往往就是中国的明天。作为企业管理者必须有敏锐的思维，经常地了解国际市场趋势、国外消费趋势。二看国内市场。一定要深入地了解国内市场特点，特别是本行业的对手都在做什么，行业存在哪些弊端、问题。三看消费者。对消费者的了解和洞察，一定要跳出行业外，切实地了解消费者的真实需求。在这些需求中，哪些已经满足，哪些还没有满足，满足需求的企业还有哪些让消费者不满，等等。四是看国家政策。目前，国家有哪些新政策，或者哪些政策趋势等。只有深入了解，才能借政策东风。五是看自己。在这些信息中，哪些是自己能做到的，哪些是需要弥补的，自己还存在哪些差异化的市场机会，等等。
其次，作为创造未来的产品，企业家必须敢于创新、敢于面对新市场，让企业成为永不减缓的发动机，帮助企业脱离所谓的生命周期。就像美国企业家爱德文·兰德所说：“淘汰你产品的人应是你自己，而不是你的竞争者。”对此，汉迪还给出了三剂药方，以帮助企业家们尽早找到第二条曲线：一是更好、更快、更便宜的新技术；二是更智慧、更富有、更有选择性、更注重需求的新的消费者；三是更富发展潜力的新的待开发市场。
“预见未来的最好办法就是创造未来。”这话在很多需要辩论的场合经常被引用，但在实际中，创新所需要的巨大勇气和未知投入让许多人望而却步，但谁率先做到了，谁就能真正地引领未来。
案例·电动车：比亚迪未来的“第二曲线”
壳牌、BP这两家能源公司多年来的主要业务是石油和天然气，并在这些业务中赚了很多钱。但他们没有将自己定义成一家“从油井里打油”的公司，而是将自己定义成“新能源转换的领导者”，为此他们在很多新能源领域进行大量投资。实际上，这就是基于未来的品牌规划和战略布局。
做企业品牌如此，做企业业务模块也是如此，必须看到未来。IBM转型故事堪称最为经典的企业转型案例。2004年底，IBM甩掉20世纪80年代以来最富有标志性的资产，将其PC业务售与联想集团，被广泛视为告别传统蓝色巨人的转型之举。随后，蓝色巨人找到了一个价值5000亿美元的市场：不仅为企业提供与IT相关的服务，并进一步帮助企业改变商业流程，外包其核心业务以外的功能部门。实际上，多年来，PC业务的亏损也影响了IBM整体的利润率。IBM必须集中资源，对一些传统业务进行取舍与更新。于是，有了这次基于未来的转变。到2005年底，IBM成为IT历史上首家年收入达到1000亿美元的公司。这就是“第二曲线”的魅力所在。
相对IBM的彻底转型，比亚迪采取了两条路并举的路径。首先，当全世界都在关注“电池大王”王传福如何所向披靡的时候，他却快速进入了完全陌生的汽车市场；然而，当人们津津乐道王传福携传统汽车业务在市场上攻城拔寨的时候，他已经在着眼未来———开辟电动车行业。其实，这两次战略动作，都是王传福基于对未来的布局。
2003年1月，当时已是电池大王的比亚迪收购秦川汽车。外界反应几乎是批评声一片，甚至此举还被香港基金经理指为不务正业。对此，王传福则反驳对方只顾眼前利益，不知道为5至10年后的盈利做准备。当时他对枟汽车商业评论枠杂志记者说：“汽车动力电池项目将决定我们的未来。”实际上，王传福真正的着眼点不是传统汽油车，而是凭借在电池技术上的优势发展电动车，因为电池是电动车的灵魂。为此，他专门成立了研究项目组，专心研发电动车的电池。
2005年9月，比亚迪F3上市，并迅速燃起熊熊的热销烈火，外界几乎忘记了王传福还在做电动汽车。但是1年后，也就是在2006年11月的北京车展上，比亚迪却突然展示了铁电池概念车。随后，铁电池技术横空出世。比亚迪特意提出了ET‐power（铁动力）概念。它是以其在电池领域里的最新发明“铁电池”为核心技术支持的新汽车动力体系。E表示环保和电力（environment和electric的首字母），T表示技术（technology），power则表示动力和能量的意思。同时“ET”众所周知还是未来和科幻的含义。此时，大家再次竖起耳朵，并投来不解的目光：比亚迪要做什么？
