瑞士心理学家荣格曾将人的性格分为外倾型和内倾型两类。具有外倾型性格的人开朗、活泼、善于交际，具有内倾型性格的人孤僻、恬静、谨慎。因此，领导者在批评教师时应根据其性格的不同，采取不同的方式。批评具有外倾型性格的教师时，要多用直率的语言和干净利落的谈话；批评具有内倾型性格的教师时，尽量用委婉的语气和谨慎的谈话。
批评具有中间性格的人时，领导者随机应变，因人而异。
对认错态度较好的教师来说，领导者的指导性批评无异于一支清醒剂，会使其心服口服；对上进心不强的教师来说，领导者除了谆谆教诲外还必须为他们树立学习的榜样；对于那些无视批评、屡教不改的人，领导者在严厉批评的同时，还要采取一定的处罚措施，以儆效尤。
(六)渐进批评法
作为具有压力性的评价，批评能够对人们的心理造成一定的威压。被批评者心理负荷的大与小又和批评的直接程度、集中程度和批评措辞的激烈程度成正比。即批评的方式越直接，批评的刺激就越多；批评的态度越严厉，给人们造成的心理负荷就越重。
是否采取直截了当的批评，校长还应该视教师的心理承受能力而定。胸怀坦荡、性格开朗的教师的心理承受能力要强一些；虚荣心强、娇生惯养的教师的心理承受能力会弱一些。对心理承受能力弱的教师进行批评时，领导者要根据其心理特点，采取渐进批评法。
对于自尊心较强的教师，宜用渐进式批评法。即批评时对错误不“和盘托出”，而是逐步传达出批评信息，使对方逐步适应，逐步接受，这种方式不至于一下子谈崩。
这时，校长应该尽量和犯错误的人一起分析这件事情为什么错，错在哪里，这样做的后果可能会怎样。
分析清楚之后，需要指出教师在什么地方出现了疏忽，在什么地方想错了对策。为什么错，由此可以提出对此事的几种不同的做法，并分析由此带来的不同的结果。
有了充分的分析，让被批评者心悦诚服地知道他的错误所在是关键的一步，但不是全部。进而您需要在分析的基础上提出问题的解决方案、错误的补救办法以及以后防范此类错误的措施。
(七)幽默批评法
幽默式批评就是在批评过程中，使用含有哲理的故事、双关语、形象的比喻等，缓解批评的紧张情绪，启发批评者思考，增进相互间的感情交流，使批评能有一个轻松愉快的气氛。幽默式批评在于启发、调动被批评对象积极思考。它以幽默的方式点到批评对象的要害之处，含而不露，令人回味无穷。但是，使用幽默式批评不要牵强附会，生拉硬扯，否则，将适得其反，给人一种画蛇添足之感。
总之，领导者在批评教师时要顾及教师的自尊心，切不可随便伤害。同时，领导者还要很好地控制自己的情绪，力争做到心平气和，冷静处理。
第五节 如何在学校中建立彼此信任的气氛
在学校里，信任可以增加教师的安全感，使教师团结奋进、开拓进取；在学校与学校之间，信任会使双方熟悉彼此交往的方式，稳定地增加合作，强化教师的忠诚度。
一、人际信任的作用
罗推尔认为人际信任程度不同的人，在面对同一问题或情境时，由于期待不同，将决定他们必然采取不同的方法。
他研究发现有宗教信仰的人比持不可知论、无神论或无信仰的人的人际信任程度高。他说：“很显然无宗教信仰的人对当今普遍为世人所接受的宗教都视而不见的话，那么他对别人表现出不信任的态度就不值得大惊小怪了。”罗推尔指出人际信任程度与社会经济地位有着密切的关系，来自社会经济地位高的家庭的孩子一般来说人际信任程度高，而来自下层社会的孩子由于不满现状和当权者的利益，似乎没有去信任别人；大学生人际信任的分值与父母的分值密切相关，这是由于为父母所信奉或支持的观点和态度很容易为自己的孩子所接纳造成的；罗推尔还发现人际信任程度与可靠程度有很大的关系，人际信任程度高的个体很少说谎或欺骗他人，也很少有偷窃行为。人际信任程度高的个体一般生活幸福，易为他人喜欢和尊重，并且多半会给他人提供机会，对他人的权利和价值比较尊重；人际信任程度高的个体很少有内心冲突、精神失常或顺应不良，他愿意结识朋友，善于处理人际关系。
