一家希望在市场上保持领先的公司，最重要的工作之一，就是了解消费者的“痛点”，并缓解它们造成的痛苦，将痛点进行分类和组合，这就可能成为产品创新的源泉。
痛点是一切产品的基础
一位保险销售员向女企业家推销保险。后者听完介绍后说：“有一回我在商城看到了一串白金钻石项链，的确很漂亮，可是30万元一套啊！这套项链我梦寐以求很久了，也去看过好几回了。当我准备付款买下时我问自己，不买会死吗？不会死。有别的东西代替吗？当然有。这次保险，我同样也要这样问自己。如果我不买保险，难道会死吗？”
听了女企业家的话，保险销售员回答说：“人不买保险不会死，但如果死的时候会死得很惨。当然不是你死得惨而是那些依靠你的人会很惨。因为你死后你是什么都不需要了，但是活着的人呢，他们万事艰难，什么都需要。保险是唯一能让他们获得最大保障的方法，没有任何东西可以替代。”这一番话，成功地说服对方买了保险。
保险销售员找到了客户的痛点。有时候，极力向客户渲染“不买某件产品的痛苦”，而不是像传统营销方式那样总是推崇“购买产品能得到的良好体验”，反而更能取得意想不到的效果。
移动电话并不是苹果公司发明的，但是，乔布斯认识到，消除消费者的“痛点”（pain point），也就是制造更好的手机，改善消费者的生活。而后，我们看到的结果是，一个以消除消费者的“痛点”为主导的苹果，颠覆了一个以产品功能为导向的诺基亚。
乔布斯就曾经提到，他们一开始并没有想到一定要制造一个iPhone，而是他和公司高管每天坐在一起经常抱怨他们有多痛恨自己的手机时，他们意识到，公司的消费者可能也有同样的问题。
一款产品的成功往往来源于对用户真实需求和场景细节的深刻理解。比如，QQ诞生初期之所以击败了更早流行的舶来品ICQ，正缘于其一项关键性创新：ICQ当初将用户资料、好友关系等数据都保存在客户端即电脑上，但在2000年前后的中国，用户上网环境多为网吧，一旦换台电脑所有好友就都消失不见了，而QQ作出的改变就是将所有资料都保存到服务器上，让用户无需再担心这一点。
现在看来，这是个非常容易得出的洞察，不是吗？但轻易得出的事后往往忽略了那些真正在背后起作用的因素：产品经理对未知世界的好奇心，对那些看似不起眼细节的敏锐捕捉等。从一线产品经理的独特视角出发，深度观察三四线地区用户对于移动互联网的需求痛点。
有人调查中国最活跃的手机用户有几个品牌，苹果、小米，还有三星Note，有的人做深入调研时，做产品经理一定要知道得女人者得天下，你搞定女生用户就能搞定大部分用户王国。产品调查女生为什么会用三星Note手机，因为Note手机能让女生显得脸小，这是一个很痛点的需求。
优秀的产品经理往往比普通用户对产品本身更加敏感。他们多数会体验更多的应用，也善于从散布的案例中归纳出用户潜藏的呼声。作为产品的运营和设计者，他们又有渴望、有激情、有机会将自己对产品的体察，将既有产品不完美或者未能解决的问题的感受融入到自己的产品中。
一家希望在市场上保持领先的公司，最重要的工作之一，就是了解消费者的“痛点”，并缓解它们造成的痛苦，将痛点进行分类和组合，这就可能成为产品创新的源泉。
让用户由“痛”变“痛快”
成功的互联网产品，无不都是满足了用户的一个或者多个痛点。微信一开始的成功源于它可以语音发信，这点利用了用户懒惰的特性，让用户用起来很方便，继而很爽。QQ通讯录的成功源于它可以将通讯录同步到云端，在能进行批量处理通讯录的同时还避免了通讯录的丢失，因此用户用起来也必然很爽。
消费者确实需要新产品、新技术、新功能，但是创新一定要实实在在从消费者的需求出发，产品设计理念应该是面向广大消费者的，要让消费者使用起来方便和放心，而不是一味地标新立异，制造一些不切实际、只有噱头没有实用性的产品。
寻找用户的需求和痛点，是在做产品的时候首要考虑的问题。你的产品满足了用户的哪些需求？用户用起来会不会很爽？如果你觉得找到了用户的痛点，那么就去看看你的产品是不是真的能让用户爽起来。
国外某网盘产品经理想设计一个网盘，但又不清楚产品能不能满足用户的需求。于是，他没有做任何与产品设计相关的工作，只是把此网盘的产品大概型态和操作流程拍了个视频放到网上，统计需要此网盘的用户数量，需求量达到一个数字级别后才开始进行产品设计和开发。这样就避免了产品设计出来后没有人用的恶果。