实际上，随着比亚迪电动车研发的深入，也面临了一些现实问题：首先，充电将是个大麻烦。即使在深圳，市区也几乎没有任何这方面的配套，唯一能找到的两个专业充电站就是比亚迪同南方电网合作的大运会配套示范电站。如果用普通民用电源为电动车充电，它9个小时的充电过程将是对耐心的极大考验。此外，由于产品刚推出，其所用电池也必将需要更新换代，目前在纯电动模式下，它只能跑100公里左右。面对这些现实问题，比亚迪采取了过渡产品策略，即先推出双模电动车，电用完了可以使用油，至少目前加油站还是星罗棋布的，加油更是非常容易。王传福说：“纯电动车时代有很多难以逾越的障碍，比如大规模的全国充电站，这不是一家公司可以做的。纯电动车电池又大，价格又贵，这也是一个障碍。也就是说两个障碍：密集的充电站和成本。比亚迪折中了一下，推出双模电动车。这个概念本身也有一定的创新。”
2008年12月，全球首款混合动力汽车F3DM正式上市。这种花了5年、投入500名研发人员和逾10亿元人民币研发出的油电混合动力汽车可以像手机一样，在家用插座上充电，突破了电动车需在专业充电站充电的瓶颈，并可单独使用电驱动，最高时速150公里，续航里程达100公里。相比之下，当时掌握双模技术的另外两家公司———通用和丰田所销售的电动车，一次充电则只能行驶25公里。
在比亚迪F3DM双模电动车的发布会上，王传福认为，汽油柴油等不可再生能源在21世纪将会走入末路，新的替代能源的开发利用势在必行。在汽车业内，燃机时代即将走向结束，所有内燃发动机汽车生产厂所运用的那些技术将被终结，如四轮驱动技术、变速箱技术、燃油喷射技术等将会变得毫无用处。全球汽车也将进入一个新的驱动时代，电动汽车将会扮演中流砥柱的角色，而电动汽车并不需要诸如四轮驱动、变速箱、燃油喷射等技术。用王传福的比喻就是：就像上一次产业革命“电子表对机械表的冲击”一样猛烈。随后，F3DM双模电动车在深圳面向个人销售。此外，还向投放深圳市场的纯电动出租车E6.至今，累计运营里程数已超200万公里，接受了真实路况的全面考验。
在这样的背景下，比亚迪于2009年下半年完成了两大布局：首先是建成比亚迪惠州产业园，基地将担负起比亚迪电动车核心技术———铁电池的生产任务。此外，在2009年7月25日，比亚迪开始全盘接手停产达一年之久的美的三湘客车项目，并宣告在此基础上投资30亿元，在长沙新建新能源汽车生产基地，以承担年产5000台B6、B9纯电动大巴和10000台底盘的产能任务。2010年9月30日，上述长沙基地生产的纯电动客车K9，在巴菲特和比尔·盖茨的共同注视之下，缓缓下线。当日，长沙市政府跟比亚迪签下了采购1000辆K9的意向协议。好消息接踵而来，比亚迪与南方电网公司、湖南省电力公司先后签订兆瓦级储能电站合作框架协议。在此之前，比亚迪位于深圳坪山总部的1MW固定式储能电站项目、200KW移动式储能电站项目都已通过整体验收。目前，纯电动大巴K9相继在深圳、长沙投入试运营。比亚迪已经逐步铺开新能源汽车的布局，成为国内乃至全球新能源汽车的领跑者。2010年电动车大会，比亚迪提出城市交通电动化的战略布局，大胆构想个人用车、出租车、公交车等传统燃油车在未来将会被电动汽车全面替代，无污染、无噪音、零排放的“绿色”城市已经向我们迎面驶来。
对王传福的疯狂举动，日本枟日经产业新闻枠曾经评价道：“三年前王传福总裁提出比亚迪进入汽车市场的目标时，很多人只是付之一笑。而今，‘环保车时代’在中国似乎有了实现的迹象。正在传统汽油车领域稳步前进的比亚迪说不定就是新一代汽车的黑马！”
在2011年第14届北京科博会中国能源战略论坛上，北京汽车行业协会会长、中国汽车工业咨询委员会副主任安庆衡透露，未来十年有关部门将投入1000亿元打造新能源汽车产业链。中国汽车工程学会副秘书长张进华表示，新能源汽车将于2015年真正走进百姓生活。安庆衡表示，最近由工信部牵头制订的枟节能与新能源汽车发展规划（2011—2020年）枠，已会同有关部门联合上报国务院。根据规划，2020年中国新能源汽车销量规模将达全球第一，新能源汽车或以纯电动为主。