二、在学校中建立彼此信任的气氛
(一)期望教师胜任工作
皮格马利翁效应是心理学上的重要理论之一。古希腊国王皮格马利翁爱上了自己雕塑的少女像，期望少女能成为自己的伴侣。他的真挚情感感动了爱神阿芙狄罗忒，爱神施加魔法赋予雕像以生命。最后，情人终成眷属。这个神话传说说明，良好的期望对人类行为产生的影响力是巨大的。
皮格马利翁效应在学校管理中应用很广。如果学校信任教师的能力，给他们充分的空间去发挥自己，具有爱心的教师将自动趋向于学校对他们的期望程度。学校越信任他们会把事情办好，他们就越有能力发挥自己的能力。
(二)注重感情疏通
在一个团结协作、友好互助的学校里，教师与教师间的交流充分，管理者传递的信息具有很大的权威性。教师不会对涉及自己切身利益的决策一无所知，更不会经常问自己：如果学校不能或不愿意遵守承诺，学校会让我预先知道吗？
人是有感情的，如果双方感情好，任何事情都好办；感情不和，就会造成阻力。因此，管理者应重视教师心理情感的协调，善于运用感情疏通拉近与教师之间的心理距离，建立起一种唇齿相依的关系。例如，真诚地肯定和赞扬人，会使人感到自身的价值得到了体现；热情地关怀人，将真诚的感情注入人的心灵，就能唤起被关怀者同样诚挚的爱。
专门研究信任的专家认为，情感的信任是低端的，高端是根据契约的关系形成的信任。人和人之间毕竟是有感情的，无论是制度框架下，还是其他形式下的信任，都离不开感情这个因素。但是必须最大程度把情感与制度分开来，从而推动学校健康有序地发展。
(三)鼓励教师自由交换意见
安排正式或非正式会议作为教师之间相互交流的途径，这样一来，教师之间的隔阂将会越来越少。当教师间的了解加深后，他们就能放松自己，这有助于培养教师的忠诚度和学校的凝聚力。要试着让教师了解学校工作中有关他们责任的情况，做到心中有数。
一般情况下，组织生活有助于教师创新能力的发挥。管理者要鼓励教师公开讨论新主意，并保证所有的建议都得到应有的重视。
在召开新意见讨论会时，可以要求出席者准备2～3个意见与同事讨论，记录所有意见并给予评估。对于无法采纳的意见，应当很得体地予以处理，并给出充分的理由进行解释，鼓励并提醒教师在学校中发挥其专业技能，并经常就与教学改革相关的意见展开公开讨论。
(四)加强文化的融合
只有教师发自内心地认同了学校的文化，才会真正做到心往一处想，劲往一处使。要使教师之间相互信任，就必须根据客观环境与学校的发展战略，建立学校自己独特文化理念，使教师达成对学校文化的共识，形成共同的价值观。只有这样，信任才有了坚实的平台。
信任是发挥教师潜能的重要因素之一。管理任何一个学校的基础，都应是相互关心、倾听、信任、尊敬。
（五）发挥领导作用
领导者确定组织统一的宗旨和方向。他们应当创造并保证让员工能充分参与实现组织目标的内部环境；他要为本组织的未来描绘清晰的远景；能建立信任，消除忧虑；鼓励和激励员工，并承认员工的贡献。简言之，校长要为学校描绘发展蓝图，要创造宽松和谐的工作环境，充分调动教职工的积极性。
（六)全员参与
所有人员都是学校的根本，只有他们的充分参与，才能使他们建立彼此信任的良好氛围，才能使他们的才干为学校带来收益。教职工应了解自身贡献的重要性及其在学校中的角色，接受所赋予的权力和职责，并解决各种问题。学校应当根据各自承担的目标评估其业绩。