无独有偶，国内某皮鞋批发商，专门去各个皮鞋批发地拍摄各式各样的皮鞋相片，然后通过邮件等方式发给朋友、网友等，看看哪种皮鞋需求量最大。等有人想购买皮鞋时，这个批发商再去批发地购买，再邮购给终端用户。
这两个例子充分说明了：我们在设计产品的时候也应该知道，在着手做之前，应该要清楚这个产品成功的几率大不大，用户是不是喜欢，在有一定把握的时候再开始动工！
创新要为顾客带来价值，在流行创新的今天，只有为顾客带来价值的创新才能真正实现市场价值，也才能实现创新的最终目的。
2010年1月27日的苹果公司新品发布会上，当乔布斯穿着那套千年不变的黑衣蓝裤出现在人们眼前时，所有人都将目光聚焦在他手上那看似笔记本电脑，却更像个超大手机的东西。ipad，打破了所有人的眼球。平板电脑，作为笔记本电脑的浓缩版，在之前的十年里三星、惠普、宏碁、联想甚至微软都曾经推出过，它的功能强大，试图取代笔记本电脑，但是在市场反映上却是不温不火。可是，乔布斯成功了，“比笔记本电脑更具亲和力，比智能手机更强大。”这是乔布斯对ipad的定位。ipad可以打游戏，听音乐，画画，看电影，写点东西……它如此小巧，680克的重量，长不到25厘米，只有1.25厘米的厚度，像一本大书，你可以把它揣在包里，随时拿出来享用。更重要的是，它解放了你的一只手，你只用一只手就可以完成对它的操控，很多购买者甚至将ipad带入厕所，ipad不仅让人重新衡量了上厕所的时间，更让人重新定义了笔记本电脑。
从消费者角度出发，洞悉消费者内心真正的需求，是在创新产品之前需要做的基础工作，只有这样，新技术才能从科研成果的陈列品中走出来，进入消费市场和大众生活，也才能为企业注入新的活力、带来新的盈利增长点。
不要相信用户的嘴，相信他们的腿
福特汽车公司创始人亨利·福特说：如果在汽车时代早期询问客户有何需求，很多人可能都会回答说“要一匹跑得更快的马”。用户压根不知道自己需要什么，直到你把它摆在他面前时，乔布斯如是说。
100多年前，福特公司的创始人亨利·福特先生到处跑去问客户：“您需要一个什么样的更好的交通工具？”几乎所有人的答案都是：“我要一匹更快的马”。很多人听到这个答案，于是立马跑到马场去选马配种，以满足客户的需求。但是福特先生却没有立马往马场跑，而是接着往下问。
福特：“你为什么需要一匹更快的马？”
客户：“因为可以跑得更快！”
福特：“你为什么需要跑得更快？”
客户：“因为这样我就可以更早的到达目的地。”
福特：“所以，你要一匹更快的马的真正用意是？”
客户：“用更短的时间、更快地到达目的地！”
然而，福特并没有往马场跑去，而是选择了制造汽车去满足客户的需求。
由于用户基于他们的阅历与认识，他们习惯把自己的需求套到现实中可实现的方法或物质中。所以，回答一匹跑得更快的马，并不意味着这就是他们的需求。
福特是一个商业的天才，更是产品的天才。
他可以发现人们需要“更好的交通工具”这个大需求，并肯定了这个需求的渴望程度会随着社会交往的扩大越来越强，同时他也肯定了“更快的”这个用户的首要期望，结合这个期望开始思考。然后，他又判断出汽车比火车有更低的成本，而且对于用户更有价值，将会替代火车。最后，他用“汽车”而不是“马”来实现需求、满足并超越期望，同时引导用户往下的进一步需求和期望，于是，他的商业回报自然而然的产生了。
很多人不能做到准确地分析客户需求，是造成上述尴尬局面的主要原因。那么，什么才是客户真正的需求？上面那个福特先生与“我要一匹更快的马”的故事很好的说明了这一点。
客户需求有显性需求和隐性需求两大类。我们通过市场调查得知的往往都是一些诸如“我要一匹更快的马”这类显性需求。客户的显性需求并不是客户的真正需求。企业需要根据所收集的显性需求信息进行深度挖掘和捕获，以了解客户的隐性需求是什么，进而分析出客户的真正需求是什么（例如：用更短的时间、更快地到达目的地）。这就是一个需求分析的过程。
乔布斯所言：“我们的任务是读懂还没落到纸面上的东西。”实际上就是对客户隐性需求的深度挖掘，就是客户需求分析。
一个卓越的设计者，自己会作为用户的一部分深入了解他们，并带着用户一起走。听到“更快的马”以后，他们会先去考虑需求是“更好的交通”工具，然后再结合“更快的”这个主要期望，从而引导需求，并获取更丰厚更长久的商业利益和用户双赢。
洞察需求，其实就是在分辨“更快的马”这句话中，究竟“马”是需求？还是“更快”是需求？