除了将铁电池装在电动车外，王传福还开拓了海外市场，将电池技术应用到多个方面。2010年9月14日，比亚迪跟美国洛杉矶市水电局签署可再生储能电网项目合作计划。此项合作将在位于洛杉矶特哈查比山的松树风力发电站安置5~10兆瓦的电能储存部件，这种效用类似于电池的储能部件，将会提高洛杉矶水电部的电能可靠度，并将可再生风能和太阳能结合系统融入到洛杉矶水电部庞大的新一代组合中。洛杉矶市水电局是美国最大的地方性水电公司，拥有130兆瓦（MW）风力发电厂和5兆瓦太阳能源站，为超过410万居民提供服务。此前的8月，加州通过的最新法案要求洛杉矶市将通过电力器械实现能源的存储，并规定这些共有设备在2016年之前投入使用。
实际上，这些信息都给王传福带来了无限喜悦，这也说明他已经做到了“走一步，看三步”。这些基础设施的配备和政策扶持，将大力推动比亚迪电动车的发展。而国际上的可再生储能电网的应用，又为比亚迪的未来发展开辟了新航线。由此可见，王传福的第二条曲线一直在不断地延续，指向未来。
本章启示
如何找到未来的“第二曲线”？
管理大师加里·哈默在枟管理大未来枠中说：“人类被束缚在地球上，不是因为地球引力，而是缺乏创造力。”实际上，一个企业能够走多远，取决于其产品能否通向未来。只有不断创造通向未来的产品，才能让企业突破生命周期。找到创业未来的第二条曲线，你需要假设自己已经靠近第一条曲线的顶部了，这样才能够保证企业永远做到未雨绸缪。
一是创造力：发明“第二曲线”。
靠网上书店成长为互联网巨头的亚马逊，一直在努力寻找新的曲线。从成立开始，亚马逊就尝试将触角伸向众多十分陌生的领域，先后涉足网上轿车销售、进军移动商务、收购网上家常食品销售商HomeGrocer 。com公司35%的股份、斥巨资组建网上酒饮料超市WinShopper 。com？ ？最终，逐渐成为在线零售业的领头羊。目前，亚马逊的创新探索仍在继续，不断创造全新的网络技术和商业模式，继续构建未来。亚马逊的实践告诉我们，没有现成的新曲线，企业必须“发明”新曲线。那么，如何“发明”新曲线呢？最关键一点就是———勇气。企业要敢于不断否定自己，随时抓住新的市场机会，为企业寻找未来顾客。实际上，不论企业生产或销售何种产品，都终将被淘汰。而随着消费的快节奏，消费者心理的快时尚等趋势到来，产品的淘汰速度比以往任何时候都快。因此，企业必须敢于自我淘汰，并自我创新市场。
二是竞争力：让未来照进现实。
近几十年来，由于同业激烈的竞争，许多一度是业界领导者的公司，如施乐公司、通用汽车、西屋电气、大众汽车等，纷纷采取行动，企图赶上产业前进的脚步。目前，能否创造未来已经成为企业战略竞争力的关键。作为长久发展的企业，必须学会“走一步看三步”。当王传福看到传统汽车市场的时候，也远见地看到新能源汽车的未来趋势，并做着积极的筹备，最终一炮走红。企业如何找到未来竞争力呢？一是看世界发展趋势，以此找到市场的未来走向。随后，根据企业的可控性资源进行落地。二是从国家政策出发，找到未来具有发展空间的产业。当然，企业可以采取两步走战略。既精耕现有的市场，同时从原先分散配置战略资源转向集中配置战略资源。就像王传福，一面快速发展传统汽车，一面深入研发电动车。
三是应对力：要敢于面对困境。
实际上，很多企业无法具备较早的意识，或者找到第二条曲线。因此，若企业遭遇危机，管理者必须敢于面对困境。1992年的IB M 曾经濒临死亡，公司健康状况跌破了警戒线。董事长郭士纳大刀阔斧地裁员，甚至将IB M 赖以成功的经营理念全部推倒重来，方使IB M 在此后几年内重回良性轨道，进而成就了百年基业。这个鲜活的例子其实告诉我们，当企业面临发展危机时，只要敢于应对，淡定面对，就能找到全新的处理，即第二条曲线。
四是核心力：要让产品变绿。
进入21世纪，消费者更加理性，消费理念更加科学，越来越多的主流消费人群更加关心购买产品的环保性能，尤其是80后、90后的消费者往往把环保指标作为购买决策的第一标准。购买的产品在生产过程是否环保，购买产品是否可以节省能源，购买的产品的企业对保护生态环境是否有贡献等，这已经成为未来的消费主流趋势。现代企业必须开始学着“染绿”、“漂绿”。在今后30年，面对气候变化，面对能源危机，如果没有绿色行为，不绿色经营，企业注定无法走远。
